Slik blir du en god fasilitator & hvorfor det vil gjøre deg til en bedre prosjektleder

Les transkripsjonen:

Vi prøver ut transkribering av podkastene våre ved hjelp av et program. Tilgi eventuelle skrivefeil, siden roboten ikke er korrekt 100 % av tiden.

Galen Low: Her er du igjen i ferd med å lede enda en hybrid idédugnad for prosjektet ditt. Ikke overraskende føles det like mye som å gjete katter som det gjorde de ti forrige gangene. Akkurat nå forsøker du keitete å gjennomføre økten fra tryggheten i hjemmekontoret ditt. Samtidig står en gruppe deltakere som klarte å finne et fysisk møterom, ivrig og setter opp lapper på en tavle som ingen av de eksterne deltakerne klarer å tyde via webkameraet. I tillegg høres det ut som om alle befinner seg en million kilometer unna, bortsett fra Seth, som puster tungt gjennom munnen og bestemte seg for å sitte så nær mikrofonen som mulig.

Samtidig blir du hele tiden kontaktet av eksterne deltakere som lurer på hvorfor så mange markører flyr rundt på Miro-tavlen. Det ville vært et godt spørsmål hvis de faktisk skulle ha vært på Mural-tavlen, som er et helt annet verktøy. Du befinner deg ved enden av tauet og tenker: «Hvorfor er fasilitering i det hele tatt mitt problem, og hvordan kan jeg få det bort fra arbeidslisten min? Jeg er prosjektleder, for pokker, ikke en tryllekunstner!»

Hvis du har slitt med fasiliteringsdelen av rollen din som prosjektleder, bør du lytte videre. Vi skal se nærmere på hvorfor det å være en god fasilitator faktisk er en av de viktigste superheltferdighetene du kan utvikle som prosjektleder, og hva du kan gjøre for å bli bedre på det.

Hei, folkens, og takk for at dere lytter. Jeg heter Galen Low og kommer fra The Digital Project Manager. Vi er et fellesskap av digitale fagfolk med et mål om å hjelpe hverandre med å bli dyktigere, tryggere og bedre knyttet sammen, slik at vi kan øke verdien av prosjektledelse i en digital verden. Hvis du vil høre mer om dette, kan du gå til thedigitalprojectmanager.com.

I dag skal vi få frem den rå og ufiltrerte sannheten om fasilitering og prosjektledelse. Vi skal utforske hvorfor dette er viktigere enn noensinne, hvordan prosjektledere kan unngå de vanligste feilene når det gjelder fasilitering, og når prosjektledere bør ta et skritt tilbake og kanskje ikke forsøke å være fasilitator.

Med meg i dag har jeg Alice Jakins, en engasjert konsulent innen prosessdesign, en ekspert på digital fasilitering og eier av Getting Digital Done – en digital rådgivningsvirksomhet med base i Cape Town i Sør-Afrika.

Alice, tusen takk for at du er med oss i dag!

Alice Jakins: Takk, Galen! Det er flott å være her.

Galen Low: Til lytterne våre: Alice og jeg har snakket sammen i sannsynligvis over ett år om ting som fasilitering, prosjektledelse og prosessdesign. Og så tenkte vi: «Hvorfor spiller vi ikke bare inn en podkast? Alle samtalene våre ender jo opp med å føre oss til veldig interessante steder og innsikter.»

Jeg tenkte at fasilitering sannsynligvis var et godt sted å begynne. Men før vi går inn i det, tenkte jeg at lytterne våre kanskje kunne få vite litt mer om deg, Alice. Slik jeg kjenner deg, har du et svært bredt spekter av erfaring. Alt fra design av forretningsprosesser, optimalisering og digital transformasjon til drift, prosjektledelse, undervisning, veiledning og selvfølgelig fasilitering.

Kan du fortelle lytterne våre om noen av prosjektene du har jobbet med tidligere, som virkelig engasjerte deg, og hvordan de ga deg erfaring med alle disse ulike delene av en digital organisasjon?

Alice Jakins: Ja, selvfølgelig. Jeg synes det er fascinerende hvordan dette fungerer som et økosystem med alle disse ulike delene i bevegelse, ikke sant?

Særlig når det gjelder prosesser. Det handler ikke bare om selve prosessen, men om alt som omgir den – mennesker, plattformer og formål. Alle disse delene henger sammen. Hvis jeg skal gi deg et eksempel på prosjekter som virkelig engasjerte meg, har de alle vært ganske forskjellige, men ett prosjekt som skiller seg ut, var en omorganisering av et team i et dataselskap.

Så snart folk hører ordet «omorganisering», går de i panikkmodus. Kommer jeg til å ha en jobb? Hva betyr dette for meg? Det kan være ganske skremmende. Derfor var det viktig at prosjektet brukte riktig tilnærming til hvordan selskapet faktisk skulle gjennomføre omorganiseringen.

Tilnærmingen var å ta det i små, håndterbare deler. Det vi endte opp med å gjøre, var å ta det ideelle teamet og prøve det ut på et aktivt prosjekt i organisasjonen. Ingen av disse personene hadde faktisk jobbet sammen som et team tidligere. Det handlet om å gjøre det tydelig for alle hvorfor selskapet ønsket å gjøre dette, innhente deres innsikt og få innspill til hvordan vi kunne få det til å lykkes.

Hvilke arbeidsmåter kunne vi innføre for å få arbeidet i mål? Hvilke ritualer ville fungere for dem? Vi øvde på disse ritualene, og de ble ambassadører for andre i organisasjonen. De sa: «Vi vil ha lignende team, fordi vi ser hvor godt det fungerer.»

Så ja, det var et godt eksempel som berørte flere ulike områder.

Galen Low: Jeg liker denne typen lokaliserte eksperimentering og den kreative, samarbeidende tilnærmingen. Jeg tror du har helt rett. Selv noen av lytterne våre tenker kanskje: «Et omorganiseringsprosjekt – hvordan er det digitalt?»

Hvordan kan det være smidig eller fleksibelt? Vi er så vant til at omorganiseringer blir gjort med oss at vi glemmer at det finnes en måte å gjøre det på der det blir en kreativ øvelse, hvor vi kan utforme de nye prosessene sammen, litt som i en petriskål.

Du har et lite eksperiment gående, og du kan være rask, kreativ og jobbe med nye mennesker.

Alice Jakins: Og du kan ha det gøy. Ja.

Galen Low: Nettopp. Det er morsomt og nødvendigvis ikke tynget av fortiden. Du kan bare se fremover og utforme en annen organisasjon.

Hvis jeg forstår deg riktig, kan et prosjekt som kalles en omorganisering, egentlig være et nettverk av alt som henger sammen. Med andre ord: verktøy. Prosessdesign. Digitale løsninger. Det handler virkelig om å tenke gjennom hvordan en virksomhet kan moderniseres.

Og som du sa tidligere, handler det om å sentrere arbeidet rundt menneskene og formålet. Folk omorganiserer vanligvis ikke for moro skyld. Det handler om å rette seg inn mot målet. Jeg lurte på om du kunne fortelle litt om hvordan erfaringene dine har blitt samlet i rådgivningsvirksomheten din, Getting Digital Done, som jeg for øvrig synes er et flott navn.

Kan du fortelle litt om selskapet ditt og hvilken innvirkning du og teamet ditt har på virksomheter i området ditt i Sør-Afrika, men også rundt om i verden?

Alice Jakins: Ja, selvfølgelig. Jeg er Alice Jakins. Det er meg, men det er faktisk ikke bare meg. Jeg samarbeider også med en annen virksomhet, The Bill Murray. The Bill Murray arbeider med prosessrådgivning. The Bill Murray og jeg, med min bakgrunn innen prosjektledelse, hjelper virksomheter med prosessrådgivning. Som fellesskap handler vi om å gjøre prosesser morsomme, holde dem enkle og sette menneskene i sentrum, slik vi nevnte tidligere.

Vi liker å samarbeide med virksomheter, og jeg synes det er svært viktig. Vi er ikke den typen rådgivere som kommer inn og forteller folk hvordan ting bør gjøres. Vi vet at de har et team, eksisterende prosesser og etablerte arbeidsmåter. Det handler om å samarbeide med dem for å gjøre forbedringer.

Det er viktig at virksomhetene vi jobber med, faktisk eier resultatene, fordi vi ønsker å etterlate dem i en situasjon der de er trygge på å fortsette å eie resultatene og tiltakene som er innført. Det handler om å skape bedre arbeidsopplevelser. Eksempler kan være færre, men mer meningsfulle og engasjerende møter i virksomheten. Det kan være et mer målrettet team med tydeligere mål. Det kan handle om å skape klarhet rundt bestemte prosesser og arbeidsmåter, og hvem som eier ulike deler av dem.

Det kan også gi større trygghet i jobben fordi ting er blitt tydeligere. Det kan være et mer målrettet team med bedre beslutninger og mer effektivt samarbeid. Du kan ha en situasjon der alle samarbeider hele tiden, men beslutninger likevel ikke blir tatt fordi det er uklart hvem som faktisk skal ta den endelige avgjørelsen.

Du trenger ulike meninger og samarbeid, men til syvende og sist må noen ta en beslutning basert på disse opplysningene. Det er noe av arbeidet vi gjør.

Galen Low: Jeg liker den tilnærmingen. Det andre navnet jeg liker, er The Bill Murray. Jeg legger ut en lenke i shownotatene, for jeg tenkte: «Wow, Alice jobber med Bill Murray?» En annen Bill Murray. Bill er flott. Jeg liker virkelig navnet på selskapet. Det gjorde meg nysgjerrig. Det fungerte definitivt.

Vil du si at tilnærmingen din ligner på det du beskrev om omorganiseringen, ved at det ikke trenger å være en total endring? Det høres ut som om det noen ganger handler om små optimaliseringer og forbedringer på ulike områder i virksomheten, som veiledning og mentorskap, og ikke nødvendigvis om å endre alt i håndboken.

Alice Jakins: Absolutt. Det avhenger av virksomhetens behov, som vi hjelper dem med å avdekke og prioritere. Vi ser etter de trinnvise gevinstene og sørger for at de faktisk oppstår og merkes. Slik liker vi å jobbe med virksomheter – svært samarbeidsorientert.

Galen Low: Jeg liker det. Det er en god overgang til å gå videre. Samarbeid innebærer noen ganger fasilitering, og du og jeg har snakket mye om fasilitering. Jeg vet at du brenner for dette. Hvordan oppsto interessen din? Jeg har aldri spurt deg om det. Hvordan ble du interessert i fasilitering? Hva gjorde at du ønsket å mestre det og også lære det bort?

Alice Jakins: Hvis jeg skal være ærlig, Galen, vet jeg ikke om jeg noen gang kommer til å mestre fasilitering, fordi det virkelig er en ferdighet du kan fortsette å utvikle. Jeg begynte med det fordi jeg måtte da jeg jobbet med prosjekter.

Det kom egentlig gjennom erfaring, da jeg opplevde at prosjekter ikke alltid ga gode opplevelser i praksis. Det kunne være å bli invitert til et møte uten å ane hvorfor jeg var der eller hvorfor jeg var invitert. Eller å være en del av et team, men merke at det manglet energi eller stemning.

Det er ikke en god opplevelse å være en del av et slikt prosjekt. Jeg skulle ønske jeg kunne programmere, slik at jeg faktisk forsto hva utviklerne snakket om. Alle disse tingene skapte et behov for at vi måtte få en bedre opplevelse i praksis når vi gjennomførte prosjektet, og at det måtte skje gjennom bedre måter å samarbeide på som team.

Vi måtte gjøre dette bedre, og jeg tror det vekket interessen min for å skape bedre møter og bedre fasilitering, sørge for at bedre samtaler fant sted, at folk følte seg mer målrettet, og at stemningen ble bedre.

Galen Low: Jeg liker de to ordene. Jeg liker ordet «opplevelse», og jeg liker ordet «stemning», fordi dette ikke er noe alle tenker på fra et prosjektperspektiv. Det er på en måte brukeropplevelsen til menneskene i prosjektteamet som forsøker å få arbeidet gjort.

Det handler om tone og kultur. Mange tenker på fasilitering og sier: «Ja, det er når noen står foran en gruppe og kontrollerer alt fordi de vil styre mot sitt eget resultat.» Og selvfølgelig må prosjektledere gjøre dette fordi de er kontrollfriker.

Men egentlig handler det mye mer om å skape en opplevelse som fremmer samarbeidet som må finne sted. Det verste er å være i et møte hvor du tenker: «Jeg er ikke sikker på hvorfor jeg er her. Jeg er heller ikke sikker på hva målet er, og derfor vet jeg ikke om vi ved slutten av møtet kommer til å føle oss tilfredse fordi vi oppnådde noe, eller om møtet bare var bortkastet tid.»

Og så kan du forstørre dette. Du nevnte tidligere at det kanskje handler om færre, men mer effektive møter som en del av prosessoptimalisering. Hvis folk sitter fast i dårlige møter uten retning, der stemningen mangler og ingen føler seg energiske, fører det ikke prosjektet fremover.

Alice Jakins: Nei, og det kan være svært tappende. Det var en hel frase som ble laget om Zoom-tretthet, altså det å sitte i møter hele dagen, møte etter møte, og føle seg utslitt. Det er en grunn til at folk blir slitne: Møtene engasjerer dem ikke. Det har egentlig ingenting med plattformen å gjøre. Det handler om møtets struktur, om at det ikke er engasjerende nok, om deltakelse, om å la folk bli hørt og om å få handlinger til å skje. Jeg tror folk ville følt seg annerledes ved slutten av dagen. De ville ikke vært like tappet.

Galen Low: Helt klart. Det er interessant, og det er kanskje annerledes for deg og meg fordi vi sannsynligvis drev mye med ekstern eller hybrid fasilitering før pandemien. Føler du at noe av dette har blitt bedre?

Vi hadde Zoom-tretthet og folk hadde svært dårlige møter. Ble vi bedre på dette til slutt, eller prøver vi fortsatt å finne veien? Opplever du at mange av kundene dine aktivt forsøker å redusere møter i Zoom-stil fordi de aldri helt fikk det til?

Alice Jakins: Jeg tror fortsatt folk sliter med dette. Det er et desperat behov for god fasilitering. Jeg ser fortsatt mange dårlig gjennomførte møter. Det finnes derfor store muligheter til å gjøre dette bedre for folk. Så nei, jeg tror ikke det har blitt så mye bedre, hvis jeg skal være ærlig.

Galen Low: Det er helt rimelig. Læringsperspektivet er interessant, for jeg vet ikke om alle ser på dette som noe som kan bli bedre, noe de bør lære å gjøre bedre, eller noe de føler seg rustet til å gjøre godt. Alle ble jo bare kastet inn i det.

De fikk beskjed om: «Gjett hva? Du må gjennomføre det vanlige møtet du pleier å ha fysisk, men nå skal du gjøre det på nett. Og når du vanligvis ville gått bort til noens skrivebord, skal du gjøre det på Zoom.» Da tenkte de: «Greit, da blir det automatisk dårlig.» Det fikk meg til å tenke på min første erfaring med fasilitering. Kanskje jeg kan sette deg litt på prøve og be deg fortelle en historie.

Kan du ta oss gjennom den første økten du måtte fasilitere? Hvor godt rustet følte du deg? Var den planlagt, eller bare skjedde den? Følte du at du hadde ferdighetene til å gjennomføre den på det tidspunktet? Og etterpå – tenkte du at dette kunne vært bedre, og at du kunne bli bedre på det?

Alice Jakins: Ja. Når jeg tenker tilbake, var den første økten jeg fasiliterte faktisk et daglig statusmøte med et utviklerteam. Når det gjelder planlegging av en økt, ja, men jeg utformet den egentlig sammen med dem. Scrum har jo eksistert i mange år. Jeg var svært interessert i hele Scrum-metodikken og i å forstå smidige arbeidsmåter og alle de ulike praksisene som kunne oppstå.

Jeg følte at utviklerne ikke delte kunnskap åpent med hverandre eller hadde en felles forståelse av hva hver enkelt i teamet jobbet med, slik at de kunne støtte hverandre eller tilføre verdi. Vi jobbet på tvers av flere prosjekter, så det ville vært nyttig om kunnskapen ble delt friere og støtten mellom teammedlemmene ble tydeligere.

Jeg presenterte formålet med møtene: hvorfor jeg ønsket å gjennomføre dem, hvordan de kunne bidra til kunnskapsdeling, og hvordan de kunne gi bedre støtte i teamet. Jeg mente også at vi kunne produsere bedre arbeid fordi vi kunne jobbe friere og raskere på denne måten.

Så spurte jeg hvordan alle følte det med å ha slike møter. Alle ønsket å prøve. Det var nyttig å få deres støtte fra begynnelsen. Dette var rundt ti år siden, før vi hadde de virtuelle samarbeidsverktøyene vi har i dag.

Vi måtte bokstavelig talt finne en av de hvite tavlene, lete etter lapper på kontoret og be om noen ekstra lapper for å lage en tavle som fungerte for oss. Det utviklet seg, ble vellykket, og vi ble bedre for hver gang. Der har du et eksempel på den første fasiliteringsøkten min.

Galen Low: Jeg liker tanken på å forberede seg sammen. Når folk får en fasiliteringsrolle, er det mange som først tenker: «Det er mitt ansvar å gjøre dette alene, lage økten, utforme agendaen, finne strukturen, målene og resultatene.»

Det blir noe de må bære alene, og det blir deres forestilling. Men fasiliteringen din startet egentlig før selve økten, før det første statusmøtet og før noen lapper var kjøpt eller kanskje stjålet fra rekvisitarommet. Det hele startet med en samtale med teamet. Du nevnte tidligere at du skulle ønske du kunne programmere, slik at du hadde tilgang til informasjonen og oversikten. Jeg tror denne nysgjerrigheten drev deg til å spørre hvordan folk ønsket å gjennomføre dette.

Du var ikke nødvendigvis ekspert på arbeidet deres, men du kunne hjelpe dem med å kommunisere godt, slik at de kunne dele med hverandre og med deg på et nivå alle forsto. Da ville åpenheten komme frem.

Jeg liker også at du videreutviklet dette. Du ba allerede om tilbakemeldinger og innspill før den første økten. Alle fikk eierskap til det, og de kunne føre det videre. Det ble ikke «Alices greie». Det satte seg ikke fast, fordi du planla det sammen med dem.

Alice Jakins: Det fungerer veldig godt. Som du sier, trenger ikke fasilitatoren å lage strukturen alene og gjennomføre en fantastisk økt som ingen kjenner til. Det som er nyttig, er å ha noe å vise teamet som et utgangspunkt. Du vil raskt se hva som fungerer som en del av strukturen, og hva som ikke gjør det.

Det er bedre å ha noe å samtale rundt enn ingenting. Jeg ville alltid hatt det i bakhodet.

Galen Low: Det er jo selve spiren til samarbeid. Det handler ikke om å gi noen et ferdig produkt og be om tilbakemeldinger, eller presse det ned over hodet på dem. Det handler om å si: «Hei, jeg har begynt på dette. Det er sannsynligvis feil. Hjelp meg å gjøre det bedre.» Da starter samarbeidet. Det er i bunn og grunn målet med fasilitering: å skape en opplevelse som gjør at samarbeid kan skje effektivt.

Har du noen gang tatt formell fasiliteringsopplæring, eller har du lært det meste på jobb gjennom erfaring og ønsket om å optimalisere og bli bedre hver gang?

Alice Jakins: Jeg har definitivt lært det selv. Jeg har alltid vært svært interessert i arbeidsmåter, særlig smidige arbeidsmåter. Jeg tok et nettkurs om Scrum, men de gikk egentlig ikke inn på fasiliteringsferdigheter, hvordan man henter frem informasjon fra et team eller hvilke teknikker man kan bruke.

Det har derfor handlet om å delta i mange møter, lede mange møter og være nysgjerrig på plattformene og disse fantastiske virtuelle mulighetsrommene for samarbeid. Det er utrolig hva som finnes der ute. Jeg er interessert fordi jeg ser verdien i forskjellen mellom et vanlig møte og et fantastisk møte.

Et fantastisk møte er et møte der du får frem de riktige tingene, oppnår et resultat eller kan gå videre og skape noe fordi økten var så god.

Galen Low: Jeg tror ikke nok mennesker ønsker seg fantastiske møter. Mange tenker heller ikke på sin egen rolle i å skape et slikt møte som fasilitering.

Noen tenker på store kravinnsamlingsmøter med 30 eller 50 personer, der alle skriver ned ideer og vi organiserer dem i grupper. Ja, det er fasilitering, men også selve fasiliteringen av et vanlig møte teller.

I mye prosjektlederopplæring er den faktiske myke ferdigheten fasilitering underforstått eller gjemt i en ramme: «Vi skal ha planleggingsmøter for en sprint, slik gjennomføres de, så skal vi ha en gjennomgang, daglige statusmøter og en retrospektiv.» Men det er ikke alltid tydelig hvordan man gjør disse tingene for å skape et resultat.

Alice Jakins: Nettopp. Det er også viktig å forstå teamdynamikken, hvem teammedlemmene er og hva de er vant til. Du ønsker ikke at prosjektets sjel skal begraves under teorien. Du kan lese all kurslitteratur i verden, men teorien er kanskje ikke riktig for teamet, virksomheten eller typen arbeid de gjør.

De har kanskje ikke ett prosjekt, men tjue. Det gir kanskje ikke mening at alle skal si hva de gjorde i går, hva de gjør i dag og hva de skal gjøre i morgen. Det viktige er å sette prosjektets sjel og formålet først: Hvorfor gjør dere dette?

Tenk på teamet og hva som fungerer best når det gjelder beslutningene du vil fasilitere. Det handler om god energi.

Galen Low: Jeg elsker sitatet ditt: Ikke la teorien begrave prosjektets sjel. Det er en god overgang. Hvis noen av lytterne tenker: «Jeg er prosjektleder, men hvorfor må jeg være fasilitator?», hva vil du si til en prosjektleder som synes dette bare er enda en oppgave?

Alice Jakins: Det er vanskelig, for du har rett i at prosjektledere gjør mye. Men jeg føler at prosjektfasilitering nå er en del av jobben.

Hvis vi tenker på prosjektlederens jobb, handler den i stor grad om å skape fremdrift i prosjektet. For å gjøre dette trenger du gode ferdigheter innen prosjektfasilitering. Fra prosjektets begynnelse til slutt må du stille spørsmål som: Hvorfor gjør vi dette? Hva er formålet? Hvordan vet vi at prosjektet var vellykket? Hva er suksesskriteriene? Hvem er involvert, og hvilken rolle har de?

Dette er en viktig del av prosjektet, og det kan begynne med en prosjektoppstart der hele prosjektteamet samles for å minne alle på hvorfor de er der, hva formålet er, hvilke ferdigheter som finnes, og hvilke roller alle har.

Vi har et felles mål om å levere på prosjektets suksesskriterier, men hvordan skal vi som gruppe få dette til? Hva fungerer for oss når det gjelder hvordan vi ønsker å jobbe? Er arbeidet hybrid? Foregår det mye asynkront arbeid? Hvordan møter vi alles situasjon, slik at vi kommuniserer på riktig måte? Hvor skal vi kommunisere?

Alt dette er svært viktig, og prosjektlederen må drive prosjektet gjennom alle fasene. Dette var bare begynnelsen; fasilitering kan fortsette gjennom hele prosjektet i ulike former.

Galen Low: Noen prosjektledere står ikke nødvendigvis fremst i organisasjonen sin. De jobber mer i bakgrunnen. De tenker kanskje at kundeansvarlig, forretningsutvikleren eller strategen starter prosjektet fordi det handler om mål og retning.

Men du har et godt poeng når det gjelder arbeidsmåter: Hvordan skal vi jobbe sammen? Hva skal vi levere? Hva er planen, og hvordan skal alt henge sammen? For en kundeansvarlig, en kundesuksessansvarlig, en forretningsutvikler, en strateg eller en UX-person kan dette være et vanskelig spørsmål. Det ligger i stor grad innenfor prosjektledelse, arbeidsmetoder og samarbeid.

Alice Jakins: Ja. Som du sa tidligere, handler det om å få de riktige personene til å støtte deg når du lager strukturen. Det gjelder også her. Kanskje du ikke var involvert i forretningsutviklingen eller selve salget av prosjektet, men da må du snakke med forretningsutvikleren for å forstå verdien som er lovet kunden og resultatene de forventer.

Du gjør dette samarbeidet før du fasiliterer oppstarten. De har kanskje ikke informasjonen fra begynnelsen, men det er deres ansvar å innhente den.

Galen Low: Jeg hadde en samtale med en svært erfaren prosjektleder som sa at den mest frigjørende dagen var da han innså: «Jeg gjør ingenting. Jeg tar ingen beslutninger. Jeg sørger bare for at de skjer.»

Når du bryter ned betydningen av fasilitering, tror mange at det handler om kontroll, ledelse og å eie resultatet. Men fasilitering betyr egentlig bare å sørge for at ting skjer, selv om du ikke selv gjør oppgaven eller er ekspert på det som diskuteres.

Det handler om å skape opplevelsen, stemningen og fremdriften som gjør at man kommer til et sted, en beslutning eller en avklaring, selv om du ikke har alle svarene. Du fasiliterer oppdagelsen og synliggjøringen av svarene.

Alice Jakins: Absolutt.

Galen Low: Finnes det en vanlig og lett unngåelig feil du ser prosjektledere og andre digitale fagfolk gjøre når det gjelder fasilitering?

Alice Jakins: En vanlig feil er at man ikke lytter aktivt. Det henger sammen med ønsket om best mulig resultat fra øktene man fasiliterer.

Du må vite hvilke teknikker du kan bruke. Én av dem kan være å forberede et godt sett med spørsmål som lar svarene komme frem og legger til rette for en bestemt samtale. Det finnes mange teknikker, men aktiv lytting er en av dem.

Når du lytter til et svar på et godt spørsmål, må du være i stand til å stille et nytt spørsmål basert på det som ble sagt. Du kan tenke i én retning, men noe en person sier, kan føre samtalen inn på et helt nytt og spennende område. Det er viktig å kunne stille virkelig gode og effektive spørsmål.

Galen Low: For all forberedelsen som ligger i å være en god fasilitator, kan det å følge manus og bare se på hva som kommer etterpå noen ganger være det verste du kan gjøre. Det finnes ofte gullkorn du kan oppdage hvis du følger med og ikke er for opptatt av hva som skal skje videre.

Det er en typisk prosjektlederrefleks å passe tiden og få ting levert. Men i stedet for å si at tiden er ute, kan du lytte aktivt, være nysgjerrig og bygge videre mot resultatet.

Alice Jakins: Det er vanskelig, men du må følge strømmen. Hvis du ser at noe virkelig interessant er i ferd med å utvikle seg, må du la det utvikle seg.

Galen Low: La oss gå tilbake til verktøy og hybridarbeid. Hvis vi utvider perspektivet fra møter til gruppesamlinger, fokusgrupper, samskapingsøkter og idédugnader, blir fasilitatorrollen mer kompleks, særlig når økten er digital eller hybrid.

Hvordan går du frem? Kan verktøy løse dette? Hva er beste praksis for å fasilitere en hybrid økt?

Alice Jakins: Det kan være krevende når noen er i møterommet og andre deltar fra ulike steder, men det kan gjennomføres.

En viktig ting er å teste teknologien før økten. Selv om du som fasilitator ikke skal være i møterommet med de andre, bør du sette av tid til å koble deg til dem og teste at alt fungerer, særlig hvis du skal gjennomføre en fokusgruppe eller workshop som varer mer enn 90 minutter.

Du må teste på forhånd for å unngå problemer. Det grunnleggende gjelder også: Vær forberedt. Sørg for at folk forstår hva dere skal oppnå med økten. De trenger ikke hele planen, men målet må være tydelig. Sørg også for at de riktige personene har godtatt møtet.

Hvor ofte skjer det ikke at tre nøkkelpersoner mangler når økten begynner? Da går det ikke særlig bra. Sørg derfor for at de faktisk har godtatt invitasjonen og kommer.

Digitale verktøy har utviklet seg mye. Det er enkelt å bruke grupperom i Google Meet, Microsoft Teams og Zoom, og nå også i Miro. Test dette på forhånd. Jeg har brukt søstrene mine til å teste grupperom og plattformer jeg ikke var vant til. Du trenger en gruppe mennesker du kan ringe og si: «Jeg må teste dette. Hvis jeg sender deg til det rommet, havner du faktisk der? Hva ser du?»

Hvis det skal være mye deltakelse, må folk vite det på forhånd og være på et rolig sted der de kan høres. Gi dem gode forutsetninger for å lykkes. Hvis det er forberedelser, bør de få dem minst en dag før, ikke ti minutter før økten. Da blir økten mye bedre fordi forarbeidet allerede er gjort.

Galen Low: Jeg vil gjerne komme tilbake til deltakelse. I en hybrid økt har jeg selv opplevd at det er lett å gjemme seg, noen ganger frivillig fordi det føles ukomfortabelt, og andre ganger fordi det ikke er tydelig hva aktiviteten går ut på.

Hvilke råd har du for å få folk til å delta når du merker at de frivillig eller ufrivillig glir i bakgrunnen og bare lar markørene fly rundt i Miro?

Alice Jakins: Det fine med disse virtuelle mulighetsrommene er at du kan være på et kontor, bruke en bærbar datamaskin og likevel føle deg som en del av økten når alle bidrar i Miro.

Hvis jeg sitter på hjemmekontor, kan jeg delta på lik linje med dem som sitter i møterommet med hver sin datamaskin. Som fasilitator må du teste teknologien på forhånd. Hvis en person hjemme ikke hører, bør du gjenta det den andre personen sa. Spør dem direkte hva de tenker.

Inkluder dem. Få dem til å føle at de virkelig er en del av økten. De må bli sett, og du må trekke dem inn i samtalen så mye som mulig.

Galen Low: Jeg liker denne demokratiske opplevelsen. Jeg ville satt pris på at en fasilitator gjentok et spørsmål som var vanskelig å høre. Da skaper du like vilkår for alle, også for dem som sitter fysisk til stede og bruker bærbare datamaskiner i stedet for fysiske lapper.

Opplevelsen blir felles og gjør at folk kan samarbeide produktivt. Men finnes det situasjoner der prosjektlederen ikke bør ta ledelsen som fasilitator? Når bør prosjektlederen trekke seg tilbake og la noen andre fasilitere? Kan man bli for mye fasilitator som prosjektleder?

Alice Jakins: Ja, når det ligger utenfor ferdighetene dine. I et prosjekt kan mange ulike personer bidra til at prosjektet lykkes. Tenk på et utviklingsteam med en teknologidirektør som må lage systemdesignet.

Som prosjektleder vet du at systemdesignet må på plass, og at flere interessenter og samarbeidspartnere er involvert. Det vil ikke fungere om personen jobber alene. Det må være samarbeid. Du kan derfor si til teknologidirektøren: «Vi må sørge for at systemdesignet blir laget, og at du får all informasjonen du trenger. Jeg er god på å lage struktur. Dette er interessentene som er involvert. La oss skape noe sammen som er energisk og resultatorientert.»

Dere kan utforme økten sammen, men teknologidirektøren bør fasilitere en del av eller hele økten. Personen snakker et språk du kanskje ikke forstår. Du kan støtte og hjelpe til med å lage strukturen, men deretter bør du la eksperten lede og skinne på sitt fagområde.

Galen Low: Jeg liker tanken på samskaping og medfasilitering, men enda mer liker jeg ideen om å spre en fasiliteringskultur og drive opplæring på tvers. Det er greit å gi noen et utgangspunkt og si: «Slik ville jeg vanligvis gjort det. La oss finne ut av dette sammen.» Noen ganger er det bedre at teknologidirektøren gjør det, fordi vedkommende kjenner fagområdet, initiativet og teknologien best, og kan hente frem svarene fra deltakerne bedre enn prosjektlederen.

Alice Jakins: Ja, nettopp.

Galen Low: Vi har slått fast at fasilitering er viktig for prosjektledere. Vi har også sett at det ikke alltid inngår i grunnopplæringen, og at det ikke nødvendigvis finnes et kurs man kan betale for og bli god på i løpet av fem dager. Hva anbefaler du til prosjektledere som vil bli bedre?

Alice Jakins: Øv. Fortsett å øve. Hvis du virkelig vil bli god, har du allerede nysgjerrigheten på din side. Utforsk hva som finnes.

Det finnes mange gode maler som er lett tilgjengelige. De er gode utgangspunkter fordi de hjelper deg med å tenke på strukturen. Du må sannsynligvis tilpasse dem litt, kanskje ganske mye, men de gir gode ideer og gjør det raskere å komme i gang med å fasilitere en økt.

Neste gang gjør du det enda bedre. Deretter gjør du forbedringer igjen. Jeg vil bare si: Sett i gang. Se på gode maler på nett, blant annet Miroverse. Hvis du kjenner Miro, har de en plattform som heter Miroverse. Det er et inspirerende nettsted der du kan finne strukturer for møter, workshops og fokusgrupper.

Galen Low: Vær nysgjerrig og bli inspirert. Og som du sa innledningsvis: Du kommer kanskje aldri til å mestre det fullt ut.

Det er kanskje ikke mulig å bli ferdig med fasilitering og bli så god som det går an å bli. Det handler om mennesker, formål, klarhet og samarbeid. Alt dette er komplekst, og vi kan alltid bli bedre.

Alice, tusen takk for innsikten og historiene dine i dag. Det har vært en stor glede å ha deg med. Hvis folk vil vite mer om det du gjør, hvor kan de finne deg?

Alice Jakins: De kan gå til alicejakins.com. Det er https://alicejakins.com.

Galen Low: Flott. Jeg tar det med i shownotatene også.

Alice Jakins: Takk, Galen.

Galen Low: Tusen takk igjen.

Alice Jakins: Det har vært kjempebra. Tusen takk.

Galen Low: Da har dere det, folkens. Som alltid: Hvis du vil bli med i samtalen med over tusen likesinnede forkjempere for prosjektledelse, kan du bli med i fellesskapet vårt!

Gå til thedigitalprojectmanager.com/membership for å finne ut mer. Hvis du likte det du hørte i dag, kan du abonnere og holde kontakten på thedigitalprojectmanager.com.

Til neste gang: Takk for at du lyttet.