Prosjektledelse & den nye forretningsprosessen (med Peter Levitan fra Saatchi & Saatchi)

Les transkripsjonen:

Vi prøver ut transkribering av podkastene våre ved hjelp av et program. Tilgi eventuelle skrivefeil, siden roboten ikke er korrekt 100 % av tiden.

Ben Aston:

Velkommen til DPM-podkasten, der vi går utover teorien for å gi ekspertråd til prosjektledere som skal lede bedre digitale prosjekter. Takk for at du lytter. Jeg er Ben Aston, grunnleggeren av The Digital Project Manager.

Nå, etter å ha ledet et team for nye forretninger og et byrå, vet jeg like godt som noen andre hvor krevende det kan være. Det er vanskelig å posisjonere byrået, ikke sant? Det er vanskelig å presentere godt, og det er virkelig vanskelig å vinne nye kunder – og det er før du i det hele tatt har forsøkt å levere noe. Så enten man elsker eller hater det, er prosessen for nye forretninger eller salg virkelig selve livsnerven i ethvert byrå. Men den er også en ganske god målestokk for hvor godt et byrå gjør det, så vi må få den riktig.

Det er derfor viktig at vi som prosjektledere finner en måte å samarbeide med teamene for nye forretninger og salg på, slik at vi kan hjelpe dem med å vinne mer arbeid og skaffe nye prosjekter som vi deretter kan levere på en vellykket måte. Problemet er at selve omtalen av nye forretninger kan gi mange prosjektledere frysninger. Prosjekter kan ofte bli undervurdert. De kan få et altfor løst omfang, og deretter blir de bare kastet over gjerdet til prosjektlederen for levering.

Så i dag vil jeg egentlig bare snakke om en bedre måte å gjøre dette på. Det må finnes en bedre måte for teamene for nye forretninger og for oss prosjektledere å samarbeide mer effektivt med salgsavdelingen på, og det er nettopp det dagens podkast handler om. Fortsett å lytte for å finne ut hvordan du kan begynne å samarbeide bedre med teamene for nye forretninger og salg, hjelpe dem med å vinne mer og få prosjekter som du kan levere på en vellykket måte.

I dag får jeg selskap av en mann som kan hjelpe oss med å bygge bro over dette store skillet mellom nye forretninger og prosjektledelse og levering, nemlig Peter Levitan. Peter er konsulent innen byråvekst. Han ledet forretningsutviklingen i Saatchi & Saatchi. Han har eid sitt eget byrå, og kundene hans har blant annet vært Nike, Montana Lottery og LegalZoom. Han har også kjøpt og solgt tre reklamebyråer. Så, hei, Peter.

Peter Levitan:

God morgen, god ettermiddag eller god kveld. Hvem vet? Noen ganger lytter folk til disse tingene ved midnatt eller klokken tre om morgenen. Så uansett hvor du er: Hei.

Ben Aston:

Peter, tusen takk for at du blir med oss i dag. Jeg lurer på om vi kan begynne med at du forteller litt om deg selv … Jeg ga deg en kort oversikt over CV-en din, men hva er historien din? Hvordan endte du opp med å gjøre det du gjør nå?

Peter Levitan:

Det er en vei. Jeg begynte yrkeslivet som profesjonell fotograf i San Francisco. Jeg hadde et studio der og jobbet for selskaper som Mondavi, noe som selvfølgelig var veldig morsomt fordi man kunne drikke produktet når man var ferdig. Det er alltid hyggelig å jobbe med vin. En dag våknet jeg og sa: «Jeg vil ikke lage kunst for andre mennesker.» Jeg flyttet tilbake til New York, der jeg vokste opp. Jeg begynte i et byrå som het Dancer Fitzgerald Sample, som noen har hørt om, men de fleste ikke. Det viste seg å være det største byrået i New York.

Vi hadde enorme kunder som P&G og Toyota, og Saatchi & Saatchi kjøpte oss. Det var, må jeg si, den gode gamle tiden. Vi tjente mye penger, hadde det morsomt, og vi ble til og med nevnt i Mad Men, så det var hyggelig. Jeg dro til Saatchi og jobbet der i New York med ulike kontoer. Jeg flyttet til London for å lede forretningsutviklingen og J&J i hele Europa. Det var fantastisk – et par år i Notting Hill. Deretter flyttet jeg tilbake til New York for det siste året av det opprinnelige Saatchi & Saatchi, da Maurice og Charles ledet byrået. Det var et merkelig år, men jeg ledet forretningsutviklingen der.

Jeg sluttet etter at jeg omtrent halvveis gjennom det siste året mitt i reklamebransjen hadde oppdaget at det fantes en digital verden, med CD-ROM-er og internettets fødsel. Jeg begynte i et svært medieselskap som het Advance Publications, som eide Condé Nast, Random House og så videre, og begynte å legge avisene deres ut på nettet. Det gjorde jeg i noen år. Deretter startet jeg et selskap som het ActiveBuddy, som faktisk var et av de første selskapene som lot folk kommunisere med en datamaskin på en interaktiv måte, person til datamaskin – en veldig tidlig versjon av SIRI.

Det selskapet gikk under i 2002 da internett falt utfor stupet, det første store fallet. Av en eller annen grunn sa jeg: «Greit. La oss alle flytte til Oregon», og jeg kjøpte et reklamebyrå. Jeg solgte det for omtrent seks år siden. Nå gjør jeg tre forskjellige ting, hvorav én er å konsultere reklamebyråer over hele verden ved hjelp av ferdighetene mine innen forretningsutvikling.

Ben Aston:

Bra saker. Hva er de andre?

Peter Levitan:

Den andre er at jeg har begynt med fotografering igjen. Jeg har et flerårig … Jeg tenker på et globalt program på fem, seks eller sju år som jeg holder på med. Du kan se det på peterlevitanphotography.com. Jeg har fotografert mennesker over hele verden, og så er jeg en liten engelinvestor, noe som holder hjernen i gang.

Ben Aston:

Hyggelig. Når det gjelder utfordringene du har møtt som byråkonsulent, må du se … Jeg er nysgjerrig. Ser du de samme tingene dukke opp igjen og igjen, år etter år? Eller ser du at ting endrer seg og forsvinner etter hvert som tiden går og folk finner ulike problemer de må håndtere?

Peter Levitan:

Bakgrunnen for byråer – og jeg mener alle typer, enten det er PR, reklame, design eller digitalt – er at flere faktorer har påvirket byråenes evne til å vokse. Jeg skal bare nevne to. Det ene var den digitale fødselen, som selvfølgelig økte arbeidsmengden fordi det finnes så mange alternativer og plattformer å ta hensyn til, sammenlignet med tiden da det var TV, radio og trykk. Bare tenk på det – det er ganske sprøtt. Det andre var resesjonen på slutten av 2000-tallet, som virkelig påvirket kundene og beslutningene deres når det gjaldt hvor mye penger de egentlig ville betale byråene for å gjøre arbeidet.

Så du har disse … Alle i byråbransjen, særlig innen prosjektledelse, kjenner dette. Du har verdener som konkurrerer med hverandre. Kundene vil bruke mindre, samtidig som de vil gjøre mer. Det skaper en … la oss kalle det … interessant verden for byråene. Nå—

Ben Aston:

Fortsett.

Peter Levitan:

Ja, bare fortsett.

Ben Aston:

Ja, beklager. Fortsett.

Peter Levitan:

Samtidig tror jeg at alle reklamebyråer – og jeg kommer til å bruke «reklamebyrå» som den globale samlebetegnelsen, fordi det nå finnes mange ulike typer byråer – forstår at de bør drive med salg døgnet rundt, men de gjør det ikke alle sammen. Det finnes mange grunner til det, og ikke minst at det er hardt arbeid, og at mange byråer rett og slett ikke forstår B2B-markedsføring. Det er den verdenen jeg lever i.

Ben Aston:

Greit. Fra prosjektlederens perspektiv, når de prøver å hjelpe nye forretninger med å vinne mer arbeid, samtidig som de prøver å unngå å bli sittende fast med arbeid de ikke kan levere på. Hva mener du er de største utfordringene for nye forretninger som prosjektledere må forstå?

Peter Levitan:

Jeg mener at selve byrået må ha en svært tydelig prosess og en svært tydelig forståelse av hvilken type virksomhet det ønsker seg, og hvilken type virksomhet det kan vinne. Et av temaene jeg snakker om, både i begynnelsen av prosessen for nye forretninger og når et byrå kommer til selve presentasjonen, er å virkelig forstå hvem du bør snakke med, hvorfor du mener kundene bør ansette deg, og hvordan du skal drive en prosess for å håndtere systemet for forretningsutvikling.

Jeg kan ikke forestille meg et smart byrå som ikke involverer prosjektledelsen i å utvikle et system fra grunnen av, og som ikke sørger for at dette systemet er på plass før byrået gjør noe forretningsutviklingsarbeid eller håndterer innkommende forespørsler. Jeg mener prosjektledelsen må ha en sentral plass ved bordet, og byrået må ha et program og et system som kan gjentas, som gir mening, som fungerer som en mal, og som i mange tilfeller drives gjennom prosjektlederpersonen. Det gjør for det første byrået smartere og mye mer effektivt, og forhåpentligvis reduserer det også bekymringen på prosjektledelsesnivå.

Ben Aston:

Jeg tror det kan være vanskelig for mange prosjektledere å få en plass ved bordet når prosessen for nye forretninger ofte er ganske frakoblet. Noen ganger er den til og med satt ut. Du har et team som er ansvarlig for å vinne arbeidet, og det eneste de bryr seg om, er ofte nøkkeltallene sine … Hvor mange nye kunder vant du? Hva er verdien av kontoene du har vunnet i år? Men lønnsomhet er sjelden en viktig del av nøkkeltallene deres.

I en slik situasjon – for noen som lytter og er prosjektleder i et byrå med et team for nye forretninger som de er ganske frakoblet fra – hvordan mener du at de kan få en plass ved bordet og gjøre det du snakker om? Jeg synes det er helt gyldig. Prosjektledelsen må være ved bordet sammen med nye forretninger for å bidra til å styre skuta. Men har du noen råd om hvordan en prosjektleder kan gjøre seg fortjent til den plassen? Hva kan de gjøre for å hjelpe teamet for nye forretninger med å se verdien av det de kan bidra med?

Peter Levitan:

Jeg tror problemet i mange tilfeller handler om … Jeg foreslår ikke at et byrå skal ha et resultatregnskap for hver presentasjon. Men de må ha et økonomisk sporingssystem for å håndtere presentasjonen, og det er her prosjektlederen kommer inn. Og kanskje, så dumt det enn høres ut, kan man gå på puben eller et annet sted med forretningsutviklingsteamet og ta denne samtalen. Jeg liker å tro – og slik bør det fungere – at toppledelsen i byrået, hvis det er et lite byrå eieren, og hvis det er et større byrå ledergruppen, må være involvert i dette.

På slutten av dagen ser de på byråets lønnsomhet, og det å gjennomføre for mange presentasjoner for feil kunder og ikke gjennomføre dem effektivt er en utrolig høy kostnad for et byrå. Jeg mener prosjektledelsen må spille en rolle i dette. Jeg nekter å tro at byråledelsen eller forretningsutviklingsteamet ikke kan forstå hvor viktig det er å håndtere hele prosessen riktig og ha en prosess på plass før man i det hele tatt får innkommende forespørsler. Man vinner ikke presentasjoner hvis de gjennomføres i en dyrehagelignende atmosfære. Og helt ærlig: De fleste byråer fungerer slik. Det er som ville dyr når det er en presentasjon.

Ben Aston:

Ja, det er fordi vi alle blir begeistret, ikke sant?

Peter Levitan:

Jeg bruker dating som en av mine viktigste metaforer, om ikke den beste, for forretningsutvikling. Vi blir alle begeistret. Du møter noen og tenker: «Wow. Dette er det.» Hvis det er noen du faktisk er interessert i, må du ha et lite system for å beile til dem, og det er jo nettopp dette det handler om – å beile, ikke sant?

Ben Aston:

Ja.

Peter Levitan:

Du drar ikke på første date til den dyreste restauranten. Du må finne ut av dette.

Ben Aston:

Beilesystemet. Jeg liker det. Vi har snakket om én utfordring: at selve presentasjonsprosessen må ha en prosess og et system rundt seg, slik at du ikke har for mange … Du prøver ikke å presentere for for mange ting. Du investerer ikke alle byråets ressurser i å presentere og gå etter alt. Men det finnes en annen utfordring, nemlig når nye forretninger faktisk vinner … Du vinner merkevarene, du vinner kundene, og alle er begeistret. Men så blir det overlevert til prosjektledelsen, som har ansvaret for å levere.

På dette tidspunktet har teamene for nye forretninger kommet med store og ville påstander om hva de kan levere og hvor mye det vil koste, og så innhenter virkeligheten prosjektlederen som skal levere. De tenker: «Hvorfor ble dette noen gang avtalt? Det finnes ingen måte vi kan gjøre dette for 100 000. Dette er et prosjekt eller oppdrag til 500 000. Hvordan havnet vi her?» Har du noen råd til en prosjektleder i en slik situasjon?

Peter Levitan:

La meg snu det rundt et lite øyeblikk. Er dette et ganske vanlig problem innen prosjektledelse? Er dette det du hører fra din del av verden?

Ben Aston:

Ja, jeg vil si at dette skjer hele tiden. Teamet for nye forretninger overselger fordi de vil vinne arbeidet. De sier: «Ja, selvfølgelig kan vi gjøre det, og vi selger det til denne spesialprisen, denne rabatterte prisen», fordi de vil vinne arbeidet. Kostnaden eller beløpet kunden betaler, blir presset ned, og kundene forventer mer. Det stemmer med trenden du snakket om. Kundene forventer mer for mindre, men det jeg ser nå, er at kundene også handler rundt.

De sender ut den samme forespørselen og sier: «Beste og endelige tilbud. Hvor billig kan du gjøre dette for meg?» Så teamene for nye forretninger underbyr ofte bare for å vinne arbeidet.

Peter Levitan:

Greit. La meg være litt Gary Vaynerchuk et øyeblikk. Jeg antar at mange av lytterne dine vet hvem Gary er. Jeg bruker ordene hans. Det er fullstendig tull at dette skal skje, så jeg skal bare … Jeg skal si at det skjer. Det burde det ikke. Det er absurd. Det er grunnen til at byråer tjener mindre penger enn de burde. Greit, jeg kan ikke ta opp det nå. Så virkeligheten er at de får en ny kunde. Alle er begeistret. Er ikke dette flott?

Jeg vil bare avspore et øyeblikk og si at det bare var et par ting jeg ønsket meg fra kunder. For det første at de betalte mye penger, slik at dette ikke ville være et problem, eller for det andre at de var berømte, eller for det tredje at de elsket markedsføring og det byrået skulle gjøre for dem. Og til slutt at de var hyggelige mennesker. Jeg hadde svært få kunder som hadde alle fire. Hvis jeg fikk to, var jeg heldig. Berømmelse og hyggelighet var greit hvis det var Adidas, ikke sant? Greit, vi jobber med Adidas. Alle er fornøyde.

Så forhåpentligvis er alle enige, i hvert fall i begynnelsen. Det er derfor dette er en konto vi ønsker å jobbe med, greit?

Ben Aston:

Ja.

Peter Levitan:

Det finnes ingen hemmelig formel her. Jeg tror det handler om mellommenneskelige relasjoner i byrået. Når en kreativ leder leverer for mye, jobber for mye med oppgaven, kommer opp med for mange ideer og sier: «Nei, vi er ikke klare. Vi trenger én uke til. Vi trenger to uker til. Vi må legge ytterligere 100 timer i dette», er det en svikt på toppen av byrået. Hva kan en prosjektleder gjøre? Jeg skal være ærlig: Jeg vet ikke. De kan gå til streik og si: «Beklager. Vi kan ikke gjøre dette.» De kan skrive noen notater. De kan sende e-poster. De kan bruke Slack eller hva byrået nå bruker til kommunikasjon.

Men til syvende og sist mener jeg at de må demonstrere dette overfor noen som bryr seg, og jeg antar at det finnes en leder på hver konto, også på nye kontoer, og si: «Se, du får fortelle meg det, for det er ikke min …» Nå snakker jeg fra prosjektlederens perspektiv. «Det er ikke min jobb å sørge for at dette er et lønnsomt stykke arbeid. Jeg antar at dere har funnet ut hvorfor vi gjør dette.» Greit, altså: «Det er ikke min jobb å være ansvarlig for lønnsomheten fordi dere oversolgte, men det er min jobb å levere det til lavest mulig kostnad og så effektivt som mulig. Jeg er bare ikke sikker på at dette er en løsning som prosjektledere kan finne alene. På den annen side vet jeg at det finnes bekymringer og problemer og så videre.»

La meg snu det rundt igjen. Hva hører du i markedet om hvordan folk løser dette?

Ben Aston:

Jeg tror det handler om det vi begynte med, nemlig at det er viktig at prosjektledere får en plass ved bordet sammen med forretningsutvikling helt fra starten. Da vurderer vi mulighetene sammen, slik at ingen prosjekter eller budsjetter blir sendt til en kunde uten en form for godkjenning fra prosjektledelsen og en gjennomgang av omfanget som er knyttet til estimatet. Jeg tror det er viktig å få en plass ved dette bordet, og for meg handler det om samsvar med forretningsutviklingen.

Vi ønsker ikke bare å vinne kunder som du nevnte, uten å levere en avkastning på investeringen vi gjør. Denne avkastningen kan være en attraktiv kunde. Det kan være at de er svært hyggelige å jobbe med, eller at vi er på linje med det de gjør. Men det må faktisk generere penger, eller det må være nok kunder som genererer mye penger til at helheten kan være bærekraftig.

Fristelsen for nye forretninger kan være å gå etter den raske seieren og tenke: «Jeg er uansett borte om seks måneder, når dette prosjektet går over budsjett.» Dermed selger de ut teamet. Jeg tror at hvis prosjektlederne er ved bordet og involvert i forretningsutviklingen fra starten, er det mye mindre sannsynlig at prosjektledelsen blir sittende med et for lite budsjett og et for stort omfang. Ellers blir det prosjektlederens problem.

Ledelsen vil si: «Bare finn en måte å gjøre det på.» Vi svarer: «Vi har bare 100 000, så finn en måte å levere det for 100 000 på.» Virkeligheten er at dette er et prosjekt til en halv million dollar, så hvordan skal du … Ingen kommer til å vinne på det.

Peter Levitan:

Jeg tror det finnes en mulig løsning. Bare én. Du må komme problemene i forkjøpet. Den dagen du får en konto til 500 000 dollar, men de bare skal bruke 100 000, er det sannsynligvis litt sent i kalenderen. Jeg forstår at mange av dem du jobber med innen prosjektledelse er heltidsansatte i byrået, men at de er strukket på mange måter. Noen er også frilansere som hentes inn i siste øyeblikk for å jobbe med prosjektet.

Her er et forslag. Da jeg hadde byrået mitt, var jeg forbløffet over … Jeg pleide å jobbe svært tett med økonomidirektøren vår. Vi snakket om lønnsomhet, og jeg hadde et problem. Selv om jeg eide byrået, hadde jeg et problem med det kreative teamet fordi de gjorde for mye arbeid. Derfor hyret jeg inn en ekstern konsulent, fordi stemmen deres ble lyttet til. Selv om jeg var sjefen, ble stemmen deres lyttet til. Jeg skrev om dette på bloggen min. Hvis du søker på ordet «prosess», finner du det. Det er ganske omfattende. Det jeg gjorde, var ganske enkelt å endre noen ord. Jeg tok det konsulenten sendte meg og la det ut på bloggen min.

Mitt forslag er at en prosjektleder tar det jeg skrev, skriver det om og deretter deler det litt rundt, og sier: «Greit, dette er noe jeg gjerne vil snakke om i fremtiden. Jeg vet ikke hvordan du løser dagens problem, fordi det allerede er solgt, men du kan absolutt jobbe med fremtiden, og jeg mener det er helt avgjørende.»

Ben Aston:

Ja, jeg liker det. Vi skal se etter det og sørge for at vi lenker til det i podkasten også.

Peter Levitan:

Ja. På side fire, så du får det gratis.

Ben Aston:

Perfekt. Jeg prøver å forstå litt mer av systemet ditt for forretningsutvikling i reklamebyråer. Du snakket i begynnelsen mye om at det handler om å skape et bærekraftig system. Kan du fortelle litt om hvordan systemet fungerer, eller er det spesialtilpasset hvert byrå?

Peter Levitan:

Jeg har et system som til en viss grad er malbasert. På den annen side er hvert byrå jeg jobber med helt forskjellig. Enten de er små, store eller mellomstore, er et PR-byrå annerledes enn et digitalt byrå, som igjen er annerledes enn et fullservice-reklamebyrå. Derfor bruker jeg visse ting som jeg mener er universelle. Og igjen: Mange byråer har ikke dette. Hva er målene dine for forretningsutviklingen? Hvilke typer kunder ønsker du deg? Hvor mye penger bør de bruke?

Deretter: Hvordan skal du tiltrekke dem? Hva er strategiene? Hva er strategiene for innkommende og utgående aktiviteter? Kontobasert markedsføring er utgående … Det er slik jeg leder folk. Vit hvem du vil ha, og finn ut hvordan du skal snakke med dem. Ha svært tydelige tidsplaner for hvordan alt dette fungerer. Svært tydelige roller i byrået. Hvem skal gjøre hva, og når skal det være ferdig? Ikke sant? Dette er prosjektledelse 101. Ha svært tydelig kommunikasjon. La dette være en del av et ukentlig møte, når byrået samles eller kjerneteamet samles: Hvem gjør hva, og når skal det være ferdig?

Jeg husker at min kreative direktørpartner, etter hvert og ikke så lenge etter at vi hadde fått en tydelig prosess, kom inn på kontoret mitt og sa: «Du sa at du skulle skrive en fagartikkel om noe. Du er én uke forsinket.» Dette var den kreative direktøren. Så vi fikk det inn i kulturen vår, og det må være en del av kulturen, men det må også drives nøyaktig … Dette er et virkelig viktig poeng. Du må drive forretningsutvikling på samme måte som du driver en kundes jobb eller forholdet til kunden – mål, strategier, tidsplaner, leveranser og hvem som har ansvaret.

Ben Aston:

Når det gjelder å formalisere systemet, er det mye … Jeg tror det ofte er vanskelig fra et prosjektlederperspektiv å få folk på samme side. Gantt-diagrammer kan fungere for én person, mens et stort dokument kan fungere for en annen. Men denne endringsledelsesdelen … Det er én ting å lage en prosess og et system. Det er noe helt annet for folk å følge det, inkludert deg selv, slik du beskrev. Så hvordan formaliserer du det, og hvordan håndterer du endringsledelsen ved å innføre en prosess for nye forretninger? Hva er nyttig når du skal rulle ut systemet?

Peter Levitan:

Jeg begynner med: «Hold det enkelt, din idiot.» Det betyr ikke at du må forholde deg til den laveste fellesnevneren i organisasjonen. Men hvis det er for komplekst og de ikke vil lese det eller arbeide seg gjennom det, er det bortkastet tid. Du må ha et system. Og dette er egentlig poenget: Du må ha en plan for forretningsutviklingen. Den kalles en salgsplan. Alle smarte organisasjoner har dette. La oss bare se på en kunde. Adobe, som alle i byråbransjen forholder seg til, har et forretningsutviklingsprogram for å utvikle Adobe.

Det handler ikke bare om å våkne om morgenen og tenke: «Du verden, vi trenger nye forretninger. Hvordan skal vi skaffe dem?» Hvis byrået ikke har en slik plan, må det finne en måte å lage en på. Mange av kundene mine kommer først til meg fra juniornivå fordi de sier: «Jeg holder på å miste forstanden her. Kan du hjelpe oss?»

Ben Aston:

Mm-hmm (bekreftende).

Peter Levitan:

Og ofte, når det skjer og det er en mer junior person, hjelper jeg dem litt. Jeg sender dem for å se på ting jeg har skrevet. Jeg har 600 blogginnlegg. Les noen av dem. Det er gratis informasjon. Når det er en junior, har de vanskelig for å selge det inn. Når det kommer til eieren av byrået, vet de at de må gjøre noe. Så finnes det en hemmelighet? Hemmeligheten er at du trenger en plan. Hvis du trenger en plan for å få byrået ditt til å utvikle en plan, må du begynne med planen for å få folk til å gjøre noe de ellers burde gjøre.

Ben Aston:

Jeg tror dette også henger sammen med én ting du nevnte tidligere, nemlig at den faktiske kostnaden ved forretningsutvikling ofte ikke blir beregnet. Folk vet at nye forretninger er svært viktig, så de trumfer ofte alt annet. Ingen gjør egentlig den grundige jobben med å si: «Greit, la oss finne ut hvor mye penger vi brukte på den forrige presentasjonen. Hvor mye ressurser investerte vi faktisk i å vinne den? Vi brukte 40 000 dollar på en presentasjon for et prosjekt som bare var verdt 100.»

Jeg tror derfor det ofte er nyttig å finne datapunkter. Det kan være at vi brukte 40 000, forsinket to andre prosjekter, mistet én av kundene og fikk en hel kjedereaksjon. Hvis du prøver å argumentere for å innføre mer prosess i forretningsutviklingen, kan det være svært verdifullt å finne datapunkter som illustrerer hvorfor det er viktig å skape et mer systematisk opplegg.

Peter Levitan:

Jeg skal si meg helt enig: Du må regne på det. I boken min om presentasjoner har jeg en del som heter «Den mer smertefulle matematikken». Den ser på dette, og jeg har anslått – basert på samtaler med mange byråer – at en gjennomsnittlig tilbudsforespørsel kan koste 15 000 dollar bare å behandle. Bare tilbudsforespørselen. Så i begynnelsen må du spørre: «Er alt dette verdt det?» Jeg mener at en etteranalyse er helt avgjørende.

Og kanskje, for å gå tilbake til spørsmålet ditt for noen minutter siden, kan prosjektledelsen, hvis de finner tid – og jeg vet at det er vanskelig – samarbeide med økonomiansvarlig i byrået. Hva kostet den forrige presentasjonen faktisk, både i direkte kostnader og personellkostnader? Og selvfølgelig har du, som du sa, den videre kostnaden ved at vi ikke følger opp kundene vi allerede har. Den beste måten å få byråets oppmerksomhet på er derfor å si: «Vi taper penger på presentasjoner.»

Ben Aston:

Du har også skrevet en bok som heter The Levitan Pitch, og den har en fantastisk, dristig påstand: Kjøp denne boken, vinn flere presentasjoner. Du trenger ikke engang å lese boken. Du trenger bare å kjøpe den.

Peter Levitan:

Bare legg den under puten.

Ben Aston:

Kan du gi oss en liten forhåndsvisning av hva The Levitan Pitch handler om?

Peter Levitan:

Den er på 250 sider, så det er mye her. Igjen diskuterer jeg i begynnelsen av boken hvor stygg hele presentasjonsprosessen kan bli hvis du ikke håndterer den riktig. Jeg snakker om å virkelig ha en måte å avgjøre på: «Bør jeg bry meg med å presentere for denne virksomheten?» Og deretter forstå hva som egentlig motiverer en potensiell kunde. Du må virkelig sette deg i deres sted, og du har … Jeg skal holde det enkelt … egentlig to typer kunder: svært smarte kunder og kunder som … Jeg er ikke sikker på hva som er det beste ordet. La oss bare si dumme eller uerfarne.

De sender bare ut en forespørsel i verden, og de vet ikke engang hva målene deres er. Jeg hører dette fra presentasjonskonsulenter, så jeg vet at det er virkeligheten. Deretter finnes det et system. Du må forstå hvordan byrået skal gjøre dette, og det må være en gjentakbar måte å gå frem på. Den siste – nesten den mest verdifulle – delen av boken består av en rekke intervjuer jeg gjorde med eksperter, mange ulike typer eksperter, fordi du kan ta mitt ord for det, og jeg har vært i byråbransjen.

Men jeg innser at det er svært viktig å snakke med menneskene som faktisk står i frontlinjen. Det betyr konsulenten, presentasjonskonsulenten som nå har møtt seks byråer, og som ser hele spekteret fra briljans til idioti. Dette er rett og slett gode intervjuer, og til syvende og sist handler det om: Ikke ta mitt ord for det. «La oss lytte til noen eksperter.» Det var et to minutters perspektiv på en bok på 250 sider.

Ben Aston:

For å avslutte vil jeg snakke litt om fiasko. Vi har vært inne på dette, men du har snakket om å skape et system for forretningsutvikling. Du har selvfølgelig også utviklet en formel for presentasjoner. Jeg er sikker på at du har jobbet med kunder som har lyttet til deg, klart å snu ting og endre prosessen. Men hva må man passe på når dette har mislyktes, etter at du har gitt råd? Hvor har folk misforstått deg, gjort feil og fortsatt å slite? Hvilke faresignaler eller hindringer bør folk se etter?

Peter Levitan:

Det viktigste problemet for de fleste reklamebyråer, PR-byråer og så videre er at de prøver å være alt for alle. Dette er godt dokumentert. Jeg er ikke den eneste som sier det. De har ingen tydelig posisjonering. De sier ikke: «Jeg er for eksempel et byrå som retter seg mot en bestemt målgruppe» eller «Jeg er et byrå som er den ledende eksperten på mobilreklame.» Jeg jobber med kunder som sier: «Ja, vi skal bli verdens største selskap innen kjæledyrprodukter.» Seks måneder senere snakker jeg med dem, og de sier: «Vel, vi vant Banjo-kontoer.» Det er som en maskin for tull med skinnende mynter.

Så det er det største problemet, vil jeg si. Det andre er at de ikke følger kalenderen sin. Som jeg sa, trente jeg … Jeg gjorde egentlig ikke dette selv, men jeg lærte opp den kreative direktøren til å komme inn på kontoret mitt og si: «Vi sendte ikke ut blogginnlegget.»

Ben Aston:

Det er altså viktig å holde fokus, og hvis du har en prosess, må du forplikte deg til den. Ellers faller alt sammen. Denne ansvarligheten og det å holde hverandre ansvarlige tror jeg er svært verdifullt.

Peter Levitan:

Ja, og i det store møtet, når prosjektlederen leder et møte og peker på folk og spør: «Gjorde du dette?» må ett av spørsmålene være: «Gjorde du oppgavene innen forretningsutvikling som du sa at du skulle gjøre?»

Ben Aston:

Vi må også sette av tid slik at folk faktisk kan gjøre dette. Det er én ting å lage en prosess og tildele folk alle disse ansvarsområdene, men de må også være realistiske. Noe som kan skje når vi lager en ny prosess eller et nytt system, er at vi tenker: «Greit, dette burde fungere.» Og ja, logisk sett fungerer det, men ofte finnes det rett og slett ikke nok mennesker til å gjøre alt. Det finnes ikke nok timer i døgnet.

Prosessene må derfor ha en viss smidighet. Man må kunne si: «Greit, la oss gjennomgå prosessen. Fungerer den eller fungerer den ikke? Hvis den ikke fungerer, hvorfor fungerer den ikke?» Deretter itererer man på den til man når et punkt der man vinner kunder og har de riktige ressursene til å levere på prosessen man har laget.

Peter Levitan:

Absolutt. Jeg tror du må forstå hvordan byrået fungerer internt, og bare gjøre det du faktisk kommer til å gjøre, eller bare si at du kommer til å gjøre det du faktisk vil gjøre. En stor feilkilde er å ikke være effektiv og ikke være smart nok til å … Så prøv å gjøre mindre. Som jeg sa tidligere: «Hold det enkelt, din idiot.»

Ben Aston:

Bra saker. Kult. Peter, tusen takk for at du ble med oss. Det har vært flott å ha deg her.

Peter Levitan:

Bare hyggelig.

Ben Aston:

Hvis du vil lese mer om Peter, og hvis du vet at du trenger hjelp med byråveksten din, kan du gå til peterlevitan.com. Der kan du lese en hel rekke innlegg fra Peter Levitan. Han har mange svært interessante innlegg du kan se nærmere på, og som du vil finne nyttige. Hvis du ser etter en konsulent, kan du også besøke peterlevitan.com, og Peter vil sikkert hjelpe deg med glede. Men jeg er nysgjerrig på hva alle andre mener om denne utfordringen mellom å håndtere prosessen for nye forretninger og rollen prosjektledelsen spiller i den.

Fortell oss hva du synes. Kommenter innlegget, og gå til ressursseksjonen på thedigitalprojectmanager.com for å bli med i Slack-teamet vårt. Der finner du alle slags interessante samtaler om alt innen digital prosjektledelse og nye forretninger. Hvis du likte det du hørte i dag, kan du abonnere og bruke et par minutter på å legge igjen en ærlig anmeldelse på iTunes. Vi synes vurderingene og anmeldelsene er svært nyttige, og de hjelper oss med å tilpasse programmet, så vi setter stor pris på det. Men frem til neste gang: Takk for at du lyttet.