Come Gestire gli Stakeholder (con Kelly Suter di Mirum Agency)

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Ben Aston:

Benvenuto al podcast DPM dove andiamo oltre la teoria per offrire consigli pratici per guidare meglio i progetti digitali. Grazie per averci seguito. Sono Ben Aston, fondatore di Digital Project Manager. Sappiamo tutti che i progetti sarebbero molto più semplici da realizzare se non dovessimo preoccuparci di quei fastidiosi stakeholder o clienti che si intromettono mentre cerchiamo di far accadere la magia. Ma, che li si ami o si odi, il progetto non esisterebbe senza di loro. Dopotutto, sono loro a pagare.

Quindi la nostra unica opzione reale è trovare un modo migliore per gestire gli stakeholder, per aiutarli ad aiutarci a fare il nostro miglior lavoro. Continua ad ascoltare questo podcast sulla gestione degli stakeholder per scoprire come trasformarli in alleati del progetto e far loro sentire il "project love".

E oggi sono in compagnia della preferita dei nostri fan, tutti amano Kelly Suter, che si è trasferita. Potresti averla vista recentemente nel videocast, ma ora è executive producer presso Mirum Agency. Ed è una cosa piuttosto importante. Ne abbiamo parlato nel videocast e se non l’hai ancora visto, vai su YouTube e cerca Digital Project Manager per scoprire tutto sul nuovo folle ruolo di executive producer di Kelly. Ma Kelly, per chi non ci ha seguito nel videocast, raccontaci: come sta andando questa nuova avventura?

Kelly Suter:

Sta andando molto bene. Ormai sono tra i due e i tre mesi. Non riesco nemmeno a stare dietro. Sembra di andare a cento all’ora, ma procede tutto molto bene. C’è tanto da fare. Ho ereditato un progetto piuttosto grande. E così, insieme a questo, si eredita tutta una serie di processi che sono stati un po’ messi insieme alla meglio da tutti i diversi producer o project manager che ci hanno lavorato. È stata una sfida salutare per me. Ma adoro le sfide, quindi mi sto divertendo.

Ben Aston:

Bene. Ecco una domanda interessante, magari è rilevante per te visto che hai appena iniziato una cosa nuova: hai qualche consiglio che daresti a te stessa più giovane nel tuo primo giorno da project manager o nel tuo primo giorno in un nuovo ruolo? Cosa ti diresti? Qual è il consiglio che avresti voluto sapere subito all’inizio?

Kelly Suter:

Giusto. Credo che direi a me stessa che non si imparerà mai tutto e non si saprà mai tutto. All’inizio, pensavo che entrando in un ruolo di project management avrei imparato il processo e poi l’avrei semplicemente applicato volta dopo volta, diventando sempre più brava e che presto sarebbe diventato qualcosa di naturale, come andare in bicicletta. In realtà, il processo è sempre in evoluzione, ed è per questo che dpm.com credo possa esistere e prosperare, con project manager di tutto il mondo che parlano delle loro esperienze. Quindi direi a me stessa: sentiti a tuo agio nel non sentirti a tuo agio, perché ci sarà sempre qualcosa di nuovo.

Ben Aston:

Sì. E penso che ciò che è interessante, ogni volta che inizi un nuovo ruolo, è quella sensazione di essere un po’ spaesata, come se fossi fuori dalla tua zona di comfort. Non capisco il processo. Non capisco come funzionano le cose qui. Cosa ci faccio qui? Ma poi ci sono cose dove pensi: “Ragazzi, non posso credere che facciate le cose in questo modo. Non ha alcun senso. È assurdo!”. Qual è il tuo consiglio da PM, quello che hai cercato di trasmettere nel nuovo ruolo? C’è qualcosa che hai potuto evangelizzare e che ha portato a un cambiamento positivo?

Kelly Suter:

Assolutamente. Penso che entrando in una posizione di project management sia fondamentale ascoltare e essere totalmente aperti a ciò che si trova, partecipare subito a meet-up, workshop o conferenze sulla gestione di progetti digitali perché bisogna assorbire molto. Per chi invece inizia nuovi ruoli di project management, pensavo che col passare delle esperienze avrei fornito sempre più spunti agli altri. Invece, la realtà è che devo essere aperta quanto lo ero la prima volta, perché, anche se hai quell’energia nuova, sei super-motivato, vuoi subito applicare tutto ciò che sai, ma devi stare attento a non pestare i piedi agli altri. Cerca di capire cosa non ha funzionato per loro, per il team, e solo dopo applica le tue conoscenze. A volte, potresti pensare “questa cosa è geniale”, ma magari è già stata provata e non ha funzionato, o è stata applicata in modo sbagliato o era troppo incisiva. Oppure c’è già qualcosa che funziona e non va stravolto tutto. Io promuovo l’apertura e, come project manager, dobbiamo guidare i progetti senza essere un elefante in una cristalleria, per così dire.

Ben Aston:

Molto bene. Raccontaci della tua nuova posizione: quali nuove sfide stai affrontando che prima non avevi? Che tipo di progetti stai gestendo, o cosa stai imparando da capo?

Kelly Suter:

Sì. Ho sempre lavorato in agenzie, alcune piccole, fino a 50 persone, altre fino a 5.000. In ogni esperienza in agenzia ho lavorato per aziende, brand, organizzazioni diverse, sempre su account differenti. Ora invece sono in un ruolo con un unico grande account: un gruppo sanitario, e seguo vari progetti all’interno di quell’account.

La particolarità e la sfida è che, da un lato, è positivo perché i vari team di progetto sono almeno in parte a conoscenza di ciò che accade negli altri progetti e di come questi possono impattare sulle tempistiche e priorità. Cosa che invece, gestendo più account diversi, non avresti: non puoi dire “L’azienda A questa settimana ha la priorità sulla tua”.

Va comunicato con attenzione. Quindi questo aspetto è positivo. La vera sfida però è data dalle dimensioni: una compagnia così grande e tanti tipi diversi di stakeholder, che è il tema della nostra chiacchierata. Ero abituata ad avere magari pochi stakeholder in un progetto, ma in un’azienda così ce ne sono molti, con molte sfide di comunicazione e molte riunioni spesso con informazioni ridondanti. Si cerca di istruire il cliente su come gestire il loro team di stakeholder così numeroso e come comunicare in modo efficiente su milestone, avanzamenti, eccetera.

Ben Aston:

Oltre a queste sfide, suppongo ci siano anche nuovi strumenti da imparare e processi da seguire. Hai trovato qualche nuovo strumento che ti ha colpito nel nuovo posto?

Kelly Suter:

Sì, in effetti uso Hive per la prima volta qui da Mirum, e mi piace molto. Avevo sentito parlare di Hive su Twitter dalla community DPM e qua e là sul sito ma non l’avevo mai provato. Qui, visto che abbiamo uffici sparsi per gli USA, è necessario gestire al meglio risorse e ore, oltre che il budget.

Non avevo mai visto uno strumento che gestisse sia budget che risorse insieme, almeno in questo modo. Poi magari Hive viene usato altrove diversamente, ma qua funziona così ed è la novità che mi piace. A parte questo, usiamo Jira. Sono sempre stata un’appassionata di Jira, della suite Atlassian con Jira e Confluence. E questi sono i due principali strumenti che usiamo, oltre a SharePoint per la documentazione.

Ben Aston:

Fantastico, sì. Hive è il nostro strumento del mese, quindi provatelo. Ma vorrei parlare dell’articolo che hai scritto. Lì parli di stakeholder, di come li gestiamo. Se non avete letto ancora il post, andate, perché spiega tutto su gestione, definizioni ed esempi. Per chi pensa: “Stakeholder? Ma io ho davvero stakeholder? Sembra una parola da grandi…” Chi sono gli stakeholder di progetto e perché dovremmo preoccuparcene?

Kelly Suter:

Gli stakeholder possono essere pochi o tanti in un progetto e sono il gruppo o la persona che influenza l’esito del progetto stesso. Sono i decisori, coloro che revisionano, dalla parte del cliente possono essere chi fa da referente, chi scrive l’assegno o a cui presenti le deliverable. Sono quindi coloro che determinano l’aspetto finale del tuo progetto e con cui interagisci dal lato cliente.

Ben Aston:

Sì. E dai una buona motivazione per essere gentili con loro. Spesso come PM pensiamo che si mettano solo in mezzo, rallentando i progetti. Ma perché credi che i PM trovino difficili da gestire gli stakeholder?

Kelly Suter:

Per molte ragioni, credo. Ogni esperienza difficile con uno stakeholder può lasciarti l’amaro in bocca, ma vale anche il contrario. Per chi fa DPM in agenzia, questa è la quotidianità: produrre progetti, ripetendo il processo svariate volte.

Passare una revisione di una deliverable o di un design, o una sessione di wireframing, per te è routine. È una parte importante, ma non è una novità se sei PM da un po'. Ma per gli stakeholder può essere il “grande progetto” del momento! Per esempio, per un marketing manager potrebbe essere il grande progetto: siti web e app non si rifanno spesso, magari ogni 4-5 anni.

Per loro è un evento importante. Quindi tra quante volte tu come PM lo gestisci e la sua eccezionalità per il cliente, c’è una differenza grande. Il concetto chiave che ho ribadito spesso è l’empatia.

Guardare il progetto con gli occhi del cliente. Lo stigma dello stakeholder che si intromette nasce dalla mancanza di empatia. Ed è difficile trovare il tempo per essere empatici come PM! È dura mettersi nei panni del cliente quando hai una conversazione frustrante. Però lo stigma si alimenta: un’occhiatina al collega, un'escalation di una mail troppo veloce, ecc… È un’abitudine dura a morire perché è condivisa dalla maggioranza.

Ben Aston:

Parli dei tipici stakeholder che abbiamo come PM nelle agenzie: marketing, IT, vendite, magari il consiglio di amministrazione. Da come cambia il progetto a seconda se il referente principale è marketing o tecnico… Ma per esperienza, qual è il tipo più comune di stakeholder con cui hai lavorato?

Kelly Suter:

Per siti web o app pubblici (non portali HR o sistemi di gestione-vendite, ad es.), i miei stakeholder principali sono stati i referenti di marketing. Quando il prodotto è rivolto al pubblico, il brand è importante e spesso è il team marketing a scrivere i testi.

Quindi finisce in mano al marketing realizzare la “cosa digitale”. Ora, nel mio ruolo attuale, sto lavorando di più con stakeholder tecnici perché stiamo migrando 200+ siti e ricostruendoli su una nuova piattaforma, quindi molte informazioni preesistenti devono essere riportate identiche e lavoro con tanti tecnici. Ma prima era marketing quasi sempre.

Ben Aston:

E chi è il tuo preferito? Se dovessi scegliere una tipologia di stakeholder preferita perché dà un “gusto” particolare ai progetti, chi sceglieresti e perché?

Kelly Suter:

Direi una via di mezzo tra tecnico ed executive in realtà. Con i tecnici è tutto in bianco e nero: dati, prove. Io sono brava a presentare i fatti come stanno. Con gli executive è questione di sintesi: prendono decisioni velocemente, si va dritti al punto. Marketing e sales invece sono molto meno netti, più “creativi”.

Io sono più analitica e guidata dai dati, quindi preferisco lavorare con tecnici ed executive. Ma conosco PM che preferiscono sales o marketing proprio per il lato creativo e collaborativo. A me piace la chiarezza dei tecnici/executive.

Ben Aston:

Interessante. Parliamo di sfide: con stakeholder marketing è difficile seguire la documentazione o la definizione dello scope.

Il loro atteggiamento è meno binario: “Beh, ci state facendo spendere tanto, fate funzionare la cosa!” Un tecnico direbbe: “L’abbiamo scritto nello scope, se cambiamo costa di più”, mentre il marketing è più flessibile. Quali sono state le tue sfide principali con gli stakeholder e come le hai affrontate?

Kelly Suter:

Bella domanda. La sfida maggiore, a volte, è collaborare (non “gestire”, è il termine giusto) con stakeholder sales: hanno un obiettivo di vendita chiaro, magari non ti danno accesso a tutti i dati, ma puntano al risultato più rapido. Dall’altro lato hai gli UX che vogliono sapere tutto sul pubblico, sugli analytics del sito… e questo fa salire il budget secondo loro.

I sales dicono: “No, fatemi arrivare al numero!” Quando hai vari stakeholder (sales, tecnici, marketing, executive) seduti al tavolo, è una battaglia di priorità: i tecnici pensano all’architettura, i marketing al brand, i sales a una scadenza evento (tipo il lancio a Las Vegas tra un mese), l’executive chiede il costo. Il difficile è bilanciare e prioritizzare le richieste. Capita spesso che i diversi stakeholder abbiano meeting separati con il team e le priorità, così, cambiano da una riunione all’altra, e poi occorre trovare un’intesa.

La sfida maggiore, e anche la cosa che mi entusiasma, è trovare quel punto di incontro tra stakeholder diversi. Non c’è una soluzione magica: capita spesso di dover ripetere il processo in nuovi cicli del progetto.

Ben Aston:

Tutto si basa sulla comunicazione e sull’allineamento. Si gestiscono gli stakeholder proprio creando chiarezza e allineamento. Nel post parli di mappe degli stakeholder, RACI Chart, piani di comunicazione, sondaggi cliente... Quali strumenti ritieni più utili per generare chiarezza su obiettivi e visione comune?

Kelly Suter:

Il RACI Matrix è tra gli strumenti più utili perché permette di passare dal vago ai dati concreti. Nel RACI Matrix, ci sono le attività/milestone del progetto in riga e, nelle colonne, i membri del team (interni o lato cliente).

Si assegna la responsabilità, l’accountability, chi viene consultato e chi solo informato su ogni elemento. È il modo più chiaro per mostrare chi deve fare cosa. Preferisco ci sia una persona responsabile per ogni task, magari massimo due, ma uno è meglio.

Chi è responsabile lo porta avanti; accountable è chi fornisce input o supporto; consultato chi dà feedback; informato chi deve solo essere aggiornato. Senza uno specifico responsabile, nessuno lo è davvero: è lì che le cose si perdono e si creano i buchi.

Compilare questo schema può sembrare tedioso, ma basta farlo una volta e aggiornarlo solo se cambia il team. Può essere condiviso con il cliente, così tutto è trasparente.

La stakeholder map invece è più visuale: sulle due assi, coinvolgimento e influenza degli stakeholder, utile a visualizzare chi va informato, chi consultato, chi gestito più da vicino. È una guida per anticipare bisogni e gestire coinvolgimento.

Ben Aston:

Sì, e penso che a fianco del RACI ci sia l’importanza di un piano di comunicazione (abbiamo un bel post: cerca communications plan su DigitalProjectManager.com). Questo è davvero importante da collegare al RACI, perché stabilisce chi aggiorni, quando e in che modo. Ad esempio, all’executive mandi un update mensile con un riassunto dello status e delle spese, via e-mail. Per ogni stakeholder, chiarisce cosa viene comunicato, come e quando.

Serve a fissare le regole del gioco e prevenire sorprese: spesso le difficoltà con gli stakeholder sorgono quando qualcuno dice, “Ma pensavo di essere consultato su questa fase” solo che le decisioni erano già prese. Così si evitano cambiamenti in corsa e problemi. Un buon piano di comunicazione serve proprio ad “oliare” il progetto.

Kelly Suter:

Sì, assolutamente d’accordo. Hai colto il punto: nessuna sorpresa. Più riduci la distanza tra aspettative e realtà del cliente, più avrai successo. Niente sorprese è la chiave di queste strategie.

Ben Aston:

Parliamo di quando tutto si inceppa: la gestione degli stakeholder serve a tenerli informati e ridurre la differenza tra aspettative e realtà, ma cosa succede quando le cose vanno storte e come si può evitarlo?

Kelly Suter:

La sfida più ricorrente, ovunque io abbia lavorato, è la comunicazione. Come PM dobbiamo essere intelligenti nel programmare riunioni e presentazioni delle deliverable, attenti al budget e a coinvolgere solo chi serve davvero, per non togliere tempo produttivo. Ma bisogna anche accertarsi che siano incluse le persone giuste in ogni conversazione, altrimenti qualcosa si perde. Quando sono sopraffatta dal lavoro, tendo magari a delegare la comunicazione tecnica ai team coinvolti, o quella creativa al reparto creativo dicendo, “mandate direttamente la risposta al cliente e mettetemi in copia”.

Così, però, certe discussioni sfuggono: magari chi ti doveva copiare non lo fa, e ti trovi con una pagina portfolio fuori scope che non sapevi nemmeno fosse in lavorazione. O scopri che nel team tecnico si è parlato di una grossa integrazione di cui non eri aggiornata. Quando le comunicazioni si frammentano e non c’è uno “spazio di verità” condiviso (tipo SharePoint, Basecamp o Google Suite), tutto inizia a franare: scope che esplode, promesse fatte a tua insaputa e poi devi rimettere insieme i pezzi.

Soluzione? Essere intelligenti sui check point e sugli incontri, scegliere con cura chi coinvolgere. Nel mio progetto attuale, con tanti stakeholder, io e il referente principale cliente ci sentiamo ogni giorno: ci aggiorniamo a vicenda su qualunque conversazione extra avvenuta, per assicurarci di essere sempre allineati.

Ben Aston:

Esatto. Conversazioni costanti e documentate, magari una telefonata e poi un’email di recap: “Ehi, era bello parlare con te, ecco cosa ci siamo detti, metto in copia X, Y e Z per aggiornarli”, e poi anche chiedere direttamente a loro, “avete visto l’email dove diciamo che cambiamo rotta? Siete d’accordo?”

L’arte del project management sta, secondo me, proprio nella capacità di comunicare e creare allineamento, ma è anche fondamentale il ruolo di leadership: non solo lasciar che le conversazioni succedano intorno a te, ma essere il fulcro del progetto, mantenere la visione globale ed essere la ‘guida’ affinché tutti vadano nella stessa direzione. Qual è un consiglio da applicare subito alla gestione degli stakeholder che ti senti di lasciare a chi ci ascolta?

Kelly Suter:

Direi: fermati un secondo e considera il punto di vista del cliente quando sei frustrato. Non è facile respirare prima di reagire, ma prima di esasperarti o creare alleanze contro il cliente col tuo team, pensa a cosa significa per il cliente quel progetto, magari al motivo della sua frustrazione.

Allenati a quell’empatia che è dura da coltivare ma è una delle capacità più importanti. Ogni stakeholder è lì per una ragione, magari per disponibilità o perché promosso a un ruolo: in ogni caso sanno qualcosa in più sull’azienda rispetto a te e possono sempre insegnarti qualcosa, basta trovare il modo giusto di collaborare.

Ben Aston:

Ottimo. E mi piace la tua attenzione all’empatia, così come l’umiltà di imparare da tutti. Anche se lavori con un referente marketing che sembra inesperto, rappresenta comunque l’azienda e può sempre insegnarci qualcosa. Grazie mille Kelly per essere stata con noi oggi.

Kelly Suter:

Grazie a voi, è stato un piacere.

Ben Aston:

E tu cosa ne pensi? Che tipo di clienti o stakeholder gestisci? Come sono? Quali ami, quali detesti e perché? Raccontacelo nei commenti o vai su DigitalProjectManager.com per unirti al nostro team Slack, troverai tantissime conversazioni interessanti su delivery di progetto e puoi partecipare anche tu con la nostra membership che stiamo appena lanciando.

Visita DigitalProjectManager.com e se ti è piaciuto l’episodio, iscriviti e lasciaci una recensione per il podcast DPM su Apple Podcast. Amiamo i fan, ne abbiamo ben due e due valutazioni da cinque stelle, quindi non rovinarle lasciando una terza! Fino alla prossima volta, grazie per l’ascolto.