Een agile sprint plannen (met Alexa Huston van Crema)

Lees het transcript:

We proberen onze podcasts te transcriberen met behulp van een softwareprogramma. Vergeef ons eventuele typefouten, want de bot is niet altijd 100% correct.

Ben Aston:

Welkom bij de DPM-podcast, waar we verder gaan dan theorie om deskundig PM-advies te geven voor het creëren van betere digitale projecten. Bedankt dat je luistert. Ik ben Ben Aston, oprichter van The Digital Project Manager.

Wees eerlijk. Verlaat je je sprintplanningsvergaderingen met een goed gedefinieerde, gezamenlijk overeengekomen backlog met goed gedefinieerde en volledig geschatte items, in het volste vertrouwen dat je komende sprint precies volgens plan zal verlopen? Dacht ik al.

Hoewel we allemaal weten dat sprintplanning een goed idee is en cruciaal voor het succes van het project, is het moeilijk. Het is moeilijk om het goed te doen, omdat we ambiguïteit proberen te verminderen, overeenstemming binnen ons team proberen te bereiken en tot een soort akkoord proberen te komen. Dat is altijd lastig.

Hoe kun je je sprints goed beginnen en de planning doen die daadwerkelijk nodig is om je sprint in de juiste richting te laten bewegen, in plaats van weer een valse start die nog een planningsvergadering vereist? Als PM's is het onze taak om dit goed te doen. Maar hoe doen we dat? Een agile sprint goed plannen is waar de podcast van vandaag over gaat, dus blijf luisteren om te ontdekken hoe je je sprint goed kunt starten.

Mijn speciale gast vandaag is Alexa Huston van Crema. Alexa is een voormalig DPM en werkt nu in new business. Deze uitdaging waar we voor staan is haar zeer bekend. Alexa is een van onze vaste PM-experts in de Digital Project Manager School. Als je meer van haar wilt leren, bekijk dan onze Master of Digital Project Management School, waar zij zal verschijnen. Ga naar DPMSchool.com voor meer informatie. Hoi, Alexa.

Alexa Huston:

Hoi, Ben.

Ben Aston:

Welkom in 2019, ons eerste gesprek van 2019. Wat zijn jouw grote doelen voor 2019, Alexa?

Alexa Huston:

Dat is een beladen vraag. Ik heb dat eigenlijk op oudejaarsavond gedaan en wat dingen opgeschreven. Ik ben niet iemand die veel met goede voornemens doet, omdat ik voortdurend doelen stel. Maar ik wil dat 2019 een jaar wordt waarin ik leer hoe ik kan ontspannen. Ik ben meestal nogal druk, dus ik probeer meer mogelijkheden te vinden om een stap terug te doen, te mediteren en meer in het moment te zijn.

Ben Aston:

En hoe vaak is dat je de afgelopen week gelukt?

Alexa Huston:

Ik wil het niet hebben over mijn successen.

Ben Aston:

Verantwoording afleggen is belangrijk.

Alexa Huston:

Ja.

Ben Aston:

O, dat is goed. Wat me is opgevallen, is dat goede voornemens voor het nieuwe jaar plaats lijken te maken voor uitdagingen van 30 dagen.

Alexa Huston:

Die zijn heel populair. Mijn sportschool doet uitdagingen van 30 dagen.

Ben Aston:

Ja.

Alexa Huston:

Dat is mij ook opgevallen. Op een bepaalde manier lijkt dat beter. Het is een iets minder ontmoedigende taak als je die per maand opdeelt.

Ben Aston:

Per maand, ja. Misschien kun je volgende maand 30 dagen mediteren.

Alexa Huston:

Misschien. Dat zou ik kunnen.

Ben Aston:

Je kunt altijd—

Alexa Huston:

Te laat om in januari te beginnen, maar misschien in februari.

Ben Aston:

Nou, succes ermee. Ik probeer de mijne nog steeds te bepalen. Ik dacht: ik wil dat ze goed zijn. Ik bedoel, we zijn een week onderweg in het jaar, maar ik wil niet te vroeg iets toezeggen waaraan ik me niet kan houden. Dus daar werk ik nog aan. Maar naast je doelen, wat is er nog meer nieuw? Wat is er nieuw bij jou? Vertel ons over Crema en wat jullie dit jaar gepland hebben.

Alexa Huston:

Ja, dat is een goede vraag. Crema groeit enorm snel. En persoonlijk, wat werk betreft, raak ik eraan gewend om voor het eerst fulltime op afstand te werken. Ons team groeit, ik ben eind 2018 naar Arizona verhuisd en had het geluk om als lid van het Crema-team te kunnen blijven. Dus ik pas me aan aan het leven op afstand en gelukkig is iedereen bij Crema ontzettend ondersteunend geweest. We hebben nog een paar andere mensen die verspreid werken. Tussen hen, mij en een paar mensen op ons hoofdkantoor in Kansas City, Missouri, hebben we een kleine taskforce voor werken op afstand.

We zijn er allemaal op gericht om ervoor te zorgen dat we ons nog steeds verbonden voelen met het kantoor. We kijken welke verbeteringen en veranderingen nodig zijn en zorgen ervoor dat we nog steeds kunnen bijdragen aan de cultuur en dat de cultuur ons nog steeds kan ondersteunen, ook als we niet onder hetzelfde dak zitten. Het is leuk geweest. Het is een nieuwe uitdaging voor me. Het daagt de manier uit waarop ik over mijn werkdiscipline denk. Ik dacht altijd dat die goed was, maar als je om je heen kijkt en denkt: “Ik zou die was eigenlijk graag willen doen,” en dat kan ook, dan leer ik hoe ik nee moet zeggen tegen die afleidingen.

Ben Aston:

Geen was meer.

Alexa Huston:

Nee, inderdaad. Geen was in 2019.

Ben Aston:

Wat zijn dan de drie dingen die jullie taskforce doet? Ik kwam op drie, maar jij komt misschien met een lijst van honderd. Wat zou je zeggen tegen mensen die de overstap maken naar het opbouwen van een team op afstand, of die eerst op één locatie zaten en nu op afstand gaan werken? Noem misschien drie dingen die volgens jou de grootste impact hebben gehad en die de effectiviteit of het gevoel van verbondenheid met het team op locatie zouden kunnen veranderen.

Alexa Huston:

Ja, dat is een goede vraag. Eén ding dat ik erg fijn vind, en dit is heel basaal, is elke week tijd inbouwen om met mensen te praten over niet-werkgerelateerde zaken. Ik mis mijn goede vrienden echt. Ik heb daar drie jaar gewerkt en ben bij hen weggegaan. Het is gemakkelijk om minder met hen te praten, omdat we niet aan dezelfde projecten werken, niet in dezelfde teams zitten en de enige reden waarom ik vroeger met hen praatte was dat ze vrienden waren en dicht bij me zaten. Nu ik weg ben, praat ik met hen via Slack of doe ik videogesprekken om gewoon bij te praten over het leven. Dat heeft een enorm verschil gemaakt in het gevoel dat ik nog steeds deel uitmaak van de familie.

Ben Aston:

Ja.

Alexa Huston:

Dus dat is een goede. Tijd maken voor praatjes bij de waterkoeler met de mensen met wie je dat wilt doen. En met iedereen: nieuwe teamleden, mensen die erbij komen en dergelijke. Een andere is—iets wat we net hebben gedaan en dat echt hielp—dat we Mural of RealTime Board gebruiken voor onze vergaderingen op afstand. Het is een soort digitaal whiteboard. Dat is erg nuttig om interactieve vergaderingen te creëren wanneer je naar een computerscherm kijkt. Je kunt nog steeds kleine post-its maken, stemmen op dingen en dingen gezamenlijk over het bord verplaatsen. Dat was echt goed.

Ben Aston:

En dat heet Mural?

Alexa Huston:

En het laatste ding… ja, Mural. M-U-R-A-L. En RealTime Board is een andere. Mijn laatste tip voor werken op afstand is: wees bereid om een subcultuur te creëren—wij noemen het een subcultuur voor werken op afstand. We hebben een geweldige cultuur opgebouwd binnen, ik noem het opnieuw het hoofdkantoor. Maar het voelt anders. Wanneer je niet meer op kantoor bent en elke dag via je computer contact maakt, hebben wij als team op afstand geprobeerd deze subcultuur te creëren. We komen ook samen en zoeken manieren om onze persoonlijkheden in de dagelijkse gang van zaken te verweven, zelfs als we niet op kantoor zijn. Er is nog niets concreets uit voortgekomen, maar we hebben allemaal besproken dat we onze eigen kleine cultuur willen creëren die de grotere waarden en missie van Crema ondersteunt.

Ben Aston:

Ja. Ja, ik denk dat werken op afstand echt een talent is. Vooral wanneer je geen face-to-face tijd met mensen hebt. Zoals je zei, is het waardevol om buiten het werk contact met mensen te zoeken om gewoon te praten, maar daarbij maak je gebruik van relaties die je al had. In mijn situatie probeer ik mensen voor het eerst op afstand te ontmoeten en een cultuur te ontwikkelen terwijl iedereen op afstand werkt en mensen zich in verschillende tijdzones bevinden. Ik denk dat dat een groot talent vereist.

Alexa Huston:

Ja, dat is het. Het is zeker geen kleine taak. Maar als iedereen betrokken is en mogelijkheden ziet om met verschillende tools te experimenteren, kan dat helpen. Wij gebruiken ook AppearIn, een platform voor mensen die op het scherm willen verschijnen en zichtbaar willen zijn. Dat is ook nuttig. Maar je hebt gelijk: ik kan putten uit de drie jaar dat ik met deze mensen heb gewerkt, maar ik weet dat dat niet altijd het geval is. En dat zal blijven veranderen naarmate we meer mensen aannemen, want we groeien sterk. Vorige week begonnen er zelfs drie nieuwe mensen en ik stuurde hun Slack-berichten. Ik zei: “Hoi, ik ben Alexa, ik werk met je samen maar ik weet niet wanneer ik je zal zien. Hier is iets over mij; ik wil graag iets over jou weten.”

Ben Aston:

Ja.

Alexa Huston:

“Laten we tijd vinden om te praten.”

Ben Aston:

Ja. Goed. Veel succes ermee. Ik wil doorgaan naar het onderwerp dat ik aan het begin introduceerde: alles over sprintplanningsvergaderingen. Alexa heeft een zeer uitgebreid artikel geschreven waarin het hele proces wordt besproken en hoe we het kunnen uitvoeren. Zoals ik in de introductie zei, denk ik dat de echte uitdaging is dat we allemaal weten dat sprintplanning het juiste is om te doen, maar dat het ongelooflijk uitdagend kan zijn om het goed en effectief te doen. Laten we beginnen met degenen die het artikel nog niet hebben gelezen. Wat is sprintplanning en waarom is het belangrijk?

Alexa Huston:

Het komt uit de scrum-methodologie en is een van de ceremonies of vergaderingen die je zou moeten hebben. Maar ik denk dat iedereen sprintplanning kan gebruiken als je jezelf in feite aan sprints van werk wijdt, dus aan perioden waarin werk begint en eindigt. Dit is bedoeld om de vragen te beantwoorden: “Wat kunnen we in de volgende sprint opleveren en hoe kunnen we dit werk uitvoeren?” Dat zijn twee zeer belangrijke vragen waarvoor vaak veel mensen moeten samenwerken. De sprintplanningsvergadering is het moment om dat te doen. We zullen hier later waarschijnlijk nog vaker over praten, maar er gaat ontzettend veel voorbereiding aan vooraf. Als je geen tijd reserveert om je op deze sprintplanningsvergadering voor te bereiden, helpt die niet echt. Het kan de zaken zelfs rommeliger maken.

We zullen het hebben over manieren waarop je je kunt voorbereiden, zodat je goed begint voordat je zegt: “Ja, dit kunnen we doen. En zo gaan we het voor elkaar krijgen.”

Ben Aston:

Goed. Een van de dingen die je in het artikel bespreekt, is het aanbrengen van duidelijkheid in het werkblok dat we de komende paar weken gaan uitvoeren—bijvoorbeeld een sprint van twee weken. Je geeft daar definitie aan, zodat het niet zomaar een hoeveelheid werk is. Je definieert bijvoorbeeld een sprintdoel. Aan het einde van deze sprint willen we een bepaalde waarde hebben opgeleverd, iets dat waardevol is voor de klant en ons stapsgewijs verder brengt.

Wat ik zo vaak heb gemerkt, vooral aan het begin van een project, is dat het moeilijk is om tot een betekenisvol doel te komen wanneer je iets vanaf nul opbouwt. Verderop in het traject kan ik het begrijpen, wanneer je midden in de ontwikkeling zit en er al een product bestaat dat je stapsgewijs verbetert. Maar hoe kom je tot een betekenisvol sprintdoel terwijl je iets voor de eerste keer opbouwt?

Alexa Huston:

Je hebt gelijk. Dat kan vooral in het begin lastig zijn. Je hebt dan niet veel ervaring om uit te putten, niet met het product en niet als team. Een van de dingen aan sprintplanning is dat die beter wordt naarmate een team volwassener wordt. Volwassen kan betekenen dat je langer hebt samengewerkt, of langer aan dit product hebt gewerkt. In het begin heb je die luxe niet. Je moet dus eerlijk zijn tegen mensen. Het helpt als je een beetje de goede en de slechte agent kunt spelen, misschien samen met de product owner.

Je moet het team in wezen aansporen om te vragen: “Wat is hier je intuïtieve gevoel? Hoeveel denken we redelijkerwijs en realistisch gezien te kunnen doen?” We kunnen het er allemaal over eens zijn dat sommige mensen zich misschien te veel aan dingen verbinden en anderen nerveus worden en zich te weinig verbinden. Wat mij vooral in de beginfase van sprintplanning heeft geholpen, is het team laten bepalen wat van de stories die je voor de volgende sprint bekijkt de kleinste, gemakkelijkste story is en wat de meest complexe, moeilijkste story is. Gebruik die als vergelijkingspunt in het gesprek. Als je zegt: “Als we ons hier ook aan willen verbinden, kunnen we dit dan vergelijken met het zeer kleine of zeer grote stuk werk?”

Na verloop van tijd helpt het gesprek om daar grenzen omheen te plaatsen. Blijf je team vragen: “Zijn jullie het ermee eens?” Zo niet, zorg er dan voor dat mensen de kans krijgen hun mening en perspectief te geven. Dat deel van het project kan lastig zijn, omdat mensen misschien aarzelen om hun zorgen te uiten. Hopelijk kun je een situatie creëren waarin ze zich comfortabel genoeg voelen om die gevoelens te delen. Check dus regelmatig in met vragen als: “Is iedereen het ermee eens? Is iedereen het hiermee eens? Zullen we doorgaan?”

Anders mis je misschien het perspectief van iemand dat de sprint kan veranderen. Het is dus een regelmatig controlepunt in het gesprek: “Voelt dit goed? Is iedereen het ermee eens?”

Ben Aston:

Ja. Ik merk vaak dat er daar ook een zekere spanning zit. Het ontwikkelingsteam kan om een andere reden enthousiast zijn over het project dan de product owner die het project wil opleveren. Hoe bereik je overeenstemming en draagvlak? Ik vind het idee goed om het team mee te nemen en te vragen: “Klinkt dit goed? Ga ik hier de juiste kant op? Is dit een redelijk doel?” Maar hoe bereik je dat? Heb je tips om draagvlak te krijgen en het team op één lijn te brengen met het perspectief van de product owner op wat de meeste waarde oplevert?

Alexa Huston:

Ja, er zijn een paar dingen die hebben geholpen. Eén daarvan is het maken van een soort projectvisie. Zorg dat die zichtbaar is tijdens de vergadering—hopelijk altijd zichtbaar—op het bord of op het scherm. Iedereen kan er dan snel naar kijken en zeggen: “Dat is het doel. Daarom doen we wat we doen.” Je hebt gelijk dat ontwikkelaars, ontwerpers en de product owner verschillende motivaties kunnen hebben. Maar als iedereen omhoog kan kijken en kan zeggen: “Daarom doen we dit,” helpt dat om tot een gedeelde afstemming te komen.

Omdat ik van oorsprong geen technisch persoon ben, heb ik door de jaren heen veel technische details opgepikt. Wat mij helpt bij het bereiken van overeenstemming is dat ik herhaal wat ik hoor in zeer eenvoudige bewoordingen. Dat is de enige manier waarop ik het kan zeggen. Wanneer mensen praten, vooral over de technische bouw van dingen of bepaalde overwegingen rond gebruikerservaring, pauzeer ik als ik geen overeenstemming merk en formuleer ik het opnieuw: “Is dat waar we het over hebben? Is dat echt het doel?” Misschien klopt het, of het kan een gesprek op gang brengen waaruit blijkt dat we niet op één lijn zitten. Dan kunnen we ervoor zorgen dat we dat wel worden. Je vervult dus de rol van bemiddelaar en vereenvoudigt het om ervoor te zorgen dat iedereen hetzelfde begrijpt.

Ben Aston:

Hmm. Het doel van wat we hier proberen te doen is overeenstemming en draagvlak creëren door de planning vóór de vergadering. Als we dit soort visie en doel pas tijdens de vergadering proberen neer te zetten, zonder het vooraf met het team te hebben besproken, kan dat behoorlijk lastig zijn. Maar als we vooraf met mensen hebben kunnen praten, helpt dat echt. Bijvoorbeeld: “Hé ontwikkelaar, voor de volgende sprint denk ik hieraan. Klinkt dat goed?” Zo'n informeel gesprek vooraf kan helpen wanneer je een lastig teamlid hebt dat denkt het beter te weten of een ander idee heeft over de richting.

Alexa Huston:

Ja, dat klopt. Het ironische aan sprintplanning is dat die alleen goed verloopt als je plant vóór je aan sprintplanning doet. Je moet tijd inbouwen om die backlog te verfijnen, ervoor zorgen dat je product owner zorgvuldig genoeg werk voor bijna twee sprints heeft verzameld en dat alles klaarstaat. Dat kost de meeste inspanning: het punt bereiken waarop je je voorbereid voelt op sprintplanning. Het is niet gemakkelijk. Als iemand je vertelt dat het wel zo is, moet die persoon wel een tovenaar zijn, want er is geen andere verklaring. Het is moeilijk, kost tijd en moeite, en veel mensen hebben te weinig ruimte om het goed te doen.

Hopelijk hebben jij als PM en je PO genoeg tijd om samen met de klant die backlog te verfijnen. De backlog bevat niet alleen user stories en functies, maar ook bugs, feedback van stakeholders, feedback van klanten en allerlei andere zaken die onderdeel zijn van het werkende product. Als er geen tijd is ingebouwd om de sprintplanningsvergadering voor te bereiden, loop je de vergadering binnen zonder genoeg tijd om alles te bespreken, alles te schatten en te vertrekken met een duidelijk beeld van wat je gaat doen en hoe je dat gaat doen.

Je behandelt misschien twee stories en moet dan alweer weg. Je hebt nooit genoeg tijd.

Ben Aston:

Ja.

Alexa Huston:

Dus het kan erg lastig zijn.

Ben Aston:

Hoe bereid je die backlog voor wanneer je midden in een actieve sprint zit? Het idee is dat de stories voor de sprintplanningsvergadering al behoorlijk goed verfijnd zijn: ze zijn goed gedefinieerd, hebben acceptatiecriteria, de definitie van klaar is bijgewerkt als dat nodig is en ze zijn op een bepaalde manier ingeschat, zodat we ongeveer weten of het zinvol is om ze in die sprint op te nemen. Hoe doe je dit tijdens een actieve sprint en wie doet het? Wie maakt deze schattingen en voert deze gesprekken? Het team toch?

Alexa Huston:

Klopt.

Ben Aston:

Maar het team zit in een actieve sprint. Hoe heb je dat succesvol aangepakt?

Alexa Huston:

Dat is een scherp punt. Na afloop van sprintplanning moet het team aan het werk gaan. Maar er is ook een voorbereidingselement waarmee je rekening kunt houden bij het bepalen van het sprintdoel en je toezegging. Als je weet dat je wat meer tijd van het team nodig hebt voor de volgende sprint, breng dat dan ter sprake in de vergadering en pas aan hoeveel werk je bereid bent op te pakken. Je hebt de input van mensen nodig om ervoor te zorgen dat de volgende sprint goed wordt voorbereid. Het is een beetje pijnlijk en voelt als een eindeloze cyclus, omdat mensen niet voortdurend beide dingen kunnen doen. Het team moet het werk in de sprint uitvoeren en het product verder ontwikkelen.

Maar je hebt hun input nodig om te bepalen wat daarna komt. Om je vraag te beantwoorden: ik heb gemerkt dat het vooral aan de PO en de projectmanager is om ervoor te zorgen dat zij op de achtergrond met de klant en stakeholders samenwerken, terwijl het team zich vooral richt op ontwikkelen, ontwerpen en testen. Bouw waar mogelijk tijdsblokken in. Misschien is dat na de stand-up in de ochtend. Zeg: “Hé, we moeten dit 15 minuten bespreken. Ik heb een paar vragen over dit werk voordat je aan je dag begint.” Zoek momenten waarop mensen niet volledig op iets anders geconcentreerd zijn. Dat maakt het gesprek efficiënter en zorgt ervoor dat ze sneller weer aan het werk kunnen.

Het vereist dus wat empathie en intuïtie om te bepalen wanneer je mensen hierover kunt aanspreken. Naarmate het product en de sprint vorderen, ontdek je mogelijkheden om te zeggen: “Kan ik je tien minuten apart nemen om hierover te praten, of kunnen we een vergadering van dertig minuten houden? Ik wil er gewoon zeker van zijn dat alles goed geregeld is.”

Ben Aston:

Ja. Wat ik nuttig heb gevonden, is het sprintschema een beetje aanpassen. Je kunt een kleine tussenruimte invoeren, of eerder in de sprint een codefreeze of release doen, zodat je misschien een halve dag niet-toegewezen tijd overhoudt vóór de sprintplanningsvergadering. Stel bijvoorbeeld dat je een cyclus van ongeveer twee weken hebt. Je voert op de tweede woensdag een codefreeze uit, implementeert die woensdagavond of donderdagmorgen en gebruikt donderdag om losse eindjes af te ronden. Donderdagmiddag is dan lege tijd en sprintplanning vindt vrijdagochtend plaats. Zo heb je een halve dag in het schema. De sprint wordt iets korter, maar er ontstaat tijd voor mensen om zaken te bespreken en te onderzoeken vóór de sprintplanningsvergadering. Dat kan een andere manier zijn.

Alexa Huston:

Ja, dat idee vind ik erg goed.

Ben Aston:

Het verkort alleen de sprintduur. Dat is het nadeel. Maar het is een manier om dit te doen, vooral wanneer er veel onduidelijkheid in het project zit. Het voorkomt dat je in een sprintplanningsvergadering belandt en zegt: “Wat is dit? Waarom hebben we dit nog niet besproken?” Dan bespreek je het nu. Als je slechts twee of vier uur hebt om twee weken werk te plannen, kan dat, afhankelijk van waaraan je werkt, een enorme opgave zijn. Genoeg tijd reserveren om het effectief te doen is dus erg belangrijk. Mensen denken bij een scrumproject soms: het is agile, het is scrum, dus we hoeven niet veel te plannen.

Het idee zou zijn dat we met de stroom meegaan en het niet hoeven uit te werken. Maar in werkelijkheid moet je juist nog meer plannen, omdat je in cycli van twee weken werkt. Die cycli van twee weken moeten goed worden gepland. Je kunt niet zomaar beginnen met ontwikkelen. Er bestaat een misverstand dat agile werken, scrum en sprints betekenen dat je niet veel hoeft te plannen. In werkelijkheid vereist het veel planning.

Alexa Huston:

Ja, precies. Mensen denken misschien dat agile betekent dat er geen documentatie of vereisten worden opgesteld. Dat klopt ook niet; misschien besteed je er alleen minder tijd aan. Maar er blijft een voorbereidingselement dat je niet kunt negeren, ongeacht welke methodologie je gebruikt. Je krijgt simpelweg geen resultaten tenzij je een plan maakt. En helaas moet je bereid zijn het plan los te laten als het niet werkt. Dat weet je pas nadat je een volledige sprint hebt gedaan en een retrospectief hebt gehouden met de vraag: “Was dit goed? Was dit niet goed? Hoe kunnen we het voortaan verbeteren?” Het grappige aan een plan maken is dat je ook moet accepteren dat je je er niet altijd aan zult houden. Maar je moet het wel maken. Het moet gebeuren.

Ben Aston:

Ja, het is doorlopend. Het is geen eenmalige activiteit. Het is iets doorlopends waarbij je voortdurend moet bijsturen en van richting moet veranderen. In de vergadering zelf proberen we een punt te bereiken waarop we de items in de backlog bekijken, het team laten instemmen met het sprintdoel en overeenstemming en draagvlak creëren voor de richting van de volgende sprint. We bekijken items in de backlog, halen ze naar de sprintbacklog en zorgen ervoor dat iedereen ze begrijpt en dat ze goed zijn ingeschat. Daarna proberen we het team te laten instemmen met wat het aan het einde van de sprint gaat opleveren.

Een uitdaging die ik vaak zie, komt opnieuw neer op planning en voorbereiding. We bereiken de sprintplanningsvergadering zonder dat het team de items goed heeft kunnen bekijken. Na vier uur hebben slechts een paar user stories een inschatting en akkoord, terwijl we twee weken werk moeten plannen. Wat er dan vaak gebeurt, is dat items worden omgezet in spikes: we reserveren een bepaalde hoeveelheid tijd om onderzoek te doen naar nieuwe functionaliteit die we nog niet kunnen inschatten. Heb je tips om het proces tijdens de sprintplanningsvergadering te versnellen?

Zodat je niet vastloopt in alle details van alle stories en uiteindelijk te weinig werk overhoudt.

Alexa Huston:

Ja, dat is een veelvoorkomend probleem. Probeer tactisch te denken. Eén ding dat ik heb gedaan, is mensen herinneren aan de naderende sprintplanning. Niet op een irritante manier, maar door hen aan te moedigen de beschikbare informatie te bekijken. De kans is groot dat het erg druk is. Of je nu aan één of meerdere producten werkt, ik probeer gewoon te communiceren: “Zorg dat iedereen weet dat we dinsdag of woensdag sprintplanning hebben. Reserveer tijd om mij vragen te stellen of de stories te bekijken die we bespreken.”

Want je hebt gelijk. Als je daar aankomt en alleen maar door alle vragen heen ploetert zonder ergens te komen, heb je helaas uren verspild die je niet terugkrijgt. Ik weet niet hoe jij daarmee omgaat en of je ooit een tweede sprintplanningsvergadering hebt ingepland. Of zeg je gewoon: “Dit is wat we gaan proberen te doen”? Wat heb jij in zo'n situatie gedaan?

Ben Aston:

Ik heb de sprintplanning moeten verlengen. Of, in een slechte situatie waarin dat niet mogelijk was, zeiden we: in plaats van een sprint van twee weken doen we deze cyclus een sprint van één week, omdat we geen werk voor twee weken hebben. Maar een extra planningsvergadering is belangrijk. Je kunt de planning niet overslaan en zeggen: de stories zijn de stories, ik verzin het wel voor je. Het doel van de sprintplanningsvergadering is een doel definiëren, aan het einde van de sprint waarde opleveren, overeenstemming bereiken over de omvang van de stories en zorgen dat het team een redelijke hoeveelheid werk heeft.

Dit zijn belangrijke stappen. Als je de sprint vult met wat je maar wilt, bereik je het einde van de sprint en zijn slechts enkele stories klaar. Het team raakt dan snel gedemotiveerd en heeft het gevoel te falen, omdat het niets lijkt te bereiken. Scrum werkt wanneer we doelen stellen, die doelen bereiken en het team het gevoel heeft dat er voortgang is. Dat succes helpt het project vooruit.

Alexa Huston:

Daar ben ik het mee eens. Nog iets om te noemen: als iemand in het team zich luidruchtiger uit over onduidelijkheden of de hiaten probeert op te vullen, vraag dan of die persoon wil deelnemen aan de voorbereidingsvergaderingen. In mijn ervaring was dat voor ontwikkelaars optioneel. Ik werkte aan een project waarin een ontwikkelaar erg goed was in een specifiek technisch probleem. Dat merkte ik wanneer we erover praatten en tijdens sprintplanning. Ik vroeg hem achteraf: “Wil je deelnemen aan enkele voorbereidingsvergaderingen? Je hoeft je daar niet aan te verbinden als het je andere werk belemmert, want dat is belangrijk. Maar wil je ons helpen om namens het ontwikkelteam zaken vooraf te verfijnen?” Hij werd zo hun vertegenwoordiger.

Dat werkte in die situatie goed. Als je iemand vindt die hiaten blijft opvullen of zich blijft uitspreken, hopelijk om te zeggen dat iets meer duidelijkheid nodig heeft, vraag dan of die persoon vooraf de verbindingspersoon wil zijn. Dat kan helpen.

Ben Aston:

Ja. Er staat zoveel goede informatie in het artikel. Ik moedig mensen echt aan het te bekijken. De belangrijkste conclusie voor mij is dat de sprintplanningsvergadering op zichzelf belangrijk is, maar dat de voorbereiding vóór de sprintplanningsvergadering waarschijnlijk nog belangrijker is. Je kunt niet zomaar een vergadering binnenlopen en verwachten dat je in twee of vier uur twee weken werk plant. Dat gaat niet gebeuren. Zorg dus dat je tijd besteedt aan de voorbereiding vóór de sprintplanningsvergadering; dan is de kans op succes veel groter.

Alexa, heel erg bedankt dat je bij ons was. Het was geweldig om je erbij te hebben.

Alexa Huston:

Bedankt dat ik mocht komen.

Ben Aston:

Zoals ik eerder zei, verschijnt Alexa als een van onze DPM-experts in onze komende cursus. Die begint in februari en heet Mastering Digital Project Management. Als je niet zeker weet waar ik het over heb, maar wel PM-training nodig hebt, bekijk de cursus dan. Het is een intensieve cursus van zeven weken met interactieve videolessen, webinars, opdrachten, groepsdiscussies en ook de mogelijkheid tot coachingssessies. Ga naar DPM.com en schrijf je in voordat de cursus vol zit. Als je wilt bijdragen aan het gesprek, reageer dan op het artikel en ga naar de bronnensectie van digitalprojectmanager.com om je via aan te sluiten bij ons Slack-team. Daar vind je allerlei interessante gesprekken over alles wat digitaal is en over PM. En als je hebt genoten van wat je vandaag hebt gehoord, abonneer je dan.

Neem een paar minuten de tijd om een eerlijke beoordeling achter te laten voor de DPM-podcast op iTunes. Beoordelingen en recensies zijn ontzettend nuttig, dus doe dat alstublieft. Het helpt ons echt om de podcast beter op jullie af te stemmen. Dat wordt zeer gewaardeerd. Maar tot de volgende keer: bedankt voor het luisteren.