Essere un PM Digitale Può Portarti ai Vertici Aziendali?

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Galen Low: La tua carriera come project manager digitale raggiungerà un limite? Oppure le nostre competenze ci rendono adatti a diventare leader aziendali in un mondo sempre più digitale?

Se ti sei mai chiesto dove possa portare il percorso di carriera di un project manager digitale, continua ad ascoltare. Andremo ad analizzare quali competenze e mentalità sono necessarie per farti salire il prossimo gradino nella tua carriera, che sia un passo avanti, una deviazione laterale, o anche semplicemente rimanere dove sei.

Grazie per essere con noi, io sono Galen Low de Il Project Manager Digitale. Siamo una comunità di professionisti digitali con la missione di aiutarci a vicenda a migliorare le competenze, acquisire sicurezza e connetterci così da poter offrire valore e impatto attraverso i nostri progetti. Se vuoi saperne di più, vai su thedigitalprojectmanager.com.

Ciao a tutti — grazie per essere con noi al podcast di DPM.

La mia ospite di oggi è una specialista in operations e project management con oltre 14 anni di esperienza nel settore pubblicitario e marketing. Il suo percorso l'ha portata dal marketing ed eventi tradizionali fino a progetti web, implementazioni di CRM e sistemi di loyalty integrati per clienti come Blackberry, McDonald’s, TD Bank e molti altri.

Oggi è Senior Vice President of Operations presso No Fixed Address, dove bilancia le necessità di un team distribuito e multidisciplinare per massimizzare efficienza e redditività aziendale.

Fuori dal lavoro, adora viaggiare, il teatro musicale, i concerti dal vivo e i festival musicali.

Amici, diamo il benvenuto a Julia Rajic. Ciao, Julia!

Julia Rajic: Ciao, Galen! Come stai?

Galen Low: Bene! Felice di averti qui.

Julia ed io collaboriamo da qualche mese nella nostra community di membri e in altri ambiti, quindi ci siamo conosciuti bene. Sono davvero entusiasta di questa conversazione, perché abbiamo solo iniziato a scoprire le potenzialità del percorso di carriera del project manager digitale usando il tuo come esempio per capire dove può portare.

Parleremo di tutto ciò e di tanti argomenti interessanti, ma leggendo la tua bio mi sono detto: teatro musicale, concerti dal vivo, festival musicali. È anche il mio mondo! Visto che siamo ancora nel mezzo della pandemia, sei riuscita a partecipare a qualche bel festival di recente?

Julia Rajic: Sì. Sono stata abbastanza fortunata: sono riuscita a scappare nell'autunno 2021 e sono andata in Florida a un festival. È stato bellissimo, all'aperto quindi ottimo. Tanta gente, ottima musica. Mi era mancato davvero tanto. E spero che, ora che forse siamo alla fine di tutto questo, ne arriveranno altri. Sono molto entusiasta.

Galen Low: Davvero entusiasmante. Egoisticamente spero anch'io nel 2022 di poter tornare a fare più cose dal vivo, anche dal punto di vista lavorativo, giusto? Festival musicali, concerti, amo la musica dal vivo. E anche nel nostro settore, conferenze ed eventi simili.

Abbiamo passato qualche anno solo online e va bene, ma sarà bello tornare tra le persone, giusto? Spero che diventi di nuovo normale nel 2022. Incrociamo le dita.

Julia Rajic: Anch’io.

Galen Low: Parlando del 2022: siamo all’inizio dell’anno e mi chiedevo se ci sono cose che ti entusiasmano in particolare. Qual è la cosa che aspetti di più da questo 2022?

Julia Rajic: Beh, al di là dei festival musicali e di quelli a cui spero di andare dal punto di vista personale, o forse anche lavorativo, ho deciso che il 2022 sarà un'opportunità per imparare. Voglio spingermi a imparare sempre di più nel mio settore e per me stessa, in particolare su nuove modalità di gestire profitto e operations.

So che è il mio terreno adesso. Sto cercando di capire come operano le diverse organizzazioni e imparare da esse, quindi approfondire queste tematiche mi entusiasma molto.

Galen Low: Mi piace. Negli ultimi anni è cambiato tutto. Cambiano sempre le cose, ma sulle questioni che hai nominato — operations, profittabilità — questi temi sono pilastri tradizionali, ma tutti li stanno reinventando. C’è tanto da imparare e condividere tra organizzazioni e team.

È un ottimo obiettivo voler dedicare il 2022 all’apprendimento. Un bellissimo modo di viverlo.

Julia Rajic: E penso che non si fermerà mai. L’obiettivo è capire cosa stanno facendo oggi le persone o cosa hanno già imparato, ma non sarà l’unica via nei prossimi anni.

Quindi per me è un percorso di apprendimento continuo, anche questo mi entusiasma: sapere che continuerò sempre a imparare.

Galen Low: Mi piace. E hai ragione: sono ingredienti che accumuli, non ricette. Davvero interessante.

Ok, entriamo nel vivo.

Parliamo del percorso di carriera di un project manager che lavora nel digitale e dove può portare, e se esiste un “soffitto”.

Per cominciare, puoi raccontarci il tuo percorso? Qual è il tuo ruolo attuale e com’è stata la tua crescita?

Julia Rajic: Non è stato un percorso lineare. Credo mai lo sia davvero. Ho iniziato nel marketing come, direi, project manager. Facevo anche un po’ di account management, se conosci la tipica struttura di un’agenzia: c’è il team consulenza clienti e quello di project management.

Dove ho iniziato io, le due figure erano fuse. Come account, ero anche project manager. Indossando tanti “cappelli”, ho capito cosa mi piaceva di più. Ho organizzato eventi, seguito progetti digitali, fatto un po’ di tutto.

Questo mi ha aiutato a capire cosa preferivo, così ho scelto il project management perché mi piace essere nel vivo, nell’organizzazione del team, motivarlo, portarlo verso risultati positivi, non solo gestire in modo dispersivo. Ho iniziato con un progetto, poi due, poi a gestire tutti su un account.

Poi ho preso in carico più portafogli e, a un certo punto, mi sono detta: se guardassi l’organizzazione come un progetto e cercassi di farla funzionare bene, dove mi porterebbe? Così sono arrivata dove sono oggi, direi.

Galen Low: E oggi qual è il focus centrale del tuo ruolo? Quali sfide incontri? Cosa ti piace in particolare?

Julia Rajic: Amo molte cose del mio ruolo attuale. Mi piace molto la mia organizzazione, ma la cosa che più mi stimola ogni giorno è che ogni giorno è diverso. C’è sempre una nuova sfida. Ne parlavamo l’altro giorno: arrivo al lavoro pensando a delle priorità, ma poi cambia tutto, ciò che credevo fosse prioritario magari alla fine della giornata non lo è più.

Ed è stimolante. Amo non sapere cosa porterà la giornata: è imprevedibile, ma in senso positivo. Mi tiene impegnata e motivata. In generale, il mio ruolo è supportare il team di NFA (No Fixed Address), capire gli obiettivi di tutti, le diverse discipline, come lavorano e come possiamo collaborare meglio.

Sento che il mio compito è semplificare la vita agli altri. Se il tuo lavoro è occuparsi del cliente, io posso toglierti delle incombenze così che tu possa concentrarti su quello. Il resto viene gestito diversamente, rendendolo più facile.

Galen Low: Interessante, perché a volte da project manager pensiamo siano i progetti a rendere le nostre giornate imprevedibili e dinamiche, mentre l’operations spesso sembra una ruota ripetitiva e monotona. Ma è bello sentire che non è così: il tuo “motore” è dinamico, ogni giorno diverso.

Hai citato il team: puoi parlarci di come è composto e che tipi di progetti seguite?

Julia Rajic: Facciamo un po’ di tutto.

In un’agenzia pubblicitaria abbiamo diverse competenze. Facciamo pubblicità tradizionale — TV/radio, broadcast, digitale — ma anche PR, media, e abbiamo un content team per tutto il materiale che esce pubblicamente. Abbiamo molte discipline e copriamo tutto: dallo spot TV al sito web aziendale.

Possiamo fare davvero tutto quello che c’è nel mezzo. E il team cresce ogni giorno: siamo a Toronto, Montreal, New York. Stiamo crescendo e vogliamo fare il miglior lavoro possibile, qualunque esso sia.

Galen Low: Bello. E con questa crescita, quali sono oggi le sfide maggiori dal punto di vista operativo?

Julia Rajic: Man mano che cresci ci sono sempre nuovi ostacoli: le grandi organizzazioni hanno dei “dolori della crescita”. Sembra un’espressione banale, ma ciò che funzionava prima forse non va più se ora hai cento persone in più: diventa tutto più complesso.

Più cresciamo, più diventa difficile, ed è probabilmente anche il motivo per cui io posso davvero fare la differenza: quando l’azienda cresce servono persone che risolvano queste nuove sfide.

Galen Low: Sei anche un integratore, non solo a bordo della nave ma pure ad aggiungere pezzi.

Julia Rajic: C’è un grande team. Non mi prendo certo il merito per tutto, ma una parte del mio compito è integrare e assicurarmi che tutti i tasselli comunichino tra loro.

E che ci sia qualcuno senza un interesse particolare per area, sede o città che possa dire: questa è la cosa migliore per noi come organizzazione, questo è il modo migliore per cooperare. Magari io traccio la rotta, ma non conduco la nave da sola. Decisamente no.

Galen Low: Giusto, giusto. Grande.

Veniamo al punto. Facciamo il punto assieme. Per far capire meglio a chi ci ascolta, Julia ed io abbiamo parlato con molti project manager che fanno questo lavoro da anni, ma non vedono prospettive chiare oltre, per esempio, il ruolo di senior project manager.

Da un lato, a qualcuno viene detto che i project manager dovrebbero diventare dirigenti. E secondo questa visione, sono adatti perché già abituati a gestire l’esecuzione, a condurre team diversi verso un unico obiettivo. Dall’altro, altri temono serva un cambiamento drastico per acquisire le competenze giuste per “scalare”.

E in quest’ottica il ruolo di project manager viene visto come operativo, poco valorizzato rispetto a chi ha nel titolo “strategia” o “prodotto”. Temono di incontrare un tetto e avere competenze poco trasferibili.

Julia, invece di partire soft, ti faccio subito la domanda difficile: come si differenzia la leadership di progetto da quella aziendale, o c’è una differenza?

Julia Rajic: Bellissima domanda, non facile per nulla.

Quello che ho notato è che, se sei un project manager che riesce a vedere tutto il quadro generale del proprio progetto, ciò che mi è servito o che credo sia un elemento comune è proprio saper guardare a livelli sempre più alti come se fosse un “project management” su scala più ampia.

Credo che le competenze da project manager nella gestione e leadership di progetti siano simili a ciò che serve per guidare un’azienda. Devi osservare l’insieme, è un organismo che si muove. Molti progetti diversi da affrontare: chi ha esperienza di project management può trasferire queste capacità ampliandone la portata.

Forse non è poi così diverso. Ho trovato molte somiglianze. Le competenze di un PM possono essere spese anche altrove, se sai come leggerle.

Galen Low: Capisco la parte operativa. Ma ci sono aspetti invece radicalmente diversi secondo te?

Julia Rajic: Devi ricercare gli obiettivi e i KPI. Su un progetto, hai obiettivi precisi da raggiungere; nella leadership aziendale cambiano obiettivi e KPI. L’importante all’inizio è essere chiari sulle finalità per vincere in entrambi i contesti.

Cosa c’è di davvero diverso? Devi “scovare” obiettivi e KPI, magari meno espliciti. In azienda i risultati sono più ambigui: cosa stiamo ottenendo davvero? Qual è il successo? A volte è un bersaglio mobile.

Può darsi che sia un percorso senza traguardo definitivo, a differenza di un progetto che puoi chiudere con un bel fiocco alla fine. Queste credo siano le differenze principali: più ambiguità e obiettivi meno chiari.

Galen Low: Hai centrato il punto: c’è questa ambiguità; nella gestione progetti è tutto (si spera) ben definito, i KPI sono diversi, la salute del progetto pure, ma almeno sono chiari rispetto a cosa stai facendo, risultati e vincoli.

Ma da molti leader sento che il vero salto è gestire quell’ambiguità e il fatto che sì, le metriche cambiano e la meta spesso la stai “costruendo in corsa”, non è solo raggiungibile con un piano.

Julia Rajic: Esatto. Spesso non solo il percorso non è chiaro ma, come hai detto, anche la meta può spostarsi; serve lavorare con il team, mai da soli. Bisogna fidarsi dei colleghi e trovare insieme il traguardo.

Galen Low: Ecco un buon passaggio su ciò di cui parlavamo: cosa c’è di simile?

Sicuramente delle analogie ci sono. Se entriamo nelle competenze di un project manager, quali sono quelle davvero trasferibili che possono rendere un PM adatto a diventare un leader aziendale?

Julia Rajic: I project manager hanno una naturale attitudine alle relazioni umane.

Da PM devi motivare il team fino alla meta e comprendere le persone, come funzionano, come connettersi con loro verso l’obiettivo comune. Servono anche leadership empatiche da leader aziendale. Devi sapere leggere la sala, adattare il messaggio all’audience rendendolo rilevante.

Noi PM spesso queste cose le facciamo senza nemmeno rendercene conto. Sono competenze utilissime nella leadership. Poi, bisogna essere organizzati.

Saper semplificare il complesso in qualcosa di più gestibile aiuta sempre, ovunque si cresca.

Galen Low: Mi piace, quindi competenze relazionali, organizzazione, comunicazione… quest’ultime sono quasi intelligenza emotiva, no?

Conoscere il pubblico, motivare in base alle motivazioni. Anche la ricerca dice che sono elementi chiave per un leader.

Assolutamente, semplificare il complesso in qualcosa di fruibile è una competenza enorme, ma spesso non la vediamo come specifica del “mestiere”. Invece è fondamentale sia per la gestione progetti che per guidare un’azienda.

E quello che dici fa emergere chiaramente l’importanza del lavoro di squadra e della fiducia: bisogna credere nella squadra e capire cosa fa ognuno per contribuire all’obiettivo, che sia un progetto o il far crescere il business.

Julia Rajic: Verissimo. Aggiungo che parte dell’essere un buon PM è comprendere come lavorano i membri del team; così puoi fornire loro tempo, strumenti, risorse per renderli efficienti nel progetto.

Lo stesso vale per la leadership: sapere a chi chiedere cosa, quando coinvolgere le persone, chi appoggiare. Non tutto quello che fai da leader avrà una timeline o un piano dettagliato. Ma sapere chi coinvolgere e avere fiducia è fondamentale e da PM lo costruiamo ogni giorno. Continuando così anche da leader saremo più efficaci.

Galen Low: Mi piace. Parliamo del tuo percorso: hai fatto il salto dal project management alla leadership nelle operations. Quali sono i cambiamenti più forti che hai vissuto passando dalla gestione progetti a guidare un team, fino a ruoli dirigenziali?

Julia Rajic: Una delle cose più “scioccanti” per me è stata la gestione delle scadenze. In agenzia tutto era scandito da deadline: lancio, esigenza cliente. Non sono una procrastinatrice ma, passando a una posizione meno orientata al cliente esterno e più su iniziative interne, ho pensato: e ora chi mi dà la scadenza?

All’inizio è strano: da PM le priorità te le “suggeriscono” le urgenze esterne, è più facile. Con progetti interni sei tu a dover scegliere e definire qual è la cosa più urgente. Non è banale gestire questa priorità.

Un’altra differenza: doversi abituare a sbagliare. Come PM misuravo il mio successo con la soddisfazione del cliente o metriche precise; nei progetti interni la valutazione è meno oggettiva e capita di sbagliare. Bisogna accettarlo, imparare a fidarsi dell’istinto e saper correggere il tiro velocemente senza blocchi da “analisi paralizzante”.

Galen Low: Mi piace quest’idea: le “tolleranze” sull’errore cambiano. Da PM ci muoviamo su tempi/risorse/scope ben definiti, spesso guidati dall’esterno. In ruoli aziendali invece occorre il coraggio di provare e magari fallire. Se come PM sei il direttore d’orchestra, come leader di operations sei anche il compositore: puoi sbagliare “la musica”, ma puoi correggere e imparare, non affondi la nave. Ogni caduta serve a migliorare.

Julia Rajic: Bellissima metafora. Davvero.

Galen Low: Così, in quello che fai oggi, quali skill da project manager ti sono ancora utili e di cui saresti un po’ svantaggiata senza il background PM?

Julia Rajic: Ottima domanda: attitudine proattiva e problem solving. Da PM dovevo sempre trovare soluzioni — se mi trovavo un “muro”, cercavo sempre almeno una, due o tre opzioni per superarlo.

E questa mentalità mi aiuta tutt’ora. Se durante una riunione trovo ostacoli, sono pronta a proporre alternative sul momento.

In più, riuscire a semplificare questioni complesse in passaggi semplici e chiari. In riunione affrontiamo tantissime tematiche; spesso tocca a me riassumere e indicare i prossimi passi concreti. L’esperienza PM mi ha aiutato a fare questo subito, sia durante sia subito dopo le riunioni. Sono competenze di cui sono molto grata.

Galen Low: Fantastico, davvero.

Ora analizziamo un percorso di crescita tipico, da PM a funzioni superiori in una struttura organizzativa classica. Per chi vuole essere promosso da PM a senior PM, quali azioni o mindset dovrebbe adottare?

Julia Rajic: Ottima domanda. Secondo me, il passaggio chiave è: da supportare il team a guidarlo effettivamente; da ricevere direttive dai senior a darne o proporle tu, anche su budget e strategie. All’inizio andavo dai vari specialisti e aspettavo i loro dati per il budget, poi mettevo tutto insieme. Col tempo, ho imparato a stimare io stessa quelle attività e, se serve, propongo direttamente le mie ipotesi agli esperti, chiedendo solo conferma finale.

Significa togliere lavoro a loro e velocizzare tutto. Quindi la differenza è passare dalla gestione reattiva al guidare davvero il processo.

Galen Low: E questo vale anche nel rapporto con i clienti?

Julia Rajic: Assolutamente. Che sia clienti esterni o stakeholder interni, il punto è capire in anticipo di cosa avranno bisogno — informazioni, status, scadenze, budget, rischi — e fornirglielo molto prima che chiedano. Così li aiuti a decidere prima e meglio, o a “brillare” davanti ai loro manager. Questo distingue un senior.

Galen Low: Ottima osservazione. La leadership non è solo un set di skills, ma saper “vedere avanti”, essere proattivi e non solo reagire.

Facciamo un ulteriore salto: da senior PM a direttore. Cosa occorre? Su quali abilità puntare?

Julia Rajic: Qui contano le soft skill: intelligenza emotiva, negoziazione, capacità di adattare la conversazione all’interlocutore perché servirà “vendere” business case, ottenere nuove assunzioni, varare previsioni e gestire interi portfolio di progetti e persone.

Occorre saper coinvolgere i team nella propria visione e presentare dati e risultati in modo efficace, non solo finanziariamente. Conta anche come comunichi il valore del tuo team all’organizzazione.

Galen Low: Giusto, quindi il punto di vista cambia, ci si “allarga” sempre più, occupandosi non solo dei singoli progetti ma della salute dell’organizzazione intera. Il tuo ruolo diventa fare priorità, stabilire le strategie globali.

Julia Rajic: Esatto, occorre “zoomare out”, vedere tutta la tua area di competenza — progetti, gruppi di persone, stakeholder — e bilanciare successo, obiettivi e felicità degli stakeholder.

Galen Low: E il salto da direttore a VP o SVP?

Julia Rajic: Qui vale ancora di più quanto detto: lo spettro si allarga. Devi coltivare l’abilità di cogliere i gap, guidare e capire bene gli obiettivi dell’intera organizzazione, diventando un punto di riferimento per la strategia. Devi realmente credere nella visione aziendale, incarnarla e comunicarla al team, che a sua volta guida altri team. Serve anche imparare a delegare: imparare quando farlo e quando agire in prima persona.

Galen Low: Delegare e fidarsi: costruire la fiducia nella squadra è fondamentale. Quando rappresenti davvero la leadership non puoi più “girare la palla” a livelli superiori, sei tu l’incarnazione della visione, non solo un esecutore.

Julia Rajic: Esattamente. Crescere significa anche lasciar andare qualcosa a favore della squadra, e incarni davvero la mission aziendale.

Galen Low: Ci sono persone che magari non si “ritrovano” nella visione o cultura attuale di un’azienda e si chiedono se lì è possibile crescere davvero. A volte il vero propellente per salire non è il titolo ma l’allineamento di valori e passioni. In assenza di questo, rischi di trovarti in ruoli scomodi o forzati.

Julia Rajic: Esatto: avere il titolo non basta. Se non credi in ciò che fai, tutto sarà faticoso. Sono stata fortunata a trovare un’azienda in cui credo e dove posso crescere; spero lo trovino tutti.

Galen Low: Parliamo delle pressioni a “scalare”: che consiglio daresti a chi si sente spinto verso la carriera dirigenziale ma non è sicuro che faccia davvero per lui?

Julia Rajic: Fidati del tuo istinto. Solo tu sai davvero cos’è meglio per te. La spinta può arrivare dall’esterno ma occorre valutare anche l’equilibrio tra vita e lavoro: a certi livelli potrebbe non esserci. Io per esempio, a un certo punto, lavoravo solo per avanzare, ma mi sono poi accorta che non mi rendeva felice. Bisogna ascoltarsi e capirsi profondamente e non lasciarsi condizionare.

Galen Low: Spesso nelle culture di lavoro si incoraggia chi è bravo a “salire di livello”, anche se magari quella persona non vuole. E in alcune aziende la permanenza nello stesso ruolo viene interpretata come mancanza di crescita — si giudica solo l’“ambizione verticale”. Ma conosco molti che sono i migliori nel proprio ruolo: alcune organizzazioni dovrebbero valorizzarli.

Tu, come leader, che metriche usi per favorire sia chi vuole scalare sia chi vuole solo approfondire la propria specialità? Entrambi possono essere gratificati?

Julia Rajic: Assolutamente. Quando incontro un team o un collaboratore mi assicuro di chiarire che crescita non significa solo scalare nelle gerarchie. Crescere significa anche approfondire le competenze nel proprio ruolo. E lo metto tra i loro obiettivi.

Se ad esempio qualcuno mi dice: “Mi piace essere senior PM e non voglio salire”, io ascolto e chiedo “Cosa ti piace?”, “Cosa vorresti fare di più o di meno?”. Cerco di costruire occasioni di formazione su ciò che li appassiona e anche incoraggiarli a fare network nella community DPM. Oppure li invito a formarsi su tematiche poco conosciute ma utili, come SEO o SEM. Sono opportunità di crescita anche senza cambiare ruolo.

Rispetto la scelta di chi non vuole fare un passo avanti, anche se penso sarebbe un ottimo direttore. Il ruolo di un leader è ascoltare, rispettare, e sì, sfidare la persona a imparare, ma senza forzature.

Galen Low: Quindi, “crescita” non vuol dire automaticamente “ambizione verticale” e viceversa! Possiamo crescere anche solo approfondendo le nostre passioni e diventando sempre più bravi nel ruolo che desideriamo.

Julia Rajic: Esatto.

Galen Low: Arriviamo alla domanda promessa dal titolo del podcast.

La domanda è: essere project manager può davvero portarti ai vertici? O serve sviluppare tante altre esperienze e competenze?

Julia Rajic: Ottima domanda. Credo di sì.

Di base, i project manager hanno una buona comprensione dei vari ruoli. Personalmente l’essere curiosa e capire cosa fa chi, come lo fa, cosa lo motiva — tutto questo mi ha aiutato a comporre il puzzle della realtà aziendale. Più colleghi conosci, più vedi ampio.

Quindi sì, puoi diventare VP, SVP, C-suite. Devi restare curioso e capire cosa ti piace e in cosa sei bravo, perché il successo sta nell’incrociare questi due fattori. Se non ami quello che fai, non ci riuscirai; se non sei bravo, non ti piacerà e quindi fallirai. Sono aspetti collegati. La curiosità ti aiuta a capire dove puntare e come arrivarci, che sia verso l’alto, di lato, o altro.

Galen Low: Quindi la curiosità è fondamentale! In fondo, abbiamo mostrato che “su” non è l’unica direzione e la crescita non passa solo attraverso ranghi e cariche dirigenziali, ma anche attraverso la voglia di imparare, creare e guidare, non solo eseguire. E se questo ti entusiasma, allora sì: la strada verso i vertici è possibile, anche se non è l’unica via. Segui la crescita e il tuo cuore.

Julia Rajic: Ottimo riassunto! Annuisco tutta convinta, ottimo lavoro da PM!

Cin cin.

Galen Low: Allora può essere il momento di salutarci.

Julia, questa conversazione mi è piaciuta tantissimo. Spero che anche chi ci ascolta la trovi utile. Il percorso di carriera per chi gestisce progetti digitali non è sempre chiaro.

Ma sì: la strada la costruisci tu. Julia, spero saremo di nuovo con te per approfondire ancora la tua esperienza. Grazie!

Julia Rajic: Grazie a te. È stato davvero divertente.

Parlare con te è sempre un piacere; ma oggi in particolare era un tema che volevamo sviscerare. Sono felice che ne abbiamo avuto l’opportunità. Spero sia stato utile.

Galen Low: Credo proprio di sì. Allora ascoltatori — grazie ancora e ci sentiamo presto.

Che ne pensate? È realistico per un project manager puntare ai vertici aziendali? Oppure serve una trasformazione più ampia per arrivarci? Raccontateci la vostra storia. Conoscete qualcuno nella C-suite che proviene dal project management? Fatecelo sapere nei commenti.

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Alla prossima, grazie per l’ascolto.