Een project van 2 weken managen (met Jenna Trunzo van Globant)

Lees het transcript:

We proberen onze podcasts uit te schrijven met behulp van een softwareprogramma. Vergeef ons eventuele typefouten, want de bot is niet altijd 100% correct.

Ben Aston:

Welkom bij de DPM-podcast, waarin we verder gaan dan theorie om deskundig projectmanagementadvies te geven voor het leiden van betere digitale projecten. Bedankt voor het luisteren. Ik ben Ben Aston, oprichter van The Digital Project Manager. In het digitale wilde westen dat we ons thuis noemen, is het niet helemaal verrassend wanneer we een project krijgen met een klein budget, een nogal onduidelijke scope en een strakke planning. Maar wat doe je als die korte planning slechts twee weken bedraagt? In de podcast van vandaag bespreken we hoe je een project effectief kunt plannen en uitvoeren wanneer er eerlijk gezegd niet genoeg tijd is om het goed te doen. Blijf luisteren als je wilt ontdekken wat je kunt schrappen en welke vormen van bezuinigen je project tot zinken brengen.

Ben Aston:

Vandaag praat ik met Jenna Trunzo. Jenna is Certified ScrumMaster, Certified Product Owner en projectmanager bij Globant, tenminste, ik denk dat je het zo uitspreekt. Het is een bedrijf in Raleigh, North Carolina. We gaan het hebben over haar reis naar het worden van projectmanager, die ze omschrijft als een gelukkig toeval. We komen erachter wat dat toeval was. Nu gebruikt ze haar vaardigheden om teams vooruit te helpen binnen dit bureau, dat veel praat over Agile. Daar wil ik het ook over hebben. Hallo Jenna, fijn dat je vandaag in de uitzending bent.

Jenna Trunzo:

Hoi Ben, heel erg bedankt voor de uitnodiging. En goed gedaan: je hebt het correct uitgesproken. Het is Globant.

Ben Aston:

Globant. Weet je wat Globant betekent? Is het gewoon een naam die een beetje klinkt als globaal, of zoiets?

Jenna Trunzo:

Ik zou graag een mooi verhaal verzinnen waardoor het interessant klinkt, maar eerlijk gezegd weet ik het niet.

Ben Aston:

Ik werkte vroeger voor een bureau dat FCV heette en mensen wilden altijd weten waar FCV voor stond.

Jenna Trunzo:

Inderdaad.

Ben Aston:

In werkelijkheid staat het nergens voor. Het stond ooit voor False Creek Ventures, maar dat klinkt niet echt goed en ook niet echt als een bureau.

Jenna Trunzo:

Dus verzon je gewoon verhalen?

Ben Aston:

FCV was het. Ja. Helaas klinkt FCV aan de telefoon als allerlei dingen, waaronder een soa.

Jenna Trunzo:

Dat is niet erg prettig.

Ben Aston:

Nee, dus je moet voorzichtig zijn.

Jenna Trunzo:

Zeker.

Ben Aston:

Hoe dan ook, genoeg over namen. Vertel ons eens wat je bij Globant doet.

Jenna Trunzo:

Ik ben hier projectmanager bij Globant. We doen van alles, van datamigratie tot kunstmatige intelligentie. Alles is projectmatig en het hangt er echt van af. Ik heb alles gedaan, van zeer kleine projecten tot het project waar ik nu aan werk, dat behoorlijk groot is. Er is hier veel variatie. We hebben in totaal ongeveer 8.000 mensen in het bedrijf. Ik zit hier in Raleigh. Op dit kantoor werken ongeveer 150 mensen.

Ben Aston:

Vertel ons eerst iets over jouw verhaal. Je omschrijft het als een gelukkig toeval. Wat was dat toeval? Je was grafisch ontwerper, werd marketingmanager en daarna projectmanager. Wat gebeurde er precies?

Jenna Trunzo:

Ik weet zeker dat er mensen zijn die vroeg in hun loopbaan in creatieve functies werken. Toen ik dat deed, werd veel werk uitbesteed en waren er niet veel banen beschikbaar. Ik kom oorspronkelijk uit Pittsburgh, Pennsylvania, en daar werkte ik in dat vakgebied. Er was gewoon niet veel werk. Toen ik naar North Carolina verhuisde, nam ik een baan aan als marketingmanager voor een makelaarsteam. Dat heb ik bijna tien jaar gedaan. Ik vond het erg leuk, maar wat ik in feite deed was projectmanagement; we noemden het alleen niet zo.

Ben Aston:

Juist.

Jenna Trunzo:

Ik kende een aantal mensen die bij dit bedrijf werkten en ik had verteld dat ik op dat moment een beetje ongelukkig was in mijn baan. Zij zeiden: “Je zou echt eens naar dit bedrijf moeten kijken. We zijn momenteel op zoek naar projectmanagers. Het klinkt veel als wat je nu doet.” Ik zei: “O, ik heb geen ervaring in de technologiesector. Ik weet het niet.” Ik stelde het een tijdje uit, maar uiteindelijk haalden ze me over en solliciteerde ik. Het is een van de beste beslissingen die ik heb genomen, dus het was inderdaad een gelukkig toeval.

Ben Aston:

Geweldig. Je deed dus feitelijk al projectmanagement, maar toen je bij Globant begon, wat ontdekte je daar? Wat waren de belangrijkste dingen waaraan je je moest aanpassen binnen een groot bureau?

Jenna Trunzo:

Op het meest basale niveau werkte ik voorheen vanuit huis en op afstand. Bij deze baan kwam ik naar kantoor, wat ook geweldig was. Maar er waren veel verschillende processen waaraan ik moest wennen en ik werkte met een ander soort klanten, met andere eisen waaraan ik moest voldoen. De overgang van vastgoed naar technologie was zeker groot. Er zijn verrassend genoeg overeenkomsten, maar er was ook veel nieuwe terminologie, nieuwe processen en nieuwe manieren om projecten uit te voeren. Het was een behoorlijke overgang, maar wel een heel goede.

Ben Aston:

Ik zag dat Globant veel praat over Agile-pods. Veel mensen praten over Agile en proberen het op verschillende manieren toe te passen. Pods lijken een manier te zijn die werkt. Kun je uitleggen in wat voor pod je zit en hoe die werkt? Hoe manage je jouw pod?

Jenna Trunzo:

Op hoofdlijnen werkt Globant met verschillende soorten pods. Er kan bijvoorbeeld een bouwpod of strategische pod zijn. Ik denk dat er in totaal vijf zijn. Voor dit gesprek zit ik in een hybride pod. Dat betekent in wezen dat we voor elke rol het talent zoeken dat geschikt is voor het project waaraan we werken en van daaruit een pod samenstellen. Het is eigenlijk een projectteam, maar het verschil is dat we voortdurend onze eigen doelen en verantwoordelijkheden beoordelen. Vervolgens maken we onze eigen methoden en meetwaarden om die doelen te bereiken. Naarmate de pod volwassener wordt, is het de bedoeling dat de sterkste leden die deze beoordelingen goed hebben doorstaan, nieuwe pods voor het volgende project ontwikkelen. Zij leiden dan de volgende pod.

Ben Aston:

Hoeveel mensen zitten er in totaal in zo’n pod?

Jenna Trunzo:

Dat varieert. Het kunnen er drie tot twintig zijn. In de pod waarin ik nu zit, zijn we met acht.

Ben Aston:

Hoe wordt zo’n pod bemand? Komt er een project binnen en wordt dat aan een pod toegewezen, waarna de pod moet bepalen wanneer en hoe het project wordt opgeleverd?

Jenna Trunzo:

Het project bepaalt wanneer en wat we opleveren. De pod wordt voor dat project samengesteld, tenzij de betreffende pod zo effectief werkt dat ze rechtstreeks van het ene naar het andere project of van de ene naar de andere klant gaan. Zo gebeurt het niet altijd, maar in een ideale wereld wel. Je zou in je pod blijven totdat die volwassen wordt en zich opsplitst. Het idee is dat je van project naar project overstapt.

Ben Aston:

De pods ontwikkelen zich dus voortdurend.

Jenna Trunzo:

Dat klopt.

Ben Aston:

Je zei dat je in een hybride pod zit. Binnen Agile, en vooral binnen Scrum, bestaat de rol van projectmanager meestal niet. Wat is jouw rol binnen die pod en welke functies vervul je?

Jenna Trunzo:

Ik doe veel traditioneel projectmanagement. Agile wordt soms nogal losjes gebruikt, toch?

Ben Aston:

Ja.

Jenna Trunzo:

Ik doe veel traditioneel werk, van budget en scope tot opleveringen. In relatie tot de pods gaat het meer om de gezondheid van het team en het project. Ik ben verantwoordelijk voor het onderhouden van die pod, de beoordelingen, de volwassenheid en dergelijke.

Ben Aston:

Vertel eens over die beoordelingen en volwassenheid. Doen mensen daarvoor tests?

Jenna Trunzo:

Niet echt tests. Het is meer een samenwerkingsproces waarbij je bij elkaar komt en bespreekt: “Hebben we de doelen gehaald die we aan het begin van deze pod voor onszelf hebben vastgesteld?” Wanneer we als groep en als team onze grondwet opstellen, beoordelen we elke drie tot zes maanden of we die nog naleven, of we het op de juiste manier doen en of we iets moeten aanpassen. Ik moet erbij zeggen dat dit voor ons een relatief nieuw concept is, omdat Globant ons nog niet zo lang geleden heeft overgenomen. We stappen dus over op hun manier van werken.

Ben Aston:

Dat zijn spannende tijden.

Jenna Trunzo:

Zeker.

Ben Aston:

Ik vraag mensen altijd welke tools ze gebruiken, omdat projectmanagers vaak willen weten welke nieuwe en interessante tools anderen gebruiken. Wat zit er in jouw PM-toolkit waar je groot fan van bent?

Jenna Trunzo:

Advil, absoluut Advil. Ik maak maar een grapje. Ik heb geluk. Ik werk in een zeer samenwerkingsgerichte omgeving. Mijn collega’s zijn eigenlijk mijn belangrijkste hulpmiddel. We bespreken voortdurend situaties en projectwerk met elkaar voor een tweede mening. “Werkte dit bij jouw project? Werkte dat bij jou?” Maar puur qua tools zijn we vrij traditioneel. We gebruiken Jira veel. We gebruiken Confluence. Google Drive is hier onze belangrijkste centrale plek, plus allerlei aanvullende dingen die ontwerpers toesturen of waarmee ze willen dat we werken. Die drie zijn echter onze belangrijkste hulpmiddelen.

Ben Aston:

De klassiekers.

Jenna Trunzo:

Ja, de klassiekers.

Ben Aston:

Laten we het over je artikel hebben. Voor wie het artikel nog niet heeft gelezen: zoals ik aan het begin vertelde, kreeg Jenna een project van twee weken toegewezen. Vertel eerst hoe dit project bij jou terechtkwam. Voor de meeste mensen zou het al genoeg zijn voor een lichte hartaanval als ze te horen kregen: “Je moet dit project opleveren en je hebt daar twee weken voor.” Hoe kwam dit project bij jou terecht en waarom nam je het aan in plaats van het af te houden?

Jenna Trunzo:

Een beetje van beide. Ik had beschikbaarheid, dus dat kwam goed uit. Een van mijn projecten was net afgerond. Tegelijkertijd werk ik bij een bedrijf dat er respectvol mee omgaat als je echt niet aan iets wilt werken; dan schuiven ze het door naar iemand anders. Maar ik houd juist van projecten met een beetje creativiteit en uitdaging. Ik vond het niet erg om het te doen. Ik dacht: in twee weken kan het toch niet al te slecht gaan?

Ben Aston:

Wat kan er nou helemaal misgaan?

Jenna Trunzo:

Wat kan er in twee weken helemaal misgaan? Precies.

Ben Aston:

Waarom was de planning twee weken? In het artikel schrijf je dat er tests waren gepland. Was dat een willekeurige datum of was het echt belangrijk dat het maar twee weken duurde?

Jenna Trunzo:

Het was echt belangrijk dat het maar twee weken duurde. Het bedrijf had gebruikerstests gepland en ging ervan uit dat ze op tijd zouden kunnen opleveren wat nodig was. Ze zaten vast aan die gebruikerstests, maar ze kregen niet voor elkaar wat ze moesten doen. Daarom hadden ze ons nodig om in twee weken klikbare prototypes te maken, zodat alles klaar was voor de geplande gebruikerstests.

Ben Aston:

Je had dus twee weken om een functioneel prototype te maken voor gebruikerstests. Kun je meer vertellen over wat je prototypede?

Jenna Trunzo:

Het bedrijf onderzocht hoe de gebruikersinterface van hun apparaat overkwam. Wij moesten de bestaande interface van een specifiek apparaat uitwerken tot een prototype dat nabootste hoe een consument ermee zou omgaan. Elk prototype vertegenwoordigde een volledige gebruikersstroom. Welke knop iemand ook indrukte, die moest hem stap voor stap door een bepaald pad leiden. We moesten ervoor zorgen dat de prototypes mensen inderdaad langs dat pad leidden.

Ben Aston:

Als je het over een apparaat hebt, bedoel je dan geen software maar bijvoorbeeld een oven?

Jenna Trunzo:

Klopt, bijvoorbeeld een heteluchtoven.

Ben Aston:

Wat waren de prototypes precies? Waren het afbeeldingen van het display van een oven?

Jenna Trunzo:

Ongeveer. Alle beschikbare knoppen waren erin opgenomen, evenals de schermen die verschenen wanneer je met die knoppen werkte. Stel dat ik een bepaald soort voedsel automatisch wil bereiden. Je drukt op knop X en het scherm toont A, B, C, D en E. Maar wat toont het scherm wanneer je op knop Y drukt, en sluit dat aan bij de behoeften van de consument?

Ben Aston:

Oven-UX dus.

Jenna Trunzo:

Ja.

Ben Aston:

Waren de uiteindelijke prototypes klikbare wireframes, of wat was het eindresultaat na die twee weken?

Jenna Trunzo:

Het waren in wezen klikbare wireframes, met wat meer ontwerpspecificaties op verzoek van de klant. Ze bevatten de exacte lettertypen, afstanden en ontwerpparameters die het echte apparaat zou gebruiken. Maar in essentie waren het klikbare wireframes.

Ben Aston:

Was dat in InVision gemaakt?

Jenna Trunzo:

Volgens mij hebben ze dat in InVision gedaan.

Ben Aston:

Je ging in twee weken dus van een bestaande oveninterface naar verschillende gebruikersstromen om te testen of mensen de oven begrijpelijk vonden?

Jenna Trunzo:

Ja. Een van de uitdagingen was dat het ontwerpteam van de klant ons met de verkeerde ontwerpspecificaties liet beginnen. Dat is lastig wanneer je maar twee weken hebt en iets produceert dat niet overeenkomt met hun verzoek. Dat was op zijn zachtst gezegd een blokkade.

Ben Aston:

Wanneer ontdekte je dat de specificaties verkeerd waren?

Jenna Trunzo:

Een van de punten die ik in mijn artikel bespreek, is dat je bij zo’n kort project dagelijks overleg en demo’s moet houden. Dat deden we precies, omdat we liever vroeg dan laat ontdekten dat iets niet klopte. We hadden dagelijkse check-ins met de klant en dagelijkse voortgangsupdates. De meeste waren demo’s of visuele controles. Al heel vroeg werd duidelijk dat ze ons verkeerde informatie hadden gegeven. Gelukkig konden we dat zo snel mogelijk corrigeren. Zonder dat constante contact was dat niet gelukt.

Ben Aston:

De planning en het budget stonden vast. Hoeveel flexibiliteit had je in de scope?

Jenna Trunzo:

Niet veel. We moesten volgens mij zes volledige gebruikersstromen en zes volledige prototypes maken. Als we er niet allemaal zouden opleveren, zou dat gevolgen hebben voor de tests, omdat de ene stroom belangrijk was voor de volgende. Als de scope ook maar enigszins veranderde, veranderde de hele ervaring van de gebruiker.

Ben Aston:

Dus een vaste scope en een vaste planning. Hoe plande je dat?

Jenna Trunzo:

Voor zover je zoiets kunt plannen. Het draaide vooral om veel samenwerking vooraf met het hele team. In zo’n situatie moet je jezelf als projectmanager uitdagen om je aan te passen en het traditionele patroon te doorbreken. We stoppen onszelf vaak in een proces waar we ons prettig bij voelen. Dit project gooide dat volledig overhoop. Je moet uit noodzaak manieren vinden om efficiënt te worden, en dat is een geweldige leerervaring. We keken naar de middelen van de klant, naar wat we aan het eind nodig hadden en naar de kalender. We wisten dat we gemiddeld ongeveer één stroom per twee dagen konden maken. Gemiddeld kwam dat uit, omdat sommige stromen korter en andere langer waren.

Ben Aston:

Er was dus weinig variatie.

Jenna Trunzo:

Inderdaad. Het was gewoon: dit moet gebeuren.

Ben Aston:

Je had effectief tien dagen, terwijl zes stromen twaalf dagen zouden kosten. Je loste dat op door de ontwikkeling van elke stroom te timeboxen. Hield je er rekening mee dat het team in het begin meer tijd nodig zou hebben en later sneller zou werken?

Jenna Trunzo:

Ja. We wisten dat de resterende stromen sneller zouden gaan zodra de basis goed stond. Na een goede eerste demo met de klant wisten we beter welke feedback zou komen en konden we ons daarop aanpassen. We kenden ook het werktempo van de ontwikkelaars en de uren die we hadden toegewezen. Het was zeker een risico, maar dat hoort bij iets wat zo kort duurt.

Ben Aston:

Ze maakten dus niet alleen de wireframes; ze ontwikkelden ook iets?

Jenna Trunzo:

Ze maakten het volledig klikbaar. Er was echter geen volledige bouw van het product.

Ben Aston:

De verkeerde specificaties kostten je waarschijnlijk een dag. Hoe paste je je plan daarna aan?

Jenna Trunzo:

We hadden een beetje budgetruimte als marge. We konden een extra ontwikkelaar voor een dag of twee inschakelen om te helpen waar dat nodig was. Dat werkte perfect. Onze kosten werden nauwelijks beïnvloed en we konden nog steeds binnen de planning opleveren.

Ben Aston:

Zou je zeggen dat het plan werkte?

Jenna Trunzo:

Ja.

Ben Aston:

Was het plan uitgebreid genoeg?

Jenna Trunzo:

Voor zover er weinig speelruimte was, was het voldoende. Het werd op tijd en correct afgerond en we hadden aan het einde een zeer goede relatie met de klant. Ik denk dat het plan werkte. Achteraf zou ik onze technische lead beter hebben gevraagd welke stromen meer tijd zouden kosten, zodat ik kon helpen bepalen welke op welke dagen werden opgepakt. Maar hij stuurde de ontwikkelaars aan en had een goed gevoel voor hun snelheid. Ik vertrouwde hem. Dat is onderdeel van het werk: je team vertrouwen.

Ben Aston:

Welke onderdelen van het plan werkten niet? Ontspoorde het plan ergens?

Jenna Trunzo:

Ik moet zeggen dat ik erg tevreden ben over hoeveel dingen mis hadden kunnen gaan maar niet misgingen. Ik ben blij met het resultaat. Toch had ik de klant aan het begin meer verantwoordelijk willen houden en ervoor willen zorgen dat we exact hadden wat we nodig hadden voordat we begonnen. Het leek erop dat dat zo was, maar als ik het opnieuw kon doen, zou ik hen alles twee of drie keer laten controleren. Dat had ons waarschijnlijk een dag kunnen besparen.

Ben Aston:

Wat heb je hiervan geleerd? Zou je een volgend project anders plannen?

Jenna Trunzo:

We hebben veel goede beslissingen genomen, maar er zijn duidelijke nadelen en dingen die je onderweg moet opofferen. Ik probeer terug te denken of er iets is dat ik echt anders zou hebben gedaan.

Ben Aston:

Zijn er dingen waarop je probeerde te bezuinigen, maar die je uiteindelijk toch moest doen? Bijvoorbeeld geen goede briefing maken omdat je geen tijd hebt, waarna het team later alsnog vraagt om alles op papier te zetten?

Jenna Trunzo:

We hadden geen formele kick-off. Er was geen echte bijeenkomst over rolverdeling en verantwoordelijkheden. Ik weet niet zeker of dat absoluut nodig was, maar meer structuur in de manier waarop het team werkte zou zeker hebben geholpen, in plaats van een vrije situatie waarin iedereen zo snel mogelijk probeert af te krijgen wat hij kan.

Ben Aston:

Dus niet per se een kick-off, maar wel een sessie over duidelijkheid van rollen?

Jenna Trunzo:

Precies, iets heel basaals. Dat was iets waarop we hadden bezuinigd, maar dat we goed hadden kunnen gebruiken.

Ben Aston:

Bij projecten met een zeer strakke planning telt elke minuut. Vooral op die eerste ochtend denk je: we hebben twee weken, we moeten gewoon beginnen. De uitdaging is om het team genoeg duidelijkheid te geven, zodat iedereen weet waar hij naartoe werkt en welke stappen nodig zijn, zonder alles tot in het kleinste detail vast te leggen. Zijn het team en de klant echt duidelijk over wat er moet gebeuren, waarom dat nodig is en wat succes betekent?

Jenna Trunzo:

En wie het doet.

Ben Aston:

En wie het doet.

Jenna Trunzo:

Precies.

Ben Aston:

Dat kan een enorm verschil maken in de effectiviteit gedurende de rest van het project. Toch denken we vaak: omdat wij het begrijpen, begrijpt het team het vast ook wel, want het is toch niet zo ingewikkeld?

Jenna Trunzo:

Dat geldt ook voor klanten. Zij zijn niet altijd bekend met dezelfde zaken als wij. Ze denken misschien dat ze volledig begrijpen wat we gaan doen, maar wanneer we het opleveren, zeggen ze: “Wacht even, ik begrijp dit helemaal niet.” Ook daar hadden we misschien een uur kunnen nemen om alles beter te definiëren.

Ben Aston:

Jenna, heel erg bedankt dat je bij ons was. Het was geweldig om je te spreken.

Jenna Trunzo:

Heel erg bedankt. Ik vond het erg leuk om hierover te praten.

Ben Aston:

Ik ben benieuwd wat jij ervan vindt. Heb je ooit een project met een absurde planning uitgevoerd? Hoe ging dat? Vertel ons wat je ervan vindt, hoe je het hebt gemanaged, op welke zaken je hebt bezuinigd en welke bezuinigingen niet goed uitpakten. Ga daarna naar TheDigitalProjectManager.com en word lid van ons Slack-team. Daar vind je allerlei interessante gesprekken over alles wat met digitaal projectmanagement te maken heeft. Als je hebt genoten van deze aflevering, abonneer je dan en neem een paar minuten de tijd om een eerlijke beoordeling achter te laten. We lezen ze allemaal en het helpt ons enorm om de uitzending beter af te stemmen en te verbeteren. Dat waarderen we zeer. Tot de volgende keer: bedankt voor het luisteren.