De viktigste egenskapene hos høytpresterende prosjektledere og hvordan de kan utvikles

Les transkripsjonen:

Vi prøver ut å transkribere podkastene våre ved hjelp av et dataprogram. Tilgi eventuelle skrivefeil, siden boten ikke er korrekt 100 % av tiden.

Galen Low: Hei folkens, takk for at dere lytter. Jeg heter Galen Low og er fra The Digital Project Manager. Vi er et fellesskap av digitale fagfolk med et mål om å hjelpe hverandre med å bli dyktigere, tryggere og bedre tilknyttet, slik at vi kan øke verdien av prosjektledelse i en digital verden. Hvis du vil høre mer om dette, kan du gå til thedigitalprojectmanager.com/membership.

I dag snakker vi om hva som skiller høytpresterende prosjektledere fra resten, og hvilke faktorer som må være på plass i en organisasjon og hos ledelsen for å utvikle høy ytelse i prosjektlederteamene. Med meg i dag har jeg Ben Willmott, en anerkjent forkjemper for prosjektledelse, en erfaren leder for prosjektleveranser i byråverdenen og grunnleggeren av PPM Academy.

Ben, tusen takk for at du er her i dag.

Ben Willmott: Hei, Galen. Takk. Jeg ser frem til denne samtalen. Takk for invitasjonen.

Galen Low: Det var virkelig en ære. Jeg følger alt du gjør på LinkedIn, og det var så hyggelig at vi fikk kontakt. Jeg har likt samtalene våre så langt, og jeg gleder meg til å hente ut noen innsikter fra deg fordi jeg liker det du gjør.

Høy ytelse er et ganske ladet begrep, vet du. Vi har snakket om det og om å utvikle høy ytelse. Nå står det også i PMBOK, og det er en del av prosjektledelsesfeltet. Det er ikke så mange som utforsker begrepet slik du gjør, så jeg gleder meg til å gå inn i det.

Kan jeg begynne med ett stort spørsmål? Hva mener du gjør en prosjektleder høytpresterende? Og er jeg en dårlig prosjektleder hvis jeg ikke har disse egenskapene?

Ben Willmott: Kanskje vi kan komme tilbake til det spørsmålet på slutten og se hva du synes etter at jeg har forklart det jeg skal gå gjennom. Men jeg er ganske sikker på at du ikke er det.

Det handler ikke om måltall. Altfor ofte blir prosjektledere vurdert ut fra måltall, som det klassiske: innenfor omfang, innenfor tid, innenfor budsjett og så videre. Problemet med disse måltallene er at det finnes så mange ytre påvirkninger som i noen tilfeller kan gjøre det umulig å nå dem på en vellykket måte.

Slik jeg snakker om høy ytelse, handler det i stor grad om individet, og også om hva høy ytelse betyr for personen i deres miljø og situasjon, samt hvilket nivå de befinner seg på i karrieren. Det kan bety forskjellige ting om du er en junior prosjektleder eller en leveranseansvarlig.

Det handler altså ikke om måltall, men først og fremst om atferden og egenskapene dine, fordi disse henger sammen med bestemte ferdigheter som du kan utvikle og endre gjennom karrieren. Høy ytelse handler om å forstå hvilke egenskaper dette er.

Jeg har naturligvis flere egenskaper som jeg mener virkelig bidrar til høy ytelse, men de kan variere noe avhengig av miljøet ditt, situasjonen din, hvor du jobber og hvor du befinner deg i karrieren. Jeg vil ikke si at du er en dårlig prosjektleder hvis du ikke utmerker deg på alle disse områdene.

Men hvis du er helt uenig i dem, ikke presterer godt på disse områdene, ikke praktiserer dem, evaluerer dem, reflekterer over dem og forbedrer deg, vil jeg nok si at du beveger deg i retning av å bli en dårlig prosjektleder. Som jeg skal beskrive, berører de alle mulige sider ved prosjektledelse.

Prosjektledelse er ikke én ting. Det handler ikke bare om prosesser og verktøy. Det er så mye mer enn det.

Galen Low: Kult. Jeg liker den innledningen. Jeg liker også ideen om at det kan være forskjellig på ulike stadier i karrieren, og kanskje mer en reise enn et mål. Du kan oppnå det på hvert trinn, og det er ikke et fjernt ideal der du tenker at hvis du bare kunne oppnå høy ytelse, ville alle problemene dine være løst og prosjektledelse blitt enkelt.

Vil du gå inn på noen av egenskapene du tror på?

Ben Willmott: Ja. Som jeg sa, begynner det med bestemte former for atferd og bestemte egenskaper. Jeg deler dem inn i fire områder.

Det bygger på det jeg selv har lært, det jeg vet har fungert godt for meg i karrieren, og det motsatte når jeg ikke har praktisert denne atferden like godt. Jeg ser også på teamene jeg har hatt ansvar for og prosjektlederne jeg snakker med hele tiden. Den første egenskapen er tilpasningsevne.

Ingen prosjekter, kunder eller team er noen gang helt like. På mange måter er hver dag også litt forskjellig. Du må derfor ha tilpasningsevne og forstå at det aldri finnes én riktig måte å gjøre ting på. Uansett hvor godt det forrige prosjektet gikk, må du ikke anta at det vil gå på samme måte neste gang.

Du må være tilpasningsdyktig fordi selv om du har forklart noe til en kunde og det virker helt logisk og enkelt for deg, betyr ikke det at kunden forstår det fullt ut. Du kjenner ikke erfaringene eller bakgrunnen deres. Noen ganger må du derfor legge inn ekstra arbeid og være mer tilpasningsdyktig for å hjelpe dem med å forstå.

Det kan for eksempel innebære å forenkle kompleksitet og forklare noe helt grunnleggende. Det handler ikke om å høres imponerende ut som prosjektleder. Du må få frem budskapet om hva du gjør og hvordan du gjør det.

Denne tilpasningsevnen henger sammen med tankesett, som også er en av egenskapene. Du må kunne se problemer som mulige muligheter. Dette lærte jeg senere i karrieren. Tidligere var jeg mer tilbøyelig til å skylde på andre, bli sint og lei når ting gikk galt. Men det finnes alltid noe du kan lære av et problem.

Hvis du angriper problemer på den måten, frigjør det tankene dine og gjør at du tenker mye klarere i det daglige arbeidet. Det er tilpasningsevne.

Det neste er kommunikasjon, noe som kanskje høres litt opplagt ut. Det finnes mange ferdigheter innen kommunikasjon, men det første er alltid relasjoner. Hvordan kan du forbedre relasjonene dine? Uansett om du er junior prosjektleder eller leder for prosjektledelse, blir ting enklere når relasjonene dine er gode, fordi folk ønsker å jobbe med deg og stoler mer på deg.

Folk snakker mer med deg og åpner seg mer. De hjelper deg når du har et problem. Hvis du ikke har noen relasjon til en person og får et problem i et prosjekt, blir alt vanskeligere. Da er det mer sannsynlig at personen bare sier at du må ordne det, i stedet for at dere prøver å løse det sammen.

Du må også være proaktiv i kommunikasjonen og ha ulike måter å kommunisere på. Én kommunikasjonsform kan fungere godt mellom deg og meg, men ikke for neste person du jobber med, fordi de har en annen arbeidssituasjon, livsstil, rolle eller noe annet.

Å være en virkelig god kommunikator er derfor svært viktig. Den tredje egenskapen henger sammen med et par ting: ledelse og det å være en veileder. Ledelse handler klassisk sett om å lede, ikke følge, men det kan bety mange forskjellige ting.

For en junior prosjektleder kan ledelse være å gå inn i et møterom med mange personer som er mer erfarne enn deg og sørge for at alle har en stol, at utstyret fungerer og at alt er klart før dere begynner. Det er enkle ting, men de kan utgjøre en stor forskjell. Det er god ledelse. Det betyr ikke nødvendigvis at du skal stå foran folk og holde en stor presentasjon.

Å være en veileder for teamet ditt, slik du kjenner fra den tjenende lederen i Scrum, handler om nettopp dette. De prosjektlederne som presterte best, var ofte de som gjorde alt for teamet sitt. Uten teamet ditt er du egentlig ingenting som prosjektleder. Det spiller ingen rolle hvor flink du er hvis du ikke har et team som kan utføre arbeidet.

Hvis du viser god ledelse, veileder teamet ditt og er en tjenende leder, vil ytelsen din øke fordi du får færre problemer. Da kan du gjøre flere forbedringer, styrke relasjonene og så videre. Til syvende og sist handler det også om å være svært empatisk overfor dem du jobber med.

Uansett hvor vanskelig en interessent er, bør du tenke empatisk. Kanskje personen har en svært vanskelig situasjon hjemme akkurat nå, eller kanskje sjefen nettopp har skjelt dem ut for noe. Det kan være grunnen til at personen oppfører seg slik. Selv om du ikke kjenner årsaken, kan du forestille deg en mulig forklaring. Det gjør at du føler deg bedre, tenker klarere og tar bedre beslutninger fordi du får et bedre tankesett.

Den fjerde egenskapen er til syvende og sist tankesett. Det handler om å kunne fungere godt i kaos og utfordringer. På et eller annet tidspunkt i karrieren vil du få problemer i prosjektene dine. Når du har et teammedlem eller en prosjektleder som møter dette med «greit, hva gjør vi nå?» og faktisk får ting gjort, følger folk etter fordi de ser at personen vet hva han eller hun gjør og utstråler trygghet.

Uansett hva personen føler på innsiden, går han eller hun videre og gjør jobben. En annen egenskap som henger sammen med dette, er nøytral tenkning. Det er ikke noe jeg fant på selv; det var Trevor Mowat, som jeg tror var trener i amerikansk fotball eller basketball.

Nøytral tenkning innebærer at du trekker følelsene ut av problemet eller situasjonen så raskt som mulig og spør: Hva er det beste neste steget vi kan ta akkurat nå?

Et klassisk eksempel er når du mottar en ubehagelig e-post der noen anklager deg eller legger skylden på deg. Du får lyst til å svare i sinne, noe jeg selv har gjort og angret på. I stedet kan du tenke: «Jeg vet at jeg har rett, men hvis jeg svarer slik nå, vil det bare øke spenningen. Den andre personen vil gå enda mer i forsvarsposisjon.»

Det beste du kan gjøre, er kanskje å vente litt og tenke gjennom saken, eller gå og snakke med personen. I det minste kan du bekrefte at du har forstått det som ble sagt. Lytt til personen, gjenta det du har hørt, og lag deretter en plan. Uansett hvem som har rett eller tar feil, trenger du ikke avgjøre det med én gang. Fokuser på hva som er det beste neste steget.

Nøytral tenkning er svært viktig. Disse fire områdene dekker mye, og de er alle nyttige for egenutvikling. Det finnes alltid noe du kan lære og forbedre, uansett hvor erfaren du er eller hvor godt du gjør det.

Galen Low: Når du snakket om hvordan dette gjelder på ulike stadier i karrieren, likte jeg spesielt at dette også er grunnleggende ferdigheter for et profesjonelt menneske som jobber på en arbeidsplass. Mye av det vi lærer som prosjektledere, handler om rigiditet. Derfor liker jeg delen om tilpasningsevne og relasjoner. Alt henger sammen og gjør oss mer dynamiske og mer åpne for at problemer må løses underveis.

Når jeg ser tilbake på karrieren min, tenker jeg at det definitivt var perioder der jeg ikke var en god prosjektleder. Nå tror jeg at jeg oppfyller de fleste av disse punktene, men jeg har beveget meg frem og tilbake mellom dem. Jeg har blitt for opphengt i eierskap eller følelsene jeg har investert i et prosjekt. Svaret er egentlig: Hvordan kan vi være løsningsorienterte, komme videre, gjøre prosessen hyggelig og ta hensyn til menneskene vi jobber med?

Vi bør ikke være kalde, sterile prosjektledelsesroboter, selv om mange av oss har jobbet i organisasjoner der det kanskje var forventningen. Det er som om man spør hvorfor man ikke bare kan håndtere prosjektet som en robot og si nei.

Notatet jeg tok, var «mulighetstankesett» i stedet for «datamaskinen sier nei». I stedet for å være personen som sier «nei, det står ikke der» eller «nei, det kan vi ikke gjøre», bør du se på problemet som en mulighet.

Det er et problem eller en uenighet om omfanget. Hva kan vi gjøre dette om til? Hvordan kan vi samarbeide om å skape en løsning, i stedet for bare å dvele ved problemet? Det er en person du ønsker å følge, fordi du vet at vedkommende vil være motivert for å løse problemer i stedet for å klage over dem.

Du er ingenting uten teamet ditt. Men hvis teamet følger deg fordi de ser at du vil løse problemer, driver det dem fremover. Disse ferdighetene er nyttige generelt, men noen vil kanskje tenke at dette bare er ekstra arbeid. Hvorfor kan de ikke bruke en rigid tilnærming eller bare kommunisere én vei? Hva er egentlig fordelene ved et prosjekt som ledes av en høytpresterende prosjektleder med disse egenskapene, sammenlignet med et prosjekt der lederen ikke har dem og arbeider på en mer mekanisk måte?

Ben Willmott: Det første jeg vil si, er at hvis prosjektet ditt fungerer svært godt, er det flott. Ikke endre for mye, men still deg noen spørsmål om hva som kan gå galt. Det avhenger av typen arbeid og produktet du utvikler. Hvis arbeidet er svært forutsigbart, kan du være mer prosessdrevet.

Hvis du derimot jobber i et prosjekt der det fortsatt er mye du ikke vet, med en ny kunde eller et nytt team, kan det lett oppstå misforståelser. Da har du en fordel hvis du praktiserer flere av disse egenskapene.

Tilpasningsevne er helt avgjørende, men det samme gjelder kommunikasjon. Hvis du bare holder fast ved «slik skal jeg jobbe», blir det svært vanskelig når problemer oppstår. Du er kanskje ikke den som tar beslutningene for virksomheten, og du kan bli bedt om å tilpasse deg og forbedre deg eller finne en løsning.

Hvis alt du kan gjøre, er å gå tilbake til prosessen, vil du raskt møte en vegg og havne i en vanskelig situasjon. Du må derfor tenke: Det går bra nå, men hva om det ikke gjør det? Hva bør jeg gjøre da? Vær forberedt på å gjøre store endringer hvis du arbeider slik du nettopp beskrev.

Galen Low: Det er faktisk morsomt, for da jeg intervjuet prosjektledere som ansettelsesleder, ville jeg nesten aldri ansette en kandidat som fikk det til å høres ut som om alle prosjekter gikk perfekt og smertefritt. Jeg tenkte at enten lyver du, eller så har du ennå ikke møtt et problem og vet ikke hva du skal gjøre med det.

Ingen prosjekter er perfekte, men noen kan oppleve mange prosjekter som går svært smidig. Det er motstandskraften når ting går galt som er viktig. Vanligvis handler det om ting vi ikke kontrollerer. Organisasjoner endrer seg hele tiden, særlig i byråverdenen. Vi må håndtere kundenes ønsker og krav, og vi må kunne skifte retning raskt og fortsatt levere.

Alt kan se ut til å gå bra på overflaten. Du sa noe til meg i pauserommet som traff meg: Du kan fortsatt bygge feil ting. Prosjektet kan se vellykket ut, være i tide, innenfor omfang og kanskje til og med innenfor budsjett, men det kan likevel være feil løsning og ikke skape gode, langsiktige relasjoner.

Det er lett å tenke at høy ytelse betyr å ha stor kapasitet, håndtere mange prosjekter samtidig og gjøre alt på samme måte hver gang. Men det er ikke det du mener. Du mener en person som har tankesettet som trengs for å reagere på problemer i et prosjekt. Det er høy ytelse, ikke nødvendigvis en lineær prosjektleder som følger en rigid fremgangsmåte.

Ben Willmott: Ja. Noen prosjektledere trenger også alle svarene før de kan gjøre noe som helst. Det frustrerer folk, fordi vi ofte bare trenger å komme til neste trinn, selv om vi ikke vet alt.

Som prosjektleder må du akseptere at du ikke kan vite alt. Hvis du vil vite alt, blir du raskt overveldet. Du må kunne si: «Dette er det vi har akkurat nå. Dette er det beste vi kan gjøre, og dette er det vi kan svare på.» Hvis vi kan gjøre X, Y og Z innen dette tidspunktet, kan vi gå videre til neste trinn.

Det handler om å akseptere situasjonen og være realistisk. Det er ikke lett, fordi du gjerne vil vite alt slik at du kan lage den perfekte planen og det perfekte estimatet. Men det kommer aldri til å skje.

Galen Low: Kravene til prosjektledere er høye helt fra starten. Likevel er det sjelden at det perfekte prosjektet finnes. Kunsten er å få det til å se ut som om prosjektet gikk veldig bra, selv om det svingte, endret retning og hadde mange problemer underveis. Det avgjørende er at du til slutt kom i mål ved å tilpasse deg.

Ben Willmott: Nettopp. Hvis du har gjort det på riktig måte, blir prosjektledere ofte gode til å vinne nye oppdrag gjennom organiske relasjoner. Når du presterer godt og teamet og kundene dine er fornøyde, hvorfor skulle kunden velge noen andre?

Hvis du er rigid og bare følger kontrakten, slik at alt blir vanskelig selv om du teknisk sett har rett, kommer kunden ikke tilbake. Det er ikke din rolle å vinne nye oppdrag, men du kan bidra til at selskapet får mer arbeid av disse grunnene.

Galen Low: Jeg jobbet faktisk i et byrå der vi var kundeansvarlige og prosjektledere. Det var ikke fullt ut incentivert, men det var kanskje forventet at du som prosjektleder skulle bygge en relasjon til kundeansvarlig og pleie den inn i neste fase eller mulighet. Du var der, snakket med kunden hele tiden, løste problemer og hjalp dem med å lykkes.

Det burde være dette som skaper mer arbeid, ikke at du stopper midt i prosjektet for å holde en salgspresentasjon. Gjør jobben din godt, så skaper du en sterk relasjon.

Jeg vil gjerne snu perspektivet litt og tenke på personlig merkevarebygging. Noen som lytter, kan tenke: «Jeg har disse egenskapene, men av en eller annen grunn er jeg ikke kjent som en høytpresterende prosjektleder.» I byråverdenen finnes det ofte prosjektledere med et slikt rykte, selv om det er vanskelig å sette fingeren på nøyaktig hvorfor.

Ikke alle er ekstroverte. Noen er stolte av prosjektene sine, men ønsker ikke nødvendigvis å spille spillet eller forstå kunsten å bygge sin egen personlige merkevare. Hvilke ferdigheter bør en prosjektleder fokusere på for å bygge en merkevare som høytpresterende prosjektleder og bli anerkjent som en slik?

Ben Willmott: Det er vanskelig, fordi personlig merkevare for mange handler om hvordan LinkedIn-profilen ser ut, banneret, porteføljen og lignende.

Jeg liker å tenke på personlig merkevarebygging som det vi allerede har snakket om: å gjøre de riktige tingene. Det begynner med enkle ting. «Ben holder alltid døren åpen for meg når vi kommer inn på kontoret. Han tilbyr alltid en stol, sier alltid vær så snill og takk og smiler.» Han gjør det han sier at han skal gjøre, selv om det er lettere sagt enn gjort.

Personlig merkevarebygging begynner der og bygges opp gjennom karrieren. Folk husker deg for slike ting. Å gjøre det riktige til riktig tid og være et godt menneske er grunnlaget for en personlig merkevare.

Når det gjelder den mer synlige siden av merkevaren din, bør du be om små tilbakemeldinger gjennom hele karrieren. Ingenting slår ekte anbefalinger fra mennesker du har jobbet med. De gjør umiddelbart inntrykk fordi det er andre som snakker om deg, ikke bare du selv.

Tenk på hvordan du kan samle inn tilbakemeldinger over tid. Du kan lære av dem og bruke dem senere. Bygg opp hvordan du planlegger og gjennomfører prosjektene dine. Jo flere metoder du utvikler, desto mer trygghet gir du andre i måten du jobber på. Du blir raskere når du har flere fremgangsmåter og ikke må begynne fra grunnen hver gang.

Tenk også på hva du gjør som er litt annerledes enn alle andre. Det kan være en arbeidsmetode, eller kanskje skjorten du alltid bruker i kundemøter. Det kan være hva som helst. Personlig merkevare er mye mer enn det visuelle du ser på nettet. Du må være konsekvent i budskapet ditt, men merkevaren går langt utover det.

Galen Low: Jeg liker tanken på å være minneverdig. Du trenger ikke å være senior prosjektleder for å bli anerkjent som en som gjør en god jobb og oppnår høy ytelse på hvert stadium i karrieren.

Jeg liker også at du utnytter læringen underveis slik at du bygger opp metoder og blir mer effektiv. Arbeidsmåten din blir en del av merkevaren. Du lærer fra prosjekt til prosjekt og samler kunnskap om hva som fungerer og ikke fungerer.

Når problemer oppstår, har du mer i verktøykassen enn ett enkelt verktøy eller én lærebok. Og hvis du allerede viser disse egenskapene, er det mer sannsynlig at folk sier noe positivt om deg på CV-en, LinkedIn eller til sjefen din.

Ben Willmott: Det er en lang historie, men også en lang karriere gjennom mange år.

Galen Low: Det er helt rimelig.

Jeg vil gjerne se på organisasjonssiden. Vi har snakket om egenskaper som i stor grad utvikles individuelt. Mange virksomheter får høre at de trenger en høytpresterende prosjektleder og ikke bør godta noe mindre. Men hvordan kan en organisasjon eller personalleder lede prosjektlederteamet mot høy ytelse? Og hvilke incentiver finnes når det ikke er en tydelig karrierestige for prosjektledere?

Ben Willmott: Som leder for et team, linjeleder eller avdelingsleder må du forenkle forventningene så mye som mulig. Hvis du forsøker å bestemme for mye, ender du med å fortelle folk hvordan de skal jobbe og hvordan du selv ville gjort det.

Tenk på økonomioppfølging i et prosjekt. Du kan lage detaljerte prosesser for sporing, analyse, rapporter og møter. Men du kan også begynne med spørsmålet: Hva er det viktigste vi trenger å vite? Kanskje svaret er om prosjektet er lønnsomt eller ikke.

Alt annet er sekundært. Tjener vi penger på prosjektet nå, og kommer vi til å tjene penger basert på prognosen når vi er ferdige? Hvis prosjektlederen kan gi deg den informasjonen når som helst i prosjektet, er det tilstrekkelig. Hvordan informasjonen presenteres og følges opp, kan være opp til prosjektlederen.

Du kan bruke en fem siders presentasjon, en e-post eller bare skrive «vi følger planen». La dem finne sine egne måter å arbeide på, med sine egne personligheter og tilnærminger. Da blir de mer myndiggjort, og du får informasjonen du trenger som organisasjon.

Deretter kan du spørre hva det neste viktigste er, for eksempel hvordan dere skal følge opp kundetilfredshet eller prosjektets utvikling. Ikke overkompliser ting.

Jeg har tidligere forsøkt å innføre svært detaljerte prosesser og leveransemetoder. Problemet er at det tar lang tid å innføre dem, og når de er på plass, fungerer de kanskje for ett prosjekt, men ikke for et annet. De passer kanskje heller ikke for den enkelte prosjektleder.

Da blir resultatet at ting ikke blir gjort, at alle arbeider forskjellig og at målene og forventningene til hva suksess innebærer, varierer. Forenkle ting kraftig. Se deretter på flyten og informasjonen prosjektlederne trenger. Ofte er det nettopp verktøyene og dataene de har tilgjengelig, som holder dem mest tilbake.

Gir det mening?

Galen Low: Ja, jeg liker koblingen til rigiditet kontra tilpasningsevne. Jeg har vært i den situasjonen selv. Vi prøvde å standardisere prosjektstatusrapportene, slik at alle måtte bruke samme rapport. Senere innså jeg at prosjektledelse er en individuell og kreativ rolle.

Det var vanskelig å få et team på tolv personer til å ta i bruk samme statusrapport, fordi noen allerede hadde en rapport som snakket deres språk og uttrykte deres måte å arbeide på. Vi forsøkte å presse dem tilbake i en boks for å oppnå konsistens, selv om vi egentlig bare trengte ett felles måltall.

Vi trengte ikke å foreskrive hvordan de skulle arbeide. Vi måtte bare sørge for at vi fikk den samme informasjonen, for eksempel om lønnsomhet og kundetilfredshet. Vi burde ha fremmet individualiteten slik at prosjektlederne kunne utvikle egenskapene som gir høy ytelse, som relasjonsbygging, tilpasningsevne og et mulighetstankesett.

Ben Willmott: Det er lettere sagt enn gjort. I en stor virksomhet med svært strenge rapporteringskrav kan det være vanskelig. Men det er fortsatt et godt utgangspunkt å snakke om hvordan prosjektlederteamet bør arbeide. Begynn med noe enkelt og bygg videre derfra.

Du kan legge til mer etter hvert, men ikke start med en fem siders statusrapport som skal fylles ut hver uke. Det kommer ikke til å fungere.

Galen Low: Ja.

Ben Willmott: Ingen vinner på det.

Galen Low: Jeg vil gjerne ta opp et mer utfordrende tema. Jeg har jobbet med mange høytpresterende prosjektledere. Noen av dem er fantastiske å jobbe med, men det reiser spørsmålet: Kan en høytpresterende prosjektleder skjule symptomer på et prosjektteam med lav ytelse? Og når kan høy ytelse bli giftig?

Ben Willmott: Det kan gå begge veier i en periode. Du kan ha et høytpresterende team og en dårlig prosjektleder, eller en høytpresterende prosjektleder og et svakt team. Men det kommer alltid frem til slutt. Teamet blir frustrert over prosjektlederen hvis atferden ikke er riktig.

Hvis prosjektlederen ber dem gjøre ting uten å kunne forklare verdien, vil teamet spørre hvorfor de skal gjøre det. Et høytpresterende team vil vise empati og vennlighet, men det går bare så langt. Til slutt kommer det tilbake til prosjektlederen.

Det motsatte er sannsynligvis enda vanskeligere. Uten teamet ditt vil du som prosjektleder få store problemer. Hvis teamet mangler erfaring eller ikke er dyktig nok, kan prosjektlederen bare gjøre en begrenset forskjell. Du kan bruke teknikker for å forbedre situasjonen, men hvis teamet ikke forbedrer seg eller ikke ønsker å forbedre seg, vil du møte en vegg.

Du kan skjule problemet en stund, avhengig av prosjektet og hvor synlig teamet er for interessenter og kunder, men det vil komme frem til slutt.

Galen Low: Jeg liker denne kollisjonen mellom roller og ansvar. Jeg har sett prosjektledere pakke inn arbeidet til designteamet og lage presentasjonen selv, kanskje til et usunt nivå av detaljstyring. Jeg har også sett det motsatte, der prosjektlederen ikke oppdaterer oppgaver eller tidslinjer, så teamet gjør det for dem.

Det kommer frem til slutt, og målet er ikke å være så høytpresterende at du gjør andres jobb for å få alt ferdig. Det handler egentlig om manglende tilpasningsevne. Du kan få høy ytelse feil fra begge sider.

Ben Willmott: Det kommer frem. Jeg har hatt mange samtaler med andre fagansvarlige og teammedlemmer som sier: «Hvorfor gjør du det?» Da begynner alarmklokkene å ringe. Det kommer alltid frem på et tidspunkt.

Galen Low: Det liker jeg.

Jeg vil gjerne avslutte med å gå tilbake til utgangspunktet. Hva kjennetegner en høytpresterende prosjektleder? Hva er egenskapene og atferden? Og hvis jeg ikke gjør dette, er jeg en forferdelig prosjektleder?

Hva om du strever på reisen mot høy ytelse? Er du fortapt? Må alle prosjektledere i teamet være høytpresterende i dag, eller finnes det rom for å utvikle seg så lenge du beveger deg i riktig retning?

Ben Willmott: Ikke alle ønsker å presse seg selv og forbedre seg, og det er greit. Hvis du ønsker å gjøre jobben din, er fornøyd med det, og virksomheten og prosjektet fungerer, trenger du ikke gjøre alt dette.

Hvis du ønsker å forbedre deg og utvikle karrieren, må du hele tiden se tilbake og spørre: Hvordan kan jeg bli bedre som prosjektleder? Jeg sier ikke at du skal fokusere på alt samtidig fra i morgen. Det tar tid. Finn ut hvor du trenger å rette oppmerksomheten.

Kanskje det handler om kommunikasjon. Se på problemene du har hatt i et prosjekt og spør hva som var den egentlige årsaken. Var det kommunikasjonen, eller lyttet du ikke da en person fortalte deg noe? Finn grunnårsakene og tenk på hva du kan gjøre for å forbedre deg.

Det handler ikke om å gå fra start til slutt på noen få dager. Det er en kontinuerlig prosess der du hele tiden forbedrer deg. Jeg ser stadig etter nye måter å utvikle meg på, for det ville vært kjedelig å gjøre det samme hele tiden.

Det er opp til deg. Hvis du er fornøyd, presterer greit og kunden er fornøyd, er det fint. Men hvis du arbeider med disse egenskapene, får du også flere muligheter. Det trenger ikke engang å være innen prosjektledelse. Gode relasjoner og god kommunikasjon betyr at flere kjenner deg og hva du kan.

Da er det større sjanse for at noen sier: «Galen, du er kanskje god på dette. Du bør snakke med den personen.» Det henger sammen med merkevarebygging. Til syvende og sist handler det om personlige preferanser.

Galen Low: Det er et godt perspektiv på vekst, karriereutvikling og muligheter. Selv om du ikke ønsker å klatre på karrierestigen og bare vil fortsette som prosjektleder, gir dette deg noe som holder arbeidet spennende.

Disse egenskapene gjelder ikke bare prosjektledere. Du prøver ikke å bli den beste statusrapportmaskinen eller den beste produsenten av Gantt-diagrammer. Du utvikler deg til å bli en høytpresterende fagperson og, som du sa i begynnelsen, kanskje også et godt menneske.

Du er empatisk og tilpasningsdyktig, hjelper med å løse problemer og samarbeider med andre mennesker for å nå et mål. Det kan ta deg nesten hvor som helst, enten du fortsetter innen prosjektledelse eller går videre til et annet fagområde.

Ben Willmott: Til syvende og sist finnes det mange livsferdigheter her, og du vet aldri når en mulighet kommer. Den kan komme i morgen. Hvis du hele tiden prøver å forbedre deg, får du større tillit til deg selv.

Du kan ikke endre alt, men du kan alltid forbedre noe litt, uansett hva som skjer. Det styrker selvtilliten. Når du ser på en annen jobb, kan du tenke: «Dette kan jeg kanskje gjøre.» Du er i en bedre mental tilstand når du vurderer det.

Galen Low: Det var et godt sted å avslutte.

Ben Willmott: Ja.

Galen Low: Dette var flott. Tusen takk for at du tok deg tid til å snakke med meg i dag. Dette har vært veldig hyggelig.

Ben Willmott: Jeg har virkelig likt det. Takk. Det var en veldig god samtale. Jeg er sikker på at vi kunne fortsatt, men jeg tror dette er nok for alle.

Galen Low: Vi får ha deg tilbake.

Da har dere det, folkens. Som alltid: Hvis du vil bli med i samtalen med over tusen likesinnede forkjempere for prosjektledelse, kan du bli med i fellesskapet vårt! Gå til thedigitalprojectmanager.com/membership for å lære mer. Hvis du likte det du hørte i dag, kan du abonnere og holde kontakten på thedigitalprojectmanager.com.

Til neste gang: Takk for at du lyttet.