3 varselsignaler på at den digitale transformasjonen din er i ferd med å stoppe opp & hvordan du korrigerer kursen

Les transkripsjonen:

Vi prøver ut et program for å transkribere podkastene våre. Tilgi eventuelle skrivefeil, ettersom roboten ikke er korrekt 100 % av tiden.

Galen Low: Digital transformasjon. Alle organisasjoner hevder at de holder på med det. Ingen innrømmer hvor ofte de har måttet sette alt brått på pause. Vi prosjektledere befinner oss et sted imellom, mens vi prøver å favne brede strategiske initiativer og lede dem mot suksess, samtidig som vi fortsatt er prisgitt en rekke variabler som ligger langt utenfor vår kontroll.

Men hva om det fantes en måte å se varselsignalene på og styre unna tingene som får digitale transformasjonsinitiativer til å stoppe opp?

Hvis det å lede en digital transformasjon i hele virksomheten fortsatt gir deg gåsehud, bør du fortsette å lytte. Vi skal gå gjennom de vanligste varselsignalene på at transformasjonen din er i fare, og gi deg praktiske tips om hvordan du kan reagere på riktig måte for å holde fremdriften oppe.

Hei, alle sammen, og takk for at dere lytter. Jeg heter Galen Low og kommer fra The Digital Project Manager. Vi er et fellesskap av digitale fagfolk med et mål om å hjelpe hverandre med å bli dyktigere, tryggere og bedre knyttet sammen, slik at vi kan forsterke verdien av prosjektledelse i en digital verden. Hvis du vil høre mer om dette, kan du gå til thedigitalprojectmanager.com.

I dag snakker vi om digitale transformasjoner og tegn på at din kan være i ferd med å stoppe opp. Men ikke bekymre deg, vi skal også gi deg noen måter å holde fremdriften oppe på når du ser at ting begynner å gå galt.

Med meg i dag har jeg Bill Moroz – agil leveransecoach og erfaren leder innen virksomhetsomfattende, menneskesentrerte digitale transformasjoner. Bill, takk for at du ville være med meg i dag!

Bill Moroz: Hyggelig å være her, Galen.

Galen Low: Det er alltid flott å ha deg med i programmet. Hyggelig å ha deg tilbake. Vi prøver noe nytt i dag. Dette blir en kort episode, så la meg sette scenen.

I prosjekt- og programledelsesverdenen blir det stadig vanskeligere å ha et digitalt prosjekt som ikke er en del av et bredere digitalt transformasjonsinitiativ.

Men enhver digital transformasjon kommer til å ha mange bevegelige deler, og selv de største transformasjonene med høyest synlighet kan lett møte en hindring og bare stoppe opp.

Så jeg tenkte, Bill, at vi kunne ta en løpende start. Du har mye erfaring på dette området, i den digitale transformasjonens verden. Bare for å avklare begrepene: Hva mener vi når vi sier digital transformasjon? Og er det bare et moteord?

Bill Moroz: Nei, det er det ikke, Galen. En transformasjon har foregått helt siden tidenes begynnelse. Alt utvikler seg, alt endrer seg, alt tilpasser seg. Vi setter bare ordet digital foran, fordi vi lever i den digitale tidsalderen. Når du ser på hvordan virksomheten stadig endrer seg, ikke sant?

Virksomheten må muliggjøres gjennom digitale kanaler, ikke sant? Disse muliggjørerne lar oss tilby flere produkter, selge raskere og være mer lydhøre overfor brukerfellesskapet, forbrukerne eller kundene våre. I tillegg gjør de oss i stand til å forstå retninger eller data som forteller oss om vi gjør det riktige, om vi beveger oss i riktig retning, eller om vi bør endre kurs og raskt tilpasse oss dit vi skal.

Galen Low: Jeg liker den tanken, og det får meg faktisk til å tenke at transformasjon uten den digitale siden ville vært veldig vanskelig uten alle dataene som systemene våre spytter ut i disse dager.

Neste spørsmål: Hva er noen eksempler på digitale transformasjoner?

Bill Moroz: Et landskap som ligger godt til rette for digital transformasjon, kan være en fusjons- og oppkjøpssituasjon der David sluker Goliat. Plutselig er de ikke lenger i ett marked, men i åtte, og der de hadde 50 butikker, har de nå 150 butikker. Alle driver virksomhet i ulike land, tilbyr ulike produkter og rapporterer forskjellig om resultater og kundeopplevelser.

Hvordan samler du alt? Du samler alt ved å si: Greit, la oss begynne med å sentralisere en produktkatalog og sørge for at produktkatalogen er pålitelig. Så trenger du en plattform for produktkatalogen og ordrehåndtering, og du må se på et velfungerende ERP-system.

Fra ordre til betaling tar dette deg bort fra regneark og gjør det mulig å ta raske forretningsbeslutninger, igjen gjennom dataene du nå får fra det sentraliserte ERP-systemet. Det er selve kjernen i transformasjonen din.

Du går altså fra det som tidligere var regneark i et desentralisert og svært mangfoldig marked, til et sentralisert ERP-system som kan vise deg data du kan omforme til informasjon som hjelper deg med å ta forretningsbeslutninger fremover.

Du øker produktene, tilbudene og salget, er lydhør overfor kundenes etterspørsel, forstår lagerbeholdning og produkter hvis du opererer innen detaljhandel, og kan oppfylle ordrer innen rimelig tid. Deretter kan du rapportere til økonomiteamene om inntekter og omsetning som genereres gjennom dette.

Galen Low: Det jeg liker med dette eksempelet, er at det ikke bare handler om skalering gjennom teknologi, med ERP-systemet og dataene som brukes til å ta forretningsbeslutninger. Det du nettopp beskrev, særlig med katalogen, strekker seg faktisk helt til kundeopplevelsen. Det handler om å bruke teknologien, ikke bare til å drive den samme virksomheten i større skala, men også til å utnytte denne digitale transformasjonen til å levere en konsekvent opplevelse.

Når du har gått fra 50 til 150 butikker, hvordan opprettholder du den samme opplevelsen? Men dette er omfattende.

En ting som slår meg, er at vi ofte ser for oss transformasjon som et stort sprang. Det er som om hele virksomheten skal transformeres samtidig – en total transformasjon.

Tror du det alltid er slik? Jeg tror nemlig noe av det jeg hørte, var at dette faktisk er noe som pågår hele tiden.

Bill Moroz: Det pågår hele tiden. Hver dag, og jeg vil si hver time, endrer ting seg. Eller ting bør endre seg. Hvis du sier at det før i tiden var slik at «hvis det ikke er ødelagt, fungerer alt fint», betyr det at du ikke vinner. La oss si det på den måten. Du taper gradvis spillet du prøver å spille.

Galen Low: Det er nesten som om transformasjon er den bevisste handlingen å utvikle seg som organisasjon. Og som du sier, handler det digitale prefikset om to ting: 1) Vi har dataene og systemene som gjør at vi kan gjøre det ganske raskt, og 2) det har alle andre også. Så det blir en konkurransepreget, rask og ganske intens øvelse i å holde seg relevant og sørge for at organisasjonen drives så effektivt som mulig. Det er nesten en transformasjon for å overleve.

Bill Moroz: La oss se på skilpadden og haren. De fleste av oss har hørt den historien. Det løpet er et svært følsomt løp. Skilpadden beveger seg sakte og rolig, kjenner tempoet og veien og kommer frem. Haren løper raskt omkring, men kommer kanskje ikke nødvendigvis frem.

Og hvem vinner løpet til slutt? Skilpadden. Haren hadde det riktignok morsomt, men hva med avkastningen på investeringen, altså ROI, sett opp mot virksomhetens suksess?

Jeg har sett mange organisasjoner som har banneret «vi trenger transformasjon, vi trenger digital transformasjon», men som egentlig ikke vet hvor de skal. De må være sikre på at de faktisk må utvikle seg raskt og være lydhøre overfor markedet de befinner seg i. Mange ganger mislykkes de.

De treffer ikke helt målet. Og det handler ikke nødvendigvis om å ha en fullstendig plan, for vi må være smidige her. Men vi trenger nok til å vite at vi beveger oss i riktig retning før vi begynner å bevege oss, fordi troverdigheten også er viktig.

Du bygger troverdighet med teamet ditt, og det holder teamet i bevegelse og motivert til å fortsette fremover. Hvis du beveger deg i feil retning, kan du miste noe av fremdriften og motivasjonen. Og plutselig beveger du deg sidelengs, og du har stoppet opp.

Folk lurer på hva som skjer. Ledelsen lurer på hva som skjer. Det blir mange telefonsamtaler og mange e-poster. Og så hva?

Galen Low: Jeg liker virkelig innrammingen og historien om skilpadden og haren. Jeg vet at jeg presenterte det som et spørsmål om hastighet.

Jeg er glad for at du hjalp meg med å trekke det tilbake, for jeg tror de to tingene som virkelig er viktige her, når vi går inn på eksempler og varselsignaler som kanskje viser at ting ikke går så bra, er at transformasjonen er kontinuerlig, og at den ikke alltid går raskt.

Vi ser eksempler i dag på virksomheter som kanskje prøver å ta igjen et etterslep, og det er digital transformasjon. Men det er ikke den eneste måten å gjennomføre digital transformasjon på. Det kan gå i et mer avmålt tempo, men du må også vite hvor du skal og være organisert.

Det må finnes en plan. Du bør ikke løpe hensynsløst mot målet uten å vite hva du begir deg ut på, fordi du får panikk og prøver å holde deg relevant i markedet.

Bill Moroz: Den farlige siden, ikke sant? Du nevnte det nettopp: panikk. Hvis du er i panikkmodus, i krise eller i en nødssituasjon, er det en stor faktor som får ting til å stoppe opp. Samtidig er et langsomt tempo heller ikke riktig. Det må være en forsiktig, gjennomtenkt og målt fremdrift. Du må bruke måltall for å se at du beveger deg i riktig retning.

Tid er relativt. Jeg skal ikke ta æren for det uttrykket, det har blitt sagt mange ganger før, men hvordan måler du tidsforløpet? Går vi for sakte eller for raskt? Jeg ville sett på det på en annen måte.

Jeg ville spurt: Beveger vi oss i riktig retning? Og hvordan håndterer vi forventningene til det å bevege seg i riktig retning? Det handler ikke nødvendigvis om sakte eller raskt, men om fremdriften som holder oss i bevegelse fremover i riktig retning.

Galen Low: Jeg liker det. Jeg vil gå tilbake til noe du sa, nemlig at noen ganger mislykkes disse tingene, og noen ganger stopper de opp. Det er akkurat dette vi skal snakke om i dag. Vi skal snakke om varselsignaler på at den digitale transformasjonen din kan være i ferd med å stoppe opp. Jeg vil se på det fra et par ulike perspektiver.

Noen av dere som lytter, kan være virksomhetsledere eller eie deres egen virksomhet. Andre kan være de som leder transformasjonene – prosjekt- og programledere eller leveranseledere – og som på en eller annen måte har ansvaret for å få denne transformasjonen til å skje.

Hva er noen av de vanligste årsakene til at du ser digitale transformasjoner stoppe opp?

Bill Moroz: Jeg ser for meg et todekkerfly på et flystevne som stiger rett opp mot himmelen. Plutselig kommer det til et punkt der motoren stopper, og flyet begynner å falle mens mange prøver å få det i gang igjen. Enda viktigere er det at mange på bakken lurer på om flyet kommer til å lande på dem, eller om motoren vil starte igjen slik at vi kan fly videre. På alle flystevnene jeg har vært på, starter motoren alltid igjen.

Du går altså inn i en midlertidig stans – spenningen, begeistringen og svetten – og så er vi tilbake på sporet fordi vi korrigerte kursen. Hvorfor stopper vi opp? Noen ganger går vi for raskt og løper fra rullebanen.

Da klarer vi ikke lenger å gå tilbake og spørre om vi beveger oss fremover. Vi bare beveger oss. Det er altså stansfaktor nummer én. Nummer to: Hvem styrer flyet? Har vi forkjemperen? Har vi lederen? Har vi troverdigheten og selvtilliten til å si: Følg meg fremover, vi beveger oss i riktig retning?

Har vi indikatorene som støtter oss i å bevege oss fremover? Kommunikasjonsfaktoren er viktig: Vi må kommunisere måltallene som viser at vi lykkes og støtter det vi muliggjør. Og dette bringer oss tilbake til transformasjon.

Blir ting enklere å gjøre? Har vi færre feil? Selger vi mer? Har vi et større markedsfotavtrykk? Har vi større markedspenetrasjon? Er kundene våre fornøyde? Alle disse elementene kan bli måltall som vi kan bygge en god algoritme for og måle i systemet vårt.

Bruker vi ikke lenger regneark? La oss komme oss bort fra regneark. Folk gjør feil, det finnes hundrevis av regneark, og det innebærer mye manuell bearbeiding som selvfølgelig tar mye tid. Hvis vi beveger oss bort fra regneark, bruker vi kanskje API-er og raske dataoverføringspunkter.

Du merker bare at ting skjer raskere og smidigere. Det blir vist en viss trygghet på at disse tingene faktisk skjer.

Galen Low: Notatene jeg har tatt mens du snakker, er omtrent slik: Ja, du kan absolutt gå tom for rullebane hvis du beveger deg for raskt.

Bill Moroz: Eller du flyr forbi rullebanen. Og hva da?

Galen Low: Rullebanen i vårt tilfelle kan være menneskene som utfører arbeidet. Kan det handle om at man ikke har de riktige ressursene, fordi man har løpt fra ressursene eller budsjettet man planla for?

Bill Moroz: Absolutt. Du har tatt ressursene forbi punktet der det er mulig å komme tilbake.

Kanskje du har brukt budsjettet forbi punktet der det ikke lenger finnes penger til å levere, gjennomføre, implementere, ta i bruk eller lære opp folk i transformasjonen du nettopp har fullført. Det er fint å si at vi nå har kommet oss bort fra regnearkene og over på dette flotte ERP-systemet, men vi har ikke noe budsjett igjen til å lære opp noen i hvordan det skal brukes.

Ja, da har du gått tom for rullebane.

Galen Low: Nettopp. Det ville vært en enorm stans. All den investeringen, uten mulighet til å utnytte den.

Bill Moroz: Bildet av flyet på flystevnet som bare glir av gårde til vi får startet det igjen.

Galen Low: Og så tilbake til noe annet du sa: ledelse og kommunikasjon.

Det er mange bevegelige deler. Du sa tidligere at det ikke bare er menneskene i flyet som har stoppet opp og lurer på hva som vil skje, men også alle på bakken.

Jeg brukte ordet synlighet tidligere, fordi dette ofte er store og omfattende initiativer med stor innvirkning. Å gå fra regneark til et annet system eller til et ERP-system er kanskje ikke revolusjonerende, men det påvirker mange mennesker.

Hvilke røde flagg ser du når det gjelder ledelse og kommunikasjon, som får varsellampene dine til å blinke?

Bill Moroz: Åpenhet. Jeg tror alt handler om åpenhet. Det handler om å ha en visjon og kommunisere den visjonen. Jeg liker ikke å bruke ordet verdier, fordi disse verdiene etter min erfaring ligger i lederen. Du får ganske enkelt en følelse av om du er komfortabel med å følge denne personen, disse menneskene eller dette teamet. Du føler deg trygg på å være en ambassadør, fordi du tror at vi sammen kan komme dit.

Galen Low: Jeg prøver å tenke på hva det motsatte er. Kanskje det øyeblikket når personen som skal være leder, sier ting som: La oss ikke involvere dem akkurat nå. Dette var ikke riktig tidspunkt å fortelle folk hva som skjer. Vi trenger ikke å dele denne planen så bredt. La oss holde kortene tett til brystet.

Er dette ting du kan se i samtalene dine, som får deg til å tenke at åpenheten ikke fungerer? At verdien av åpenhet ikke praktiseres eller etterleves?

Bill Moroz: Åpenhet er uvurderlig. Åpenhet skaper tilslutning.

Du trenger ikke være fullstendig åpen om alt, men det finnes visse ting, som forretningskonfidensialitet og en tre- eller femårig forretningsplan i en privat virksomhet, som ikke kan deles. Det finnes ting som kan deles, og ting som ikke kan deles fordi de kan sette deg i en utfordrende konkurransesituasjon.

Men det må være tydelig hvorfor vi gjør dette, hva det skal føre til, hvordan vi blir bedre som organisasjon og hva det betyr å lykkes sammen.

Hva er forretningsdriverne eller forretningsverdiene før og etter? Og så må du løfte dette frem, feire de raske gevinstene og ikke se på dette som en stor engangshendelse. Gå tilbake til organisasjonen og si: Vi har nå nådd milepæl én.

Vi bruker ikke lenger 20 regneark, men bare 10. Vi er på vei. Jeg blir alltid mistenksom når det blir radiotaushet. Ubåten er ikke lenger på overflaten. Den har forsvunnet under vann.

Plutselig kommer ubåten opp til overflaten igjen, og så går den under vann igjen. Denne opp-og-ned-følelsen fungerer ikke godt for meg. Jeg er ikke noe havmenneske.

Galen Low: Jeg skjønner hva du mener med radiotaushet og selektiv kommunikasjon som et rødt flagg, både utenfra og når du ser denne atferden i teamet ditt. Det kan være noe som får et initiativ til å stoppe opp.

Jeg vil tilbake til noe annet du sa, fordi jeg ser dette som den tredje delen av trekløveret.

Vi har snakket om hastighet. Vi har snakket om ledelse og åpen kommunikasjon. Du sa at vi må måle og ta beslutninger basert på dataene vi får tilbake. Har dette noen effekt? Hvis vi ikke lytter, og bare sier at vi skal gå fra A til B og alt blir bra, oppdager vi kanskje underveis ting vi ikke har tatt hensyn til, uten å korrigere kursen eller forstå at B kanskje ikke lenger er riktig å bygge.

Det handler om å forstå dataene. Du sa: Er kundene våre mer fornøyde? Vi snakker på en iterativ måte om en transformasjon der vi kanskje lanserer deler av initiativet i markedet, men der vi samtidig lytter og måler. Før vi fortsetter gjennom resten av oppgavene, må vi spørre om det faktisk fungerer.

Bill Moroz: Et godt eksempel er en organisasjon som gjennomgår digital transformasjon. De ønsket den beste teknologien. Dessverre lå de langt foran som ledende aktør på teknologiplattformen de valgte. Ingen av kundene deres var i stand til, eller klare for, å migrere til plattformen.

Du får følelsen av å være alene på en øy. Stansen oppsto fordi de ønsket å ligge så langt fremme. De forsto ikke avstanden eller virkningen dette ville ha på kundebasen, som ikke var i stand til å være med dem der ute.

Løsningen var å trå noen skritt tilbake, ta det ned et par hakk og faktisk kommunisere veikartet med kundene – både teknologiveikartet og forretningsdriverne – slik at kundene kunne være med på reisen.

Galen Low: Det jeg liker ved alt dette, er de tre tingene vi har snakket om. Når vi sier at du er involvert i virksomhetsomfattende, menneskesentrerte digitale transformasjoner, ser vi tydelig den menneskesentrerte delen.

Du må behandle menneskene som leverer transformasjonen, rettferdig og ikke løpe for raskt. Sørg for å dele visjonen med dem, og sørg for at du lytter til dem. Ellers kan endringene være så omfattende at de kan stoppe hele virksomheten hvis de gjennomføres på feil måte.

Det kan påvirke alt fra kontantstrøm og moral til kundetilfredshet og mye annet.

Bill Moroz: Og enda mer som du kanskje ikke umiddelbart klarer å identifisere. De siste tre årene har vi sett dette med virkningen på kundesentre og servicesentre da covid kom. Et kontaktsenter som kanskje hadde 150 plasser, er nå nede i 10, eller kanskje jeg overdriver, men kapasiteten er betydelig redusert.

Samtidig øker volumene dag for dag. Hvordan føler jeg meg som kunde når jeg ringer et kundesenter for å få hjelp og får høre at den gjennomsnittlige ventetiden er tre timer og 55 minutter?

Virkningen gjelder altså hele økosystemet. Vi ber ikke bare mer av de ansatte, men også mer av kundene våre. Digital transformasjon skal gjøre arbeidsflyt og prosesser mer effektive.

Der vi tidligere hadde 80 ansatte, har vi kanskje 20 nå, men vi må fortsatt nå de samme målene for service og kundeopplevelse. Da bør du vurdere hvordan du digitalt kan gjøre det samme med 20 personer som du tidligere gjorde med 100.

Galen Low: Digital transformasjon er ikke magi. Den innebærer teknologi, men handler fortsatt om mennesker.

Bill Moroz: Absolutt.

Galen Low: Jeg liker det. Kan vi snakke om mulige svar eller løsninger når du ser noen av disse røde flaggene? Varselsignalene vi har snakket om, er at man beveger seg for raskt og risikerer å gå tom for rullebane før jobben er ferdig, problemer med ledelse og åpenhet i kommunikasjonen, og at man ikke reagerer på dataene og resultatene i hvert trinn av transformasjonen.

La oss begynne med hastighet. Som eksempel kan vi bruke perspektivet til en programleder. Du ser at ressursene forsvinner raskt, at dere prøver å bevege dere for fort, og at dere ikke har tenkt på noen av fasene etterpå. Hva gjør du?

Bill Moroz: Du må bremse. Virkeligheten treffer hardt, og du må forstå at selv om du ønsker å gjøre det riktige, er du kanskje både ivrig og sulten på å engasjere deg i transformasjonen og fullføre den.

Du må legge inn nok reserver til å vite at det kan ta dobbelt så lang tid som planlagt, og kanskje tre ganger så stort budsjett, fordi det dukker opp mange ukjente faktorer underveis.

Galen Low: Handler det om å argumentere proaktivt for ressursene du trenger, med utgangspunkt i at alle ønsker at vi skal lykkes? Risikoen er at vi fullfører implementeringen, men at ingen er opplært til å bruke den, og at millioner av kroner er bortkastet. I stedet kan vi korrigere kursen nå. Er det en slik samtale du kan ha?

Bill Moroz: Det er de vanskelige samtalene som må tas. Jeg vil si annenhver dag, for å sikre at vi er på kurs og beveger oss fremover i riktig retning i samsvar med det måltallene forteller oss.

Ressurser, tid og penger – prosjektlederens gylne trekant. Men til syvende og sist handler det om å levere programmet på en vellykket måte og forutse risikoene, redusere dem når de blir til problemer og fortsette fremover.

Galen Low: Jeg liker innsikten i hvor ofte du bør ha denne samtalen. I en digital verden gir teknologien oss fart, noe som betyr at vi også kan komme ut av kurs mye raskere.

Du kan bruke ressurser feil mye raskere. Derfor må du kanskje ha en jevnlig samtale om hva dataene forteller oss, om vi fortsatt er på sporet og om vi fortsatt har gode forutsetninger for å fullføre. Forventningene må håndteres slik at beslutninger kan tas før ting kommer helt ut av kurs.

Bill Moroz: Dette er i stor grad datadrevet. Dataene som settes opp på forhånd for å måle suksessen din, er drivkraften som får deg frem til feiringspunktet.

Galen Low: Flott. Kan vi gå litt dypere inn i åpen kommunikasjon og ledelse?

I en digital transformasjon kan mange være involvert. Den får gjerne oppmerksomhet fra toppledelsen og involverer alle avdelinger. Noen ganger har du en leder som ikke praktiserer åpenhet, eller som oppmuntrer ubåten til å gå i radiotaushet.

Hva er strategien din hvis du ser at dette skjer?

Bill Moroz: La oss fortsette langs sporet om å være en datadrevet organisasjon. La oss dele hva vi måler. Del datapunktene vi måler og bruker som måltall, og som driver oss fremover.

Åpenhet om at vi ikke lenger bruker 20 regneark, men nå er nede i 10, er et godt eksempel. Dette måltallet er målbart, etterprøvbart og konkret. Fra 20 til 10, fra 10 til 5, fra 5 til 1, mens du fortsetter fremover med økt fremdrift.

Galen Low: Hvis noen ikke ønsker at du skal synliggjøre dataene eller involvere en annen avdeling som du vet at du senere blir avhengig av, hva gjør du da? Hvordan korrigerer du kursen når du vet at dette vil føre til stans hvis det fortsetter?

Bill Moroz: Alle må være med på reisen. La oss som toppledergruppe og ledergruppe forstå at dette er måltallene vi skal bruke, og at de må kommuniseres.

Hvis det finnes måltall som ikke kan kommuniseres, bør de ikke brukes som mål. Det beste er gjerne seks til åtte målbare måltall. Hold dem håndterbare, enkle å forstå og relevante.

Jeg har sett organisasjoner måle 25 ulike måltall fra starten av sin første transformasjon. De kom aldri ut av startblokkene fordi kommunikasjonen ble forvirrende.

Teamet må være samstemt. La oss finne de seks eller åtte viktigste som vi kan bli enige om å følge fremover. Da reduserer vi risikoen for radiotaushet fordi vi oppdager at vi ikke burde ha brukt et bestemt måltall.

Noe som startet som en god idé, kan etter hvert sette oss i en konkurransemessig ulempe fordi vi deler informasjon som ikke burde deles.

Galen Low: Jeg liker tanken på å nullstille forventningene. Det slo meg at det er et par ting du bør gjøre på forhånd. For det første må du sørge for at prosjektet kan måles og skaffe dataene du trenger for å ta gode beslutninger.

Det andre er verdiene. Verdiene for prosjektet eller transformasjonsinitiativet må fastsettes på forhånd, slik at alle vet hvorfor vi gjør dette, hva visjonen er og hvordan vi skal gjennomføre det.

Hvis dette faller fra hverandre underveis, må dere sette dere ned og etablere en ny grunnlinje. La oss endre kurs og samles om verdiene våre igjen. Hvis disse måltallene ikke fungerer, må vi velge noen andre, slik at vi fortsatt kan være åpne og tro mot transformasjonens verdier.

Bill Moroz: Å endre kurs er bra. Det betyr at vi korrigerer kursen mens vi beveger oss fremover.

Jeg har brukt uttrykket om flyet som flyr mot fjellet. Du kan se fjellet. Du flyr flyet, korrigerer kursen, for ellers blir resultatet ikke pent. Korriger kursen.

Galen Low: Å følge planen sta uansett er ikke en oppskrift på suksess.

Bill Moroz: Selv den mest perfekte prosjektplanen, med alle i-ene prikket over, alle avhengigheter på plass og t-ene krysset med fullføringsprosenter, er ikke poenget. Programmet handler ikke om en perfekt prosjektplan. Programmet handler om å levere transformasjonen på en vellykket måte.

Vellykkede leveranser innebærer å endre kurs, korrigere kursen og forstå hvor du er og hvor du skal.

Du må forstå hvilke tiltak mot risiko som må settes i verk, og kommunisere dette åpent med utgangspunkt i måltallene som brukes for å vite at du har nådd målet og lykkes.

Galen Low: Det leder oss fint til det siste punktet.

Det siste var å ignorere dataene og ikke endre kurs. Hva gjør du når noen sier: Bill, takk for at du viste meg alle disse dataene. Dette er flott, men vi må holde oss til planen? Du vet at det blir som å se et fly krasje i et fjell.

Hvordan unngår du katastrofen og oppnår suksess når en svært innflytelsesrik person sier at dere bare må holde dere til planen? Å endre kurs er risikabelt.

Bill Moroz: Jeg ville sagt: Vi kommer til å krasje i fjellet, men vi skal gjøre det med stil. Målet vårt er å krasje i fjellet med stil, så la oss sette i gang.

Galen Low: Helt ærlig synes jeg dette er et interessant dilemma for prosjektledere. På den ene siden har vi ansvar for å lede leveransen av noe.

Men vi er avhengige av våre utøvende sponsorer og innflytelsesrike interessenter for å legge til rette for beslutninger. Vi kan legge dataene på bordet og argumentere for saken, men i bunn og grunn er det ikke nødvendigvis vi som bestemmer om vi skal fortsette i samme retning eller endre kurs.

Alt vi kan gjøre, er å synliggjøre informasjonen. I mange situasjoner kan en leder likevel si nei. Hvis risikoen er at vi krasjer i fjellet, er jeg villig til å akseptere det.

Da må du kanskje bare gjøre det.

Bill Moroz: Det er bare så mye du kan gjøre. Vi kommer ikke til å klare å redde alle digitale transformasjonsprosjekter og -initiativer. Vi vet allerede at noen vil mislykkes, og sannsynligvis vil flere enn noen få mislykkes.

Hva betyr det? La oss bygge flyet på nytt, komme oss opp i luften igjen og fortsette å fly. Vi skal unngå stansene og fjellene neste gang.

Galen Low: Og det innebærer også noen iterasjoner, selv etter en fiasko.

Bill Moroz: Noen sier at fiasko er bra, fordi du kan gjennomføre retrospektiver og samle lærdom. Deretter kan du bygge det bedre neste gang.

Galen Low: Jeg liker det. Bill, dette har vært svært innsiktsfullt. Det er alltid flott å ha deg med i programmet, og vi vil gjerne ha deg tilbake. Jeg håper lytterne har fått noen nyttige tips her.

Den digitale transformasjonens verden er kompleks, men også full av myter. Bill, du har hjulpet oss med å avlive noen av dem og vist hvordan vi kan få digitale transformasjonsinitiativer til å lykkes, samtidig som vi arbeider innenfor våre rammer.

Bill Moroz: Tusen takk for at jeg fikk være med, Galen. Takk!

Galen Low: Så, hva tror du?

Er det større sannsynlighet for at en digital transformasjon stopper opp enn andre prosjekter? Eller er det egentlig det samme problemet i en annen innpakning?

Fortell oss en historie: Har du vært involvert i en digital transformasjon som mislyktes? Hva var noen av varselsignalene, og hvor mye føltes som om det var utenfor din kontroll?

Del tankene dine i kommentarfeltet nedenfor.

Hvis du vil utvikle ferdighetene dine som strategisk prosjektleder, kan du bli med i fellesskapet vårt. Gå til thedigitalprojectmanager.com/membership for å få tilgang til et støttende fellesskap som deler kunnskap, løser komplekse utfordringer og former fremtiden for faget vårt – sammen.

Fra robuste maler og månedlige opplæringsøkter som sparer deg for tid og energi, til støtten fra andre medlemmer gjennom diskusjonsforumet, fellesskapsarrangementer og mastermind-grupper: Å være medlem av fellesskapet vårt betyr at du har over tusen mennesker i ryggen mens du navigerer karrieren din innen digital prosjektleveranse.

Hvis du likte det du hørte i dag, kan du abonnere og holde kontakten på thedigitalprojectmanager.com

Til neste gang: Takk for at du lyttet.