Samregulering og emosjonell intelligens i prosjektledelse
I dagens dynamiske verden innen prosjektledelse blir skjæringspunktet mellom nevrovitenskap, emosjonell intelligens og psykologisk trygghet stadig viktigere.
Galen Low får selskap av Carole Osterweil – problemløser innen prosjekter, ledercoach, forfatter og grunnlegger av Visible Dynamics – for å utforske hvilken rolle forståelsen av menneskelig atferd spiller for å lykkes med prosjekter.
Høydepunkter fra intervjuet
- Forstå menneskelig atferd i prosjekter [01:18]
- Prosjektledere kan ikke kontrollere andre menneskers atferd i et prosjekt.
- Prosjektledere kan imidlertid påvirke andres atferd ved å skape et positivt arbeidsmiljø.
- Det er prosjektlederens ansvar å skape et positivt arbeidsmiljø, og det er her nevrovitenskap kan anvendes.
- Mange prosjektledere forsøker ikke å påvirke atferden før de tyr til negative reaksjoner.
- Forståelse av nevrovitenskap kan hjelpe prosjektledere med å innse at deres egen atferd påvirker hvordan andre oppfører seg.
- Nevrovitenskapen bak stressreaksjoner [04:42]
- Nevrovitenskap og atferdspsykologi kan virke komplisert for prosjektledere.
- Det sentrale spørsmålet er hvorfor prosjektmedlemmer oppfører seg slik de gjør.
- Tradisjonelt har prosjektledelse ikke fokusert på å forstå denne atferden.
- Forskning innen nevrovitenskap tilbyr en modell som forklarer menneskelig atferd i prosjekter.
- Å forstå menneskers atferd er avgjørende for å lykkes med prosjekter, på samme måte som andre yrker er avhengige av grunnleggende kunnskap.
- Grunnleggende konsepter innen nevrovitenskap og menneskelig atferd [05:56]
- Hjernen vår er programmert for overlevelse og arbeider for å holde oss trygge.
- Dette innebærer å bearbeide informasjon fra sansene våre og fysiske reaksjoner.
- Stressreaksjonen utløses av trusler, som kan være fysiske eller sosiale.
- Når stressreaksjonen utløses, kobles tenkehjernen ut.
- Vanlige reaksjoner når tenkehjernen er koblet ut, er forsvarsholdning, sinne, tilbaketrekning eller handlingslammelse.
- Den ideelle tilstanden for prosjektarbeid er at tenkehjernen er aktiv, noe som legger til rette for kreativitet, samarbeid og motivasjon.
- Prosjektledere arbeider ofte ut fra antakelsen om at alles tenkehjerne alltid er aktiv.
- Kamp- eller fluktreaksjonen er en fysiologisk reaksjon som kan føre til emosjonelle reaksjoner og negativ atferd.
Som prosjektleder må du skape psykologisk trygghet og hjelpe mennesker med å finne et miljø der stresset holdes på et nivå som gjør optimal ytelse mulig.
Carole Osterweil
- Praktiske strategier for prosjektledere [16:25]
- Prosjektledere kan oppleve situasjoner som utløser kamp- eller fluktresponsen og kobler ut tenkehjernen.
- Eksempler inkluderer å bli satt på prøve eller å få dømmekraften sin stilt spørsmål ved.
- Når tenkehjernen er koblet ut, kan atferden blant annet innebære forsvarsinnstilling og at man kommer med svar uten å tenke seg om.
- Strategier for å få tenkehjernen på nett igjen inkluderer:
- Å legge merke til fysiske tegn på stress, som spente muskler eller svetting.
- Å erkjenne at tenkehjernen er koblet ut.
- Å trekke pusten dypt for å aktivere det parasympatiske nervesystemet. Å trekke pusten dypt for å lindre stress er mer enn bare et vanlig uttrykk. Det aktiverer det parasympatiske nervesystemet, som har en beroligende effekt.
- Å delta i fysiske aktiviteter, som å ta på et kaldt glass eller bevege på tærne.
- Hjernen mottar signaler fra kroppen og tolker dem.
- Når kroppen føler seg trygg, er vi mer sosiale og i stand til å samarbeide effektivt.
- Ta en pause: Håndtering av følelser i prosjektledelse [24:04]
- Når tenkehjernen til et medlem av prosjektteamet kobles ut, kan det være nyttig å erkjenne situasjonen og anerkjenne følelsene deres.
- Det kan være mer produktivt å ta en pause enn å forsøke å løse problemet mens man er sint eller stresset.
- Betydningen av emosjonell bevissthet [26:20]
- Det kan virke mot sin hensikt å undertrykke følelser. Å anerkjenne følelser og hvordan de kommer til uttrykk fysisk, kan hjelpe dem med å avta.
- Det kan være mer effektivt å ta en pause for å håndtere sterke følelser før man forsøker å løse et problem.
- Prosjektledere blir ofte opplært til å fokusere på oppgaver og ikke følelser, men følelser spiller en stor rolle i beslutningstaking og produktivitet.
- Regulering av følelser: Lederens rolle [27:30]
- Prosjektledere spiller en rolle i å regulere følelsene i teamene sine.
- Det kan være mer produktivt å ta en pause for å regulere følelsene enn å fortsette mens man er stresset, selv om det virker som om man ikke har tid.
- Å arbeide mens man er stresset kan føre til arbeid av dårlig kvalitet.
Å lære å regulere oss selv for å kunne lede andre effektivt er en viktig rolle for enhver leder, og er spesielt viktig i prosjektverdenen.
Carole Osterweil
- Håndtering av miljøer med høyt stressnivå [29:11]
- Prosjektteam med en viss redundans eller opplæring på tvers av roller kan være bedre rustet til å håndtere situasjoner der et teammedlems tenkende hjerne kobles ut.
- Prosjektledere som kronisk presser seg gjennom stress, kan skape et giftig arbeidsmiljø.
- Konseptet om kroppsbudsjett [30:33]
- Prosjektledere som arbeider i miljøer med høyt stressnivå over lengre perioder, bør være oppmerksomme på teamets stressnivå og begrensninger.
- Det er viktig å planlegge pauser og erkjenne at mennesker ikke kan arbeide med maksimal kapasitet over lengre perioder.
- Prosjektledere bør også være oppmerksomme på sin egen kapasitet og iverksette tiltak for å håndtere stressnivået sitt gjennom hele prosjektet.
- Scenarioanalyse: Forstå teamets atferd [32:18]
- Scenario én: Enighet i gruppen vs. privat motstand [32:50]
- Når et teammedlem godtar en oppgave i en gruppesituasjon, men senere motsetter seg den privat, kan det skyldes at vedkommende frykter skam eller sosialt press om å tilpasse seg i gruppesituasjonen.
- Prosjektledere bør være oppmerksomme på sin egen følelsesmessige tilstand og teammedlemmets følelsesmessige tilstand under slike samtaler.
- Ved å bruke empati og unngå anklagende språk kan man bidra til å holde samtalen saklig og fokusere på løsninger.
- Prosjektledere bør unngå språk som antyder en forskjell i status eller et hierarki.
- Prosjektteammedlemmer kan godta oppgaver i frykt for å miste jobben eller omdømmet sitt, selv om de ikke kan fullføre dem.
- Prosjektledere som er oppmerksomme på denne tendensen, kan lytte mer oppmerksomt etter tegn på nøling eller usikkerhet.
- Ved å stille oppklarende spørsmål kan prosjektledere vurdere oppgaven sammen med teamet og identifisere potensielle hindringer før problemer oppstår.
- Scenario to: Avsløring av problemer i siste liten [38:09]
- Prosjektledere hører ofte oppblåste fremdriftsrapporter fra teammedlemmer.
- Dette kan skyldes at teammedlemmer er redde for å ha vanskelige samtaler om hindringer.
- Prosjektledere bør være oppmerksomme på sitt eget stressnivå og hvordan det kan påvirke tolkningen deres av fremdriftsrapporter.
- I stedet for å stille generelle spørsmål om fremdriften kan prosjektledere stille mer spesifikke spørsmål om hindringer og potensielle problemer.
- Scenario tre: Umiddelbar avvisning av ideer [42:08]
- Teammedlemmer som avviser ideer, kan reagere på tidligere erfaringer med å ha følt seg utrygge eller stresset i prosjektsamtaler.
- Prosjektledere bør vurdere hvordan deres egen atferd kan ha bidratt til å skape et utrygt miljø.
- Prosjektledere kan signalisere en annen tilnærming ved å ta samtaler utenfor den vanlige rutinen og utforme diskusjonen på en måte som anerkjenner et ønske om å unngå tidligere negative mønstre.
- Når teammedlemmer avviser ideer, kan det skyldes at hjernen deres forbinder den aktuelle situasjonen med en tidligere negativ opplevelse.
- Prosjektledere kan signalisere en annen tilnærming ved å uttrykkelig si at de ønsker å unngå tidligere mønstre og utforme samtalen annerledes (f.eks. ved å bytte sted).
- Prosjektledere bør unngå å trekke antakelser og heller spørre teammedlemmene hvordan de kan skape en mer nyttig samtale for begge parter.
- Direkte kommunikasjon er mer effektivt for å bygge relasjoner enn tankelesing.
- Scenario én: Enighet i gruppen vs. privat motstand [32:50]
Møt gjesten vår
Carole Osterweil er problemløseren og transformasjonscoachen bak Visible Dynamics.
Carole er også forfatteren av bøkene Prosjektsuksess: Hvorfor mennesker oppfører seg som de gjør og Prosjektleveranse, usikkerhet og nevrovitenskap – En leders guide til å gå i tåke. Hennes banebrytende tilnærming bringer en forståelse av hvordan menneskehjernen fungerer, inn i prosjektledelse og forretningstransformasjon.
Jeg advarer alltid prosjektledere mot å prøve å lese andres tanker. Du kan umulig vite hva som foregår i alle andres sinn, fordi du ikke har livserfaringene deres. Så bare spør dem.
Carole Osterweil
Ressurser fra denne episoden:
- Bli med i Digital Project Manager-fellesskapet
- Abonner på nyhetsbrevet for å få våre nyeste artikler og podkaster
- Ta kontakt med Carole på LinkedIn
- Se Caroles bok – Nevrovitenskap for prosjektsuksess: Hvorfor mennesker oppfører seg som de gjør og LinkedIn-innlegget
- Se Visible Dynamics
Relaterte artikler og podkaster:
- Om podkasten
- Slik leder du prosjekter ved hjelp av emosjonell intelligens
- Ledelse av prosjekter med emosjonell intelligens
- Kan atferdsvitenskap gjøre prosjektene dine mer vellykkede?
- Leder du prosjektene dine – eller bare administrerer du dem?
- Slik håndterer du oppgaver som prosjektleder: 3 viktige strategier
