Bygge & skalere prosjektlederteam (med Brian Kessman fra Lodestar Digital)

Les transkripsjonen:

Vi prøver ut transkribering av podkastene våre ved hjelp av et program. Tilgi eventuelle skrivefeil, ettersom roboten ikke er korrekt 100 % av tiden.

Ben Aston:

Hei, og takk for at du lytter. Jeg heter Ben Aston, og dette er podkasten til The Digital Project Manager. I dag har jeg med meg Brian Kessman, og vi skal snakke om artikkelen han nettopp skrev for oss om å bygge og skalere digitale prosjektlederteam i et byrå. Men før vi begynner å snakke om artikkelen din, Bryan, kan du fortelle litt om deg selv?

Brian Kessman:

Ja, selvfølgelig. Først vil jeg takke for at jeg fikk være med i podkasten din, og for invitasjonen til å skrive blogginnlegget. Jeg syntes det var veldig givende. Jeg holder til i Chapel Hill i North Carolina. Opprinnelig kommer jeg fra New York, vokste opp på Long Island og bodde noen år på Manhattan, men nå har vi slått oss ned her. I dag driver jeg konsulentselskapet Lodestar Digital, og det er det jeg holder på med.

Ben Aston:

Kult. Fortell litt om Lodestar. Hva gjør Lodestar?

Brian Kessman:

Lodestar er en konsulentgruppe. Fokuset er å hjelpe digitale og kreative byråer med å bygge opp og forbedre sine digitale tjenester. Det kan for eksempel innebære å hjelpe byråer med endringer i organisasjons- eller teamstrukturen, alt med mål om å levere bedre digitalt arbeid. Det kan også være å etablere nye digitale fagområder, som digital prosjektledelse, eller skalere og effektivisere arbeidsflyten. Noen ganger handler det om å innføre smidige arbeidsmetoder, men gjerne i en tilpasset versjon for kreative miljøer. Det er i hovedsak disse tjenestekategoriene vi tilbyr.

Ben Aston:

Og nå driver du altså med denne typen rådgivning. Hvordan kom du inn i digital prosjektledelse og det å hjelpe byråer med dette? Hva er bakgrunnen din?

Brian Kessman:

Jeg begynte med prosjektledelse for mange år siden, da jeg jobbet med teknologirådgivning. Etter teknologirådgivningen hadde jeg allerede erfaring fra reklamebransjen, men tok en pause for å jobbe med teknologirådgivning, og det var der jeg ble introdusert for prosjektledelse. Da jeg senere gikk tilbake til byråverdenen, kunne jeg bruke disse ferdighetene. I løpet av de siste sytten–atten årene har jeg hovedsakelig jobbet i digitale byråer, eller i roller i tradisjonelle byråer med et digitalt fokus.

Det er hovedsakelig dette erfaringen min har bestått av. De siste ti årene har jeg særlig jobbet med å forbedre byråprosesser, leveranser, utvikling av nettsteder og apper og lignende. Jeg har sett mange voksesmerter. Byråene jeg har jobbet med, har alltid vært små eller mellomstore, og etter hvert som de vokste, begynte jeg å se de samme mønstrene som i andre byråer – problemer jeg allerede hadde klart å løse. Derfor bestemte jeg meg for å hjelpe byråer med disse utfordringene. Det skjer mye mer digitalt arbeid nå, og jeg tror mange byråer fortsatt sliter med det, enten fordi de som kreative byråer skal begynne med digitalt arbeid for første gang, fordi de skal utvide dette arbeidet, eller fordi digitale byråer vokser og trenger hjelp til å bli bedre.

Ben Aston:

Hvilke typer ting snakker vi om når du hjelper tradisjonelle byråer med å bli digitale og skalere? Hvilke typiske utfordringer møter du? Hva er de vanligste problemene folk står overfor? Jeg er sikker på at noen av lytterne våre kjenner seg igjen.

Brian Kessman:

Jeg tror hovedårsaken til mange utfordringer i et kreativt byrå er en silobasert tilnærming til fagområdene. Man overleverer fortsatt arbeidet til det neste teamet eller den neste gruppen som skal jobbe med det, som om man kaster det over en vegg. Det er ikke like ille som før, men det skjer fortsatt, særlig i større tradisjonelle byråer. Jeg prøver å tilby en tverrfaglig teammodell, der man har faste eller midlertidig sammensatte tverrfunksjonelle team som jobber sammen. Det gir mer åpenhet og en bedre forståelse av hver persons rolle. Det øker alles digitale bevissthet og kompetanse.

Et eksempel kan være en designer som jobber med et nettsteddesign, men som ikke har et særlig digitalt fokus. Da tar vedkommende kanskje ikke hensyn til responsivt design eller lignende. Når arbeidet overleveres til den digitale designeren eller utvikleren, oppstår det mye omarbeid fordi viktige hensyn ikke ble tatt med fra starten.

Ben Aston:

Det høres veldig kjent ut. Det klassiske scenarioet er når noen aldri har designet et nettsted før og bruker en merkelig layout eller dimensjoner, og du må si: «Vent litt, slik lager vi ikke nettsteder.» Det er den typen detaljer man noen ganger glemmer.

Brian Kessman:

Eller: «Her er utformingen av reklametavlen», uten at noen har tenkt på landingssiden den skal lede til.

Ben Aston:

La oss snakke om digital prosjektledelse. Du rådgir byråer og prøver å hjelpe dem med å jobbe bedre. Hvilke verktøy har du i verktøykassen din? Er det noe du nylig har oppdaget som du tenker at alle burde bruke?

Brian Kessman:

Jeg har blitt veldig begeistret for noe som er ganske nytt. Jeg tror Envision nylig lanserte noe som heter Designbetter.co. De prøver virkelig å hjelpe folk med å forbedre designpraksisen sin – ikke bare digital design, men design som en måte å løse forretningsproblemer på. De har mange gode podkaster, blogginnlegg og e-postkurs fra ledende designere. Det er en fantastisk ressurs for å forstå hvordan man bygger gode produkter og team.

Når det gjelder mine egne arbeidsverktøy, siden jeg driver med rådgivning og ikke nødvendigvis digital prosjektledelse, bruker jeg mye arbeidsverksteder, intervjuer og spørreundersøkelser. Jeg bruker også ting som interessentkartlegging for å finne ut hvor relasjoner kan være brutt i et byrå. I tillegg kommer prosesskartlegging og analyse av kompetansegap. Jeg bruker kompetansematrisen jeg la ut i blogginnlegget, og lignende verktøy.

Ben Aston:

Når vi først snakker om verktøy: Alle elsker verktøy. Når du hjelper byråer med å bli mer digitale eller begynne å jobbe bedre i team, finnes det noen verktøy som virkelig hjelper dem med overgangen, slik at de blir mindre silobaserte?

Brian Kessman:

Det handler først og fremst om programvare for arbeidsflytstyring. Det finnes svært mange alternativer, og det viktigste er hva byrået føler seg mest komfortabelt med. JIRA er fantastisk for utvikling av programvareprodukter, og jeg vet at mange byråer også bruker det til kreativt arbeid. Hovedpoenget er å skape åpenhet rundt arbeidet og få arbeidsflyten til å flyte bedre gjennom samarbeid.

Ben Aston:

La oss snakke om artikkelen din. Den handler om å skalere digitale prosjektlederteam og gjøre det på riktig måte. Hvis du ikke har lest den ennå, bør du gjøre det. Den er en flott ressurs, enten du leder et digitalt prosjektlederteam eller ikke. Det er en trinnvis veiledning i hvordan man bygger et DPM-team. De fem P-ene for skalering av et PM-team er formål, personer, partnerskap, prosess og resultater.

Formål handler om å samle interessenter for å bli enige om hvorfor man skalerer digital prosjektledelse. Personer handler om å finne de riktige menneskene med riktig kompetanse og erfaring. Partnerskap handler om interne samarbeid og om å strukturere teamet slik at prosjektlederne kan lykkes. Prosess handler om verktøy og maler som gjør det mulig å arbeide konsekvent og levere verdi. Resultater handler om å følge med på utviklingen og innføre forbedringer over tid.

Formålet er hvorfor digitale prosjektlederteam finnes. Det er viktig å definere dette før man prøver å bygge eller skalere teamet. Når formålet er tydelig, blir det enklere å fokusere på den spesifikke verdien og de konkrete resultatene man skal levere, i stedet for å ta på seg for mye.

For ledere er det en balanse mellom faglige ferdigheter og mellommenneskelige ferdigheter. Erfaring og praktisk kompetanse er viktig, men det er minst like viktig å kunne inspirere, motivere og vise empati. God ledelse innebærer ofte tjenende ledelse: å fjerne hindringer slik at andre kan lære, vokse og gjøre en god jobb.

Mentoring kan innebære jevnlige samtaler, observasjon av møter, gjennomgang av statusrapporter, prognoser, estimater og tidsplaner samt konkret tilbakemelding. En kompetansematrise gjør det lettere å knytte observasjoner til utviklingsmål og å vise hva en person bør kunne mestre om seks måneder.

Kompetanseutvikling kan omfatte opplæring i smidige arbeidsmetoder, men også innsikt i andre fagområder som strategi, design, utvikling og kvalitetssikring. Jo bedre prosjektledere forstår arbeidet teamene gjør, desto bedre kan de forutse hindringer, stille gode spørsmål og bidra til problemløsning.

En RACI-matrise beskriver hvem som er ansvarlig, hvem som står til ansvar, hvem som skal konsulteres, og hvem som skal informeres. Den bør være så detaljert som nødvendig, men ikke mer. Begynn i det små og utvid den etter hvert som behovet for tydelighet oppstår.

Prosesser bør standardiseres der det gir mening. Selv byråer med mange ulike prosjekttyper vil ofte finne mønstre som kan gjentas. Ved å identifisere disse mønstrene kan man standardisere, optimalisere og effektivisere arbeidet uten å tvinge alle prosjekter inn i nøyaktig samme form.

Når det gjelder resultater, bør man begynne med én eller to måleindikatorer, for eksempel gjennomsnittlig gjennomføringstid, andelen prosjekter levert i tide eller lønnsomhet. Mykere mål kan måles gjennom interne og eksterne spørreundersøkelser. Regelmessige undersøkelser kan vise hvor prosessene og kundeopplevelsen bør forbedres.

Ben Aston:

Brian, tusen takk for at du ble med. Det har vært flott å ha deg med, og diskusjonen om å bygge og skalere team er et svært viktig tema.

Brian Kessman:

Takk, Ben. Dette var morsomt.

Ben Aston:

Hvis du vil bidra i samtalen, kan du kommentere innlegget og gå til fellesskapsdelen av thedigitalprojectmanager.com for å bli med i Slack-teamet vårt, der du finner mange interessante diskusjoner. Takk for at du lyttet.