Håndtering av interessentdynamikk: Hvorfor møtestrategi er viktig (med Laura Lussier fra 10up)

Les transkripsjonen:

Vi prøver ut å transkribere podkastene våre ved hjelp av et program. Tilgi eventuelle skrivefeil, siden roboten ikke er korrekt 100 % av tiden.

Galen Low:

Her er du igjen, i et møte som sporer fullstendig av. Noen har videresendt invitasjonen til en ledende interessent uten å gi vedkommende tilstrekkelig informasjon på forhånd, og nå har personen begynt å snakke om noe som setter klientens motpart i et dårlig lys. Teamet ditt vet ikke helt hvordan det skal reagere.

Andre interessenter begynner nervøst å sjekke e-posten sin, mens du prøver å finne en høflig måte å bryte inn på for å styre samtalen tilbake til temaet. Men uten hell. Det ser ut til at beslutningen ikke blir tatt i dag likevel, og det kan ta ytterligere tre uker før alle finner tid i kalenderen. Hvis dette er en situasjon du kjenner deg igjen i, bør du fortsette å lytte. Vi skal snakke om hvordan du lager en solid møtestrategi, slik at prosjektene dine bygger fremdrift og tillit hos alle sentrale interessenter.

Takk for at du lytter. Jeg heter Galen Low og er fra thedigitalprojectmanager. Vi er et fellesskap av digitale fagfolk med et mål om å hjelpe hverandre med å bli dyktigere, tryggere og bedre til å knytte kontakter, slik at vi kan levere bedre prosjekter. Hvis du vil høre mer om dette, kan du gå til thedigitalprojectmanager.com.

Hei alle sammen. Takk for at dere henger med oss på DPM-podkasten. Dagens gjest er en selverklært prosjektledelsesnerd med et ekstra godt øye for personalledelse, og med bakgrunn innen psykologi og digital kunst. Hun leder teamene og klientene sine med bevisst tydelighet og effektivitet, men liker også å veilede og være mentor for andre.

De myke ferdighetenes mørke kunster. For tiden er hun ledende teknisk prosjektleder i TenUp, der hun bruker smidige Scrum-metoder til å levere digitale innholdsforvaltningsprosjekter i stor skala. På fritiden holder hun på med en mastergrad i psykologi og skriver også romaner under et topphemmelig pseudonym.

I dag skal hun snakke med oss om møtestrategi og tips til hvordan man navigerer i komplekse og politiserte interessentmiljøer. Folkens, ta godt imot Laura Lussier.

Hallo, Laura.

Laura Lussier:

Hei alle sammen.

Galen Low:

Laura, da du og jeg først kom i kontakt, ledet du et enormt prosjekt med flere prosjektledere, samtidig som du begynte på mastergraden din i psykologi og forberedte et foredrag for et arrangement for hele organisasjonen. Jeg vet at du beskriver deg selv som en som alltid presterer mye, men hvor i all verden finner du all denne energien?

Laura Lussier:

Det er et veldig godt spørsmål, for jeg drikker faktisk heller ikke kaffe, så jeg er ikke sikker.

Galen Low:

Så det er ikke koffein.

Laura Lussier:

Ikke koffein. Jeg får faktisk minst sju timers søvn.

Så for dere som sover: Det virker faktisk.

Galen Low:

Det er et godt råd til lytterne våre. Den typiske prosjektlederen jobber sent og sover lite. Så hemmeligheten din er altså mer søvn? Det liker jeg. Hva gjør du når du trenger ro? Hva er den foretrukne kilden din til ro?

Mediterer du? Ser du på lettbeint TV? Hva hjelper deg med å finne balansen?

Laura Lussier:

Jeg mediterer ganske mye, så det hjelper. Men jeg er også en stor spiller. Jeg kobler ofte av ved å spille. Jeg har spilt Final Fantasy XIV de siste sju årene. Så hvis du lurer på hvor jeg er, er det der.

Galen Low:

Jeg er imponert over at du har tid til spilling på det nivået. Vi snakker ikke om Candy Crush her. Vi snakker om en hel oppdragsserie.

Laura Lussier:

Nei, det var en forpliktelse, og jeg ble dratt inn i det.

Galen Low:

Det liker jeg. Jeg synes vi skal gå inn i dette. Jeg gleder meg veldig til å snakke om det. Vi skal snakke om det jeg kaller interessentpolitikk, møtestrategi og hvordan man kan bruke litt psykologi til å styrke relasjonene og forbedre resultatene i prosjektene sine.

Jeg vet det høres ut som en reklame, men egentlig handler det om å lede mennesker og bruke de myke ferdighetene sine for å sikre at alle samarbeider godt. Det er noe du og jeg kunne snakket om hele dagen, og det har vi faktisk gjort før. Denne gangen tar vi det opp. Jeg tenkte derfor at vi kunne sette scenen litt for lytterne våre.

Kan du fortelle litt om deg selv og hvordan du bruker den unike bakgrunnen din i rollen som ledende teknisk prosjektleder?

Laura Lussier:

Jeg vet ikke om lytterne våre kjenner seg igjen, men jeg endte litt tilfeldig opp i prosjektledelse. Jeg studerte det ikke og prøvde egentlig ikke å komme inn i faget.

Jeg var produsent for en kort animasjonsfilm da jeg gikk på college. Det var både yrket mitt og det jeg elsket, men etterpå havnet jeg i teknologibransjen og begynte hovedsakelig å lede nettstedprosjekter, særlig WordPress-nettsteder. Det jeg liker ved prosjektledelse, og der ferdighetene mine kommer inn, er at jeg også er forfatter.

Jeg skriver skjønnlitteratur ved siden av. Jeg er veldig interessert i mennesker og historiene deres. Jeg liker å se folk utvikle seg og finne ut hva som driver dem. Kombinasjonen av historiefortelling, atferdspsykologi og prosjektledelse førte derfor til spørsmålet: Hvordan får jeg bestemte mennesker, som jeg kan se har noe annet på gang i bakgrunnen, til å lytte til meg i fem minutter?

Hvordan får jeg dem til å tro på saken vi arbeider for, eller på problemet vi prøver å løse? I mange av miljøene jeg kommer inn i, går jeg inn i møter og innser at folk er svært stresset. Det er ikke det beste utgangspunktet for samarbeid. Derfor ser jeg på dette gjennom følgende linse: Ja, jeg leder et prosjekt, men jeg er også opptatt av menneskene som er til stede, og av å sikre at de har det de trenger for å gi meg det jeg trenger tilbake, helst på en måte som ikke skaper mer stress.

Teknologi kommer alltid til å være stressende. Mine fagansvarlige er for eksempel alltid stresset. Jeg prøver likevel å sørge for at de i det minste har det de trenger for å vite at jeg støtter dem.

Galen Low:

Det liker jeg godt. Det er noe som ofte blir oversett, eller som vi ikke snakker nok om.

Vi snakker om alle disse artefaktene du trenger i prosjektet, som arbeidsbeskrivelsen, statusrapporten og RACI-matrisen, og om all denne tekniske prosjektledelsen – altså selve håndverket. Men mye av det vi gjør, handler faktisk om å lede mennesker.

Vi har teamene våre, interessentene våre, sponsorene våre, klientene våre og oss selv. Jeg liker tanken på å skape et miljø der folk ikke er like stresset som de sannsynligvis er når de kommer inn, slik at vi kan samarbeide. Jeg liker den koblingen.

Det finnes mye teknisk opplæring for prosjektledere. Man kan lære grunnlaget og prinsippene for prosjektledelse som fag. Men myke ferdigheter er litt annerledes, og noe du har snakket med meg om, er at du liker å veilede teammedlemmene dine og hjelpe dem med å navigere i arbeidsmiljøet. Hvorfor mener du det er så viktig å ha mentorer som hjelper deg med å utvikle de myke ferdighetene dine?

Laura Lussier:

Jeg tror problemet er at mentorskap ikke vanligvis er en formell opplæringsvei. Det er ikke lett tilgjengelig eller oppmuntret i særlig stor grad. Jeg mener likevel det er viktig å ha mentorer som er villige til å lære bort myke ferdigheter, fordi det i arbeidslivet, særlig innen teknologi, ofte blir tatt for gitt at du allerede kan dette hvis du jobber der og lykkes.

Hvis du ser noen som er svært lette å samarbeide med, blir det ofte forklart som et medfødt talent: «Den personen bare har det.» Man innser ikke at noe av det kan være naturlige ferdigheter, men at mye handler om øvelse og arbeid i kulissene som andre oppfatter som magi.

Derfor er det viktig at mentorer er villige til å ta ansvar for de myke ferdighetene. Arbeidsmiljøet vårt har ofte holdningen «Dette burde du kunne hvis du er profesjonell», og det stemmer ikke helt. Jeg kunne snakket lenge om hvor mange som antar at du vet hvordan du skal skrive en e-post, selv om det ikke nødvendigvis er tilfelle.

Galen Low:

Jeg liker det eksempelet.

Laura Lussier:

Helt til du ser et eksempel på en forferdelig e-post som er sendt til en hel gruppe mennesker. Da tenker du: «Nei, dette er ikke en medfødt ferdighet. Det er det virkelig ikke.»

Galen Low:

Jeg synes du treffer spikeren på hodet. Det er sikkert vanskelig å lage et klasseromskurs om myke ferdigheter og lære det bort til 30 personer samtidig. Men tanken på å ha en coach, øve og få råd på forhånd – og få veiledning etter hver situasjon – er kanskje en måte å utvikle håndverket på uten bare å lære på den harde måten ved å sende ut en rekke forferdelige e-poster før noen til slutt tar deg til side og sier: «Kanskje du bør gjøre det slik.»

Laura Lussier:

Kanskje du ikke bør kopiere alle, bare et forslag.

Galen Low:

Hva er aliaset for hele selskapet? La oss bruke det klokken fem om morgenen og se hvordan det går. Nei, jeg liker dette veldig godt. Jeg liker at du har tatt på deg oppgaven med å veilede andre i dette, for jeg er enig i at det er viktig.

Det er noe folk antar at de kan, men vi lærer og blir bedre på det hele tiden. La oss derfor hjelpe lytterne med å forstå situasjonen. Jeg beskrev dette tidligere som politikk. Vi snakker om interessentpolitikk og prosjektpolitikk, og jeg tror mange straks ser for seg bakholdsangrep, intriger og rivalisering i prosjektet. Er det dette vi mener?

Laura Lussier:

Nei, det er veldig langt fra det.

Jeg liker egentlig ikke ordet politikk for å beskrive det vi gjør her. Det er dessverre ordet jeg tror folk lettest forstår, men egentlig handler det om teamdynamikk, om å forstå andres motivasjon og om å bygge videre på den forståelsen.

Når man snakker om å forstå motivasjonen til andre, kan noen tolke det som at man prøver å finne en gulrot for dem – som om gulroten er noe negativt, eller som om man må bestikke dem. Men det handler ikke nødvendigvis om det. Det handler mer om å forstå konteksten.

Tenk for eksempel på en utvikler under pandemien som er utsatt for mye stress, men som ikke kommuniserer det tydelig til deg. Personen kan virke litt avvisende, men når du forstår konteksten, ser du hva du kan gjøre for å støtte vedkommende, i stedet for å konkludere med at du må redusere arbeidsplanen eller gjøre noe annet drastisk.

Det handler om nyansene i miljøet og menneskene du arbeider med, og om å kunne støtte dem. I noen tilfeller handler det også om å blokkere noen som trenger seg inn i teamet ditt. Det har jeg gjort. Jeg har spilt rollen som skjold ganske mange ganger. Lille meg på 90 pund har gjort det mange ganger.

Galen Low:

Ser du vanligvis dette komme? Tenker du: «Dette ser jeg flere kilometer unna, fordi jeg er innstilt på det. Noen kommer til å storme inn, og jeg må være skjoldet»? Eller oppdager du det først mens det skjer?

Laura Lussier:

I de fleste situasjoner håper jeg at jeg er forberedt. Hvis det gjelder et møte eller en bestemt personlighetstype, bør jeg som prosjektleder, og som en som prøver å få mest mulig ut av teamet, kunne forutse noe slikt – særlig hvis risikoen er høy nok.

Det er prosjektlederdelen av meg som vurderer risikoen for at noen stormer gjennom prosjektet. Hvor høy er risikoen? Trenger jeg å bruke tid på den? Ideelt sett er jeg forberedt.

Det er ikke alltid tilfelle, særlig da jeg tidligere ledet ansatte. Personell kan være uforutsigbart. Men jeg mener prosjektlederens oppgave er å holde prosjektet i bevegelse, fjerne hindringer og skape et godt miljø for teamene og klientene. Derfor følger jeg alltid med på slike ting, særlig hvis de innebærer høy risiko for å spore av teamet.

Jeg har også latt være å si enkelte ting fordi jeg visste at de ville virke distraherende.

Galen Low:

Det svarer egentlig på neste spørsmål: Hvorfor er det prosjektlederens ansvar å håndtere eller påvirke denne typen menneskelige dynamikker og nyanser? Hvorfor er det viktig å navigere i dem? Du har svart: fordi det er en risiko, og fordi det kan føre et prosjekt ut av kurs. Det må håndteres. Og som du sa tidligere, er det de myke ferdighetene som kan løse dette. Det står kanskje ikke i risikoregisteret at en interessent kan storme inn med høy sannsynlighet, men kanskje burde det stå der.

Laura Lussier:

Jeg er fristet til å skrive det inn.

Galen Low:

Det interne risikoregisteret. Jeg tror mange av oss har det, selv om vi ikke kan skrive det ned: «Den virkelige risikoen er dette.»

Laura Lussier:

Prosjektledere som er oppmerksomme på mennesker, internaliserer ofte dette, og det kommer til uttrykk som instinkt.

Folk kan spørre: «Hvordan visste du at det kom til å skje?» Men som med alle ferdigheter handler det om å ha sett det mange ganger. Jeg lærte mye underveis ved å se togvrak komme sakte, så raskere, mot meg og tenke: «Ja, dette var smertefullt. Det gjør jeg aldri igjen.»

Eller ved å se bestemte atferdsmønstre: «Denne personen sender ut negativ energi, og det kommer ikke til å fungere godt med enkelte i teamet mitt. Hvordan håndterer jeg dette? Snakker jeg med personen alene? Kaller jeg inn til et gruppemøte bare fordi vi alltid har gruppemøter, selv om det ikke vil hjelpe?» Noen ganger er løsningen å ikke holde gruppemøtet.

Galen Low:

Jeg liker den konteksten. Det kan være friksjon eller føre til en uproduktiv samtale. Kanskje må du avlyse gruppemøtet som har stått i alles kalendere i flere uker, slik at du kan ha en én-til-én-samtale med personen og fjerne noe av friksjonen du ser komme.

Jeg liker også tanken på at dette er erfaringsbasert. Det har skjedd før, og vi har blitt overkjørt tidligere. Nå kan vi se det komme. Når vi kobler dette til coaching, kan du være sammen med noen som forteller om en situasjon, og si: «Dette har jeg sett før. Dette gjorde jeg da det skjedde med meg.» Da slipper kanskje personen å bli overkjørt og å lære på den harde måten hver gang.

Laura Lussier:

Ikke på den harde måten. Det må fortsatt være nok til at læringen sitter, men ikke den katastrofalt harde måten.

Galen Low:

Ja, jeg liker den innrammingen.

La oss gå inn i det spennende. Fortell meg om møtestrategi, eller om å ha en strategi for enhver viktig interaksjon i løpet av et prosjekt. Alle som lytter, har sikkert opplevd at ett eller to store og viktige møter har gått helt galt. Jeg har selv opplevd alt fra pinlige forsnakkelser til rop mellom samarbeidspartnere.

Det finnes også mindre ekstreme eksempler, der hindringer plutselig dukker opp og gjør det vanskelig å få gjort det du skulle. Møter som bare føles dårlige. Du nevnte tidligere at man må kunne forberede seg, men hvorfor spiller det filosofisk sett noen rolle i prosjektledelse at et interessentmøte, en annen viktig prosjektinteraksjon eller en betydningsfull e-post til en innflytelsesrik person går bra? Bortsett fra at du ikke ønsker at det skal være smertefullt for deg selv – hva er motivasjonen for å ha en strategi for disse viktige interaksjonene?

Laura Lussier:

La oss fokusere på møter der flere mennesker, eller én eller to personer, samles. Vanligvis opprettes møter fordi en beslutning ikke kan tas uavhengig, uten at noen andre er til stede, eller fordi saken er for komplisert til å løses på e-post. Møter skal vanligvis avklare ting eller presentere konsepter for personer som må godkjenne dem.

I mitt tilfelle kan det være personer som ikke følger prosjektet mitt tett, men som likevel er de som til slutt må godkjenne det. Flere mennesker samles derfor vanligvis for å ta en informert beslutning.

Det er grunnen til at et møte som regel skal ende med et svært konkret resultat eller en tydelig retning. Da må det finnes en møtestrategi. Hvis målet ditt er å få person A til å gå med på plan C, må du være forberedt på å presentere plan B som mindre attraktiv, og på å svare på hvorfor alternativene A og B ikke er gode nok.

Hvis du ikke er forberedt på dette, får du ikke resultatet du ønsker. Derfor bør du som et minimum gå inn i et møte med en svært tydelig idé om hvilket resultat du ønsker. Du trenger ikke nødvendigvis vite nøyaktig hvordan du kommer dit, men du må vite hva målet er.

Det kan være så enkelt som at vi trenger en beslutning – ikke nødvendigvis A, B eller C, men en endelig beslutning når samtalen er over. Når du holder fast ved denne intensjonen, hjelper det deg å samle og styre møtet.

Jeg har sett møter spore av fordi noen var fastlåst på alternativ A, selv om det overordnede behovet var å ta en beslutning, uansett om den var A, B eller C. I stedet fokuserte vi på A, og vi fikk fortsatt ingen beslutning fordi én person mente A var det beste alternativet.

Å vite hva du trenger ut av møtet og forberede deg deretter, er én del av møtestrategien. En annen del er å kjenne menneskene i rommet. Hvem er de? Er de konserndirektører? Er de sluttbrukere? Hva bryr de seg om?

Det er her psykologien kommer inn. Selv om du ikke kjenner personen, må det finnes en grunn til at vedkommende er invitert. Det hjelper å vite om alle er på samme nivå som deg, slik at dere kan snakke fritt, eller om noen ved et uhell eller med vilje har invitert sjefen sin. Det endrer hele møtestrategien.

Det hjelper også å vite hvem som er i rommet. Du kan ikke alltid vite i detalj hvordan personen vil reagere, men det er nyttig å vite hvorfor vedkommende deltar, og om personen er beslutningstaker.

Galen Low:

Jeg liker den innfallsvinkelen: Møtet finner sannsynligvis sted fordi det trengs en beslutning eller noe som kan føre saken videre og ut av uklarheten. Du trenger ikke nødvendigvis en strategi for å få en påvirker til å velge alternativ B selv om vedkommende er fastlåst på A.

Du trenger riktig informasjon, presentert på en måte som treffer menneskene i rommet, slik at de forstår den og kan ta et skritt videre. Hvis budskapet ikke treffer, hvis du ikke forstår menneskene i rommet eller motivasjonen deres, kan møtet bli meningsløst. Da må du kanskje ha et nytt møte, og prosjektet kan stagnere.

Derfor må du gå inn i møtet på en bevisst måte og ta hensyn til målgruppen. Ikke for å presse et alternativ ned over hodet på dem, men for å presentere det slik at de kan forstå og vurdere det. Selv om de ikke liker beslutningen, eller teamet ditt ikke liker den, må prosjektet i det minste kunne gå videre.

Vi har snakket mye om forberedelser. Kan du fortelle litt om hvordan du forbereder deg til et møte, særlig et møte med en gruppe innflytelsesrike interessenter? Hva gjør du hvis du får vite at sjefen til noen kommer?

Laura Lussier:

La oss ta eksempelet med at sjefen til noen kommer, for det er litt annerledes enn mine andre møter.

Igjen handler det om å forstå formålet med møtet. Når jeg møter en klients sjef eller en stor interessent, handler det vanligvis om å kontrollere fremdriften eller forstå situasjonen. Noen ganger har teamet og klienten bestemt at dette er en større beslutning enn de tilstedeværende kan ta, og at den må eskaleres.

Personer som er konserndirektører eller ledere, kjenner ikke prosjektdetaljene dine. Selv om du fortalte dem om dem for to uker siden, kommer de ikke til å huske dem.

Når du forbereder deg, særlig hvis møtet skal løse et problem eller få dem til å støtte noe etter at de har vært koblet fra prosjektet i seks måneder, må teamet ramme inn informasjonen slik at personen raskt kan ta en beslutning.

Jeg lager ofte en presentasjon eller et annet lett forståelig materiale som er enkelt å gå gjennom: Her er statusen. Dette er problemet vi prøver å løse. Her er relevant informasjon sett fra lederens perspektiv, altså det personen bryr seg om. Her er alternativene våre.

Jeg går aldri inn i et møte med bare problemet. Jeg presenterer informerte alternativer, anbefalingen vår, det vi fortsatt er usikre på når det gjelder konsekvenser, og hvorfor vi trenger lederens vurdering.

Jeg setter konteksten raskt i starten av møtet. Før møtet forbereder jeg meg sammen med de andre som skal delta, slik at vi kan presentere problemet og håndtere de vanligste spørsmålene.

Når vi gjør dette, presenterer vi problemet og setter konteksten. Enten tar personen en beslutning med en gang fordi all informasjonen er tilgjengelig, eller så sier vedkommende at vi ikke kan ta beslutningen fordi det mangler informasjon. Begge deler er nyttig, for da vet vi hva som må undersøkes.

På den måten skaper vi fremdrift. Det er vanligvis slik jeg forbereder meg når noen skal komme inn for å ta eller muliggjøre en beslutning.

Galen Low:

Det jeg merker meg, er at du ikke antar at lederen kjenner konteksten. Det er tips nummer én. Du bruker heller ikke presentasjonen du brukte til å informere teamet, fordi den ikke har et lederperspektiv. Ledere vil kanskje ikke se et Gantt-diagram, men de vil vite hvor pengene er, eller hva som er viktig for dem.

Du ser på saken fra perspektivet til det som faktisk betyr noe for dem, og skaper en vei til en informert beslutning – eller til å forstå at mer informasjon er nødvendig. Det tredje tipset handler om de myke ferdighetene: Hvis personen er litt uorganisert, hjelper du vedkommende med å fokusere på én ting og utsetter de andre temaene.

Men går du enda et lag dypere? Undersøker du individet litt? Ikke på en ubehagelig eller påtrengende måte, men prøver du å finne ut om personen skrev et blogginnlegg om temaet forrige uke, eller hvordan vedkommende tenker?

Laura Lussier:

Det kommer an på hvilken informasjon jeg har tilgang til. Hvis jeg møter noen jeg ikke kjenner, ser jeg kanskje på LinkedIn-profilen deres eller noe de har skrevet. Hvis noen på teamet kjenner personen bedre, kan jeg spørre om kommunikasjonsstilen deres.

Jeg prøver å finne ut hvordan personen tar til seg informasjon og tenker rundt den. Hvis vedkommende liker grundige, analytiske rapporter, fungerer kanskje ikke en forkortet versjon. Hvis personen bryr seg om bestemte omgivelser eller temaer, og dette kommer frem i blogginnleggene deres, kan jeg bruke det som en innfallsvinkel hvis forslaget eller arbeidet mitt kan knyttes til det.

Man kan ikke gå for langt, for informasjonen er ikke alltid god. Men hvis du kjenner personen, kan du ofte få hjelp av noen som vet hvordan vedkommende oppfører seg. Da kan du finne ut hva personen bryr seg om, eller hvordan de liker å se informasjon.

Galen Low:

Jeg liker tanken på oversettelse. Det er akkurat slik man bør se på det. Noen ganger kan det føles litt ubehagelig, som om du snakker om personen på en bestemt måte, og det innebærer ekstra arbeid.

Men det har reddet meg mange ganger. Jeg har ofte fått en kort orientering før et møte med en kreativ leder hos klientens designteam. Vårt eget designteam har sagt: «Dette må du vite. Slik tenker personen. Dette er noen av fallgruvene vi har møtt før.»

Det handler ikke om å smiske. Det handler om at kommunikasjonsstilen vi prøvde sist, ikke fungerte, mens denne gjorde det. Da kan vi bruke informasjonen til å føre saken videre.

Laura Lussier:

Det handler også om effektivitet. Jo høyere opp i organisasjonen du går, desto mindre tid har folk. Hvis du skal fjerne en blokkering i et prosjekt ved hjelp av noen høyt oppe, må du være svært effektiv.

Jeg har sett prosesser der misforståelser har ført til lange e-posttråder frem til neste møte. Det er ikke effektivt.

Galen Low:

Jeg har opplevd at vi brukte 55 minutter av et én times møte på å forklare konteksten for en toppleder. Det gikk bra fordi topplederen var vennlig og beslutningsdyktig, men kontaktpersonen vår sa etterpå: «Et tips til neste gang: Hvert minutt med topplederen vår er gull verdt.»

Det får meg til å tenke på noe du nevnte tidligere: at du forbereder deg sammen med klientene dine. Vi snakker ofte om å lage en strategi i et byrå eller i et internt digitalt team, kanskje litt isolert. Men det høres ut som du ofte forbereder deg sammen med klienten, enten det er prosjektlederen på klientsiden eller en interessent som koordinerer en gruppe andre interessenter. Stemmer det?

Laura Lussier:

Jeg har vært på begge sider. Jeg foretrekker det du beskriver, fordi det er enklere og mer dynamisk. Det innebærer riktignok mer ansvar, men også mer tillit.

Jeg har også vært i situasjoner der alt har skjedd i en lukket prosess. Kanskje det er det interne teamet eller en selger som har snakket med klientene og derfor har hatt mer kontakt med dem.

Eksemplene jeg nevner, handler enten om å forberede seg sammen med en klient eller med et internt team som skal møte sin egen sjef. Dette gjelder også prosjektledere som skal snakke med ledelsen i sitt eget selskap.

Denne typen dynamikk gjelder absolutt for interne prosjektlederteam. I en intern organisasjon er kontorpolitikken ofte enda mer innarbeidet enn i en byråmodell.

Galen Low:

Og det finnes gjerne mer informasjon. I et byrå kan jeg spørre klientens prosjektleder: «Jeg har aldri møtt sjefen din. Hvordan er personen?» I et internt team kjenner folk ofte seniorlederne og toppledelsen gjennom omdømme og tidligere møter.

Det kan derfor være verdt å bruke tid på å finne riktig informasjon og få flere perspektiver på hvordan man bør gå frem for å få møtet til å lykkes, uansett om man får akkurat den beslutningen man ønsket.

Laura Lussier:

Selv når du ikke har denne informasjonen, kan du forberede deg ved å klargjøre konteksten. Hvis du skal inn i et klientmøte eller et møte med en klientinteressent og ikke kjenner personen, bør du ha et tydelig formål og en agenda. Send den på forhånd. Da kan personen kanskje si: «Jeg er ikke den som skal ta beslutningen om dette. Dere trenger noen andre.»

Når du går inn i møtet og sier hva dere skal snakke om og hva dere må løse, hjelper det alle til stede. De kan forstå om de kan ta beslutningen, om de mangler informasjon, eller om noen andre burde vært med.

Du legger alle kortene på bordet tidlig. Da kan alle orientere seg i løpet av de første fem til ti minuttene, selv om du ikke kjenner interessenten.

Galen Low:

Det er et stort poeng. Mange lyttere tenker kanskje at de ikke har tid til å forberede seg så grundig til et møte. De har mye annet å gjøre og lurer på hvor de skal finne timene.

Det jeg liker, er lagdelingen du beskriver. Som et minimum bør man ha en agenda og gå gjennom den med personen som skal delta, slik at man får tid til å korrigere den. Da kan noen si: «Ikke inviter denne personen» eller «Dette er ikke riktig beslutningstaker», og man unngår et katastrofalt møte.

Laura Lussier:

Ja. Hvis du er mistenksom som prosjektleder, kan du til og med skrive tydelig: «Sørg for at de riktige personene deltar.»

Galen Low:

Det liker jeg som taktikk. Den andre personen tenker kanskje ikke på det selv, og da hjelper påminnelsen.

Laura Lussier:

Jeg har opplevd at folk deltar i møter bare fordi de sto på invitasjonen, og så sier de: «Jeg visste ikke hvorfor jeg var her.»

Galen Low:

Den innledende avtalen er svært viktig.

Laura Lussier:

De sier: «Det sto i kalenderen min.»

Galen Low:

Jeg har også bare møtt opp til møter og tenkt: «Hva handler dette om? Er jeg nå med i miljøkomiteen?» Jeg lever og dør noen ganger etter kalenderen min.

Alle disse strategiene bidrar til at det ikke skjer, at vi respekterer alles tid, at vi er effektive og at vi fører saken videre.

Hva vil du råde folk til hvis de ønsker å forbedre de myke ferdighetene sine innen personalledelse, møteledelse og strategisk kommunikasjon generelt?

Laura Lussier:

Vi kunne snakket i dagevis om myke ferdigheter. Det viktigste som har hjulpet meg, er å forstå at de fleste mennesker, i de fleste situasjoner og interaksjoner, ikke prøver å ramme deg. Det finnes noen svært vanskelige personer, men de fleste gjør ikke ting med et ondsinnet ønske om at du skal få sparken.

Når du prøver å bli bedre på relasjoner, personalledelse og teamledelse, bør du prøve å se mer enn den første reaksjonen din på det noen sier. En person kan være stresset på grunn av pandemien, eller det kan foregå noe privat. Kanskje kommuniserer personen bare på en annen måte enn deg.

Jeg har mange mennesker rundt meg som kommuniserer visuelt og trenger bilder. For meg, som skriver tusenvis av ord, var det fremmed å forstå at jeg måtte bruke bilder. Det betyr ikke at de prøver å gjøre livet mitt vanskelig, eller at jeg prøver å gjøre deres liv vanskelig. Det er bare slik de behandler informasjon.

Vær oppriktig nysgjerrig på hvordan andre mennesker arbeider og behandler informasjon. Forstå og sett pris på at alle er forskjellige, og at de kan ha en arbeidsmåte som ikke ligner din, men som gjør dem mer effektive og fornøyde.

Bare denne holdningen kan gi deg mer informasjon om en kollega du kanskje har hatt et for snevert bilde av. Du skriver kanskje lange oppgaver og får svar på ett ord, og forstår ikke hva som skjer. Men kanskje tekstmengden din overvelder personen, fordi det ikke er slik vedkommende behandler informasjon. Da kan kommunikasjonen plutselig bli mye bedre.

Galen Low:

Jeg liker det. Bevissthet er det første steget: å forstå hvem du kommuniserer med og hvordan de kommuniserer. Det er første steg mot å mestre de mystiske myke ferdighetene.

Laura Lussier:

Det er ikke mystisk. Vi skal avmystifisere det. Det er først og fremst en ferdighet som kan læres.

Galen Low:

Det liker jeg. Laura, jeg vil gjerne ha deg tilbake. Jeg vil snakke om taktikk i selve møtet, og om psykologien bak det å være ansiktet utad for et prosjekt og lede et prosjekt. Vi gjør dette til en serie, men vi avslutter her for nå. Tusen takk for at du ble med. Det har vært flott å ha deg med, og jeg setter alltid pris på samtalene våre.

Laura Lussier:

Jeg liker veldig godt å gjøre dette. Tusen takk til dere alle.

Galen Low:

Hva synes dere? Er det å ha en strategi for møter og viktig kommunikasjon en selvfølge, eller blir det for mye? Fortell oss om et møte som virkelig sporet av. Hvorfor skjedde det, og hva var det beste møtet dere har hatt? Hva gjorde at det gikk så bra?

Skriv i kommentarfeltet nedenfor. Hvis du vil lære mer og komme videre i arbeidet ditt, kan du bli med i fellesskapet vårt med DPM-medlemskap. Gå til thedigitalprojectmanager.com/membership for tilgang til ekspertene våre, forumet, mastermind- og mentorgruppene våre, biblioteket med minikurs, direktesendte mentorsesjoner, spør-meg-om-hva-som-helst-sesjoner med ulike eksperter, e-bøker, maler og mer.

Hvis du likte det du hørte i dag, kan du abonnere og holde kontakten på thedigitalprojectmanager.com. Vi høres neste gang. Takk for at du lyttet.