Metodo della Catena Critica nella Gestione dei Progetti: Guida Definitiva
Chi se ne importa del metodo della catena critica, vero? Se sei come me, pensi che il metodo della catena critica (CCPM) sia una metodologia esoterica che conta poco, a meno che tu non stia studiando per l’esame PMP (probabilmente è questo il motivo per cui stai leggendo questo articolo). Immagini che, dopo aver superato il test, potrai prontamente dimenticarti della CCPM, perché non dovrai mai usarla per la pianificazione dei progetti nella vita reale.
Anche io la pensavo così, finché non ho realizzato che, come project manager praticante, ho utilizzato qualche forma di metodo della catena critica per tutta la mia carriera—e nemmeno lo sapevo. Se sei alle prime armi con la CCPM o hai bisogno di un ripasso, questa guida definisce il metodo della catena critica e spiega come utilizzarlo con un esempio concreto.
Cos’è il Metodo della Catena Critica?
Il metodo della catena critica è stato sviluppato da Eliyahu M. Goldratt come parte della sua Teoria dei Vincoli (TOC). È una tecnica per gestire le tempistiche dei progetti che tiene conto dei vincoli delle risorse—ovvero se le persone coinvolte nel progetto siano disponibili per svolgere il lavoro. Sembra basilare, giusto?
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Nel Corpo di Conoscenza di Project Management (PMBOK), la CCPM è considerata una tecnica di rete di programmazione. Per sviluppare un cronoprogramma di progetto usando il metodo della catena critica, occorre:
- Definire le attività di progetto. Quali lavori sono necessari per completare il progetto?
- Stimare la durata dei compiti. Quanto tempo serve per completare ciascun compito?
- Calcolare il buffer. Includere le contingenze in base a chi esegue il lavoro e a quanto tempo può dedicare al progetto.
Come project manager, completare questo tipo di processo di gestione delle risorse di progetto è probabilmente una seconda natura. Non ti eri semplicemente reso conto che questa pratica tradizionale di project management aveva un nome raffinato: catena critica.
Metodo della Catena Critica vs. Metodo del Cammino Critico
La nostra discussione sul metodo della catena critica potrebbe averti ricordato un altro processo di project management verificato dal Project Management Institute (PMI): il metodo del cammino critico.
Sicuramente ti sarà capitato di essere in una riunione in cui qualcuno che non è il project manager ha chiesto quali attività siano sul cammino critico, ma dubito che qualcuno abbia mai usato l’espressione “catena critica” fuori da un PMP Bootcamp.
Allora, qual è la differenza?
- Il metodo del cammino critico calcola la durata del progetto—il tempo necessario per completare le attività identificate nel piano di progetto.
- Il metodo della catena critica considera la disponibilità delle risorse nell’equazione.
La tabella seguente riassume le principali caratteristiche del metodo del cammino critico rispetto a quello della catena critica.
| Aspetto del metodo | Metodo del Cammino Critico | Metodo della Catena Critica |
|---|---|---|
| Calcola il tempo necessario per completare le attività di progetto | Sì | Sì |
| Il cronoprogramma del progetto considera la disponibilità delle risorse | No | No |
| I buffer sono inclusi nel cronoprogramma del progetto | Inclusi come parte delle stime della durata delle attività | Inclusi in blocco alla fine delle fasi chiave del progetto |
| Allocazione delle risorse | Le risorse potrebbero non essere disponibili al 100% per le attività di progetto | Le risorse sono disponibili al 100% per le attività sulla catena critica; niente multitasking |
Vantaggi del Metodo della Catena Critica
Il metodo della catena critica offre diversi vantaggi importanti rispetto al metodo del cammino critico. Questi benefici includono:
- La metodologia della catena critica assegna le risorse al 100% al progetto. In questo modo, se un'attività termina in anticipo, puoi passare alla successiva senza incontrare colli di bottiglia.
- La responsabilità ricade sul project manager nella gestione del buffer, piuttosto che sul team nel completare le attività entro i tempi stimati. In pratica, questo significa:
- Se il lavoro è in ritardo rispetto alla pianificazione, i membri del team non devono sentirsi sotto pressione per aver mancato una scadenza. Qualsiasi "ritardo" all’avvio sottrae semplicemente tempo al buffer.
- Se il lavoro è in anticipo sui tempi, i membri del team non hanno più incentivo ad allungare le attività per occupare tutto il tempo disponibile (un fenomeno noto anche come legge di Parkinson).
- Sequenziare le attività senza date di scadenza rigide riduce la probabilità della sindrome dello studente—quando il team di progetto rimanda l’inizio di un'attività fino all'ultimo momento possibile.
Come usare il metodo della catena critica per il controllo dei progetti
Fortunatamente, è relativamente semplice applicare il metodo della catena critica per la gestione dei progetti. Ecco i passaggi necessari.
Definire le attività di progetto
Il primo passo nella creazione di una pianificazione di progetto consiste nel comprendere quali attività sono necessarie per il successo del progetto. Chiediti (e chiedi agli stakeholder!) le seguenti domande:
- Quali sono i risultati desiderati per questo progetto?
- Quale lavoro è necessario per raggiungere tali risultati?
- Quali sono le dipendenze (o le relazioni tra le attività)?
- Qual è la data di fine progetto? Qual è il tempo di inizio progetto?
- Quali sono le milestone?
Utilizza le risposte per compilare una lista di attività in sequenza (nota anche come struttura analitica del lavoro) che sia allineata con la data di completamento desiderata del progetto.
Stimare la durata delle attività
Una volta identificate e messe in sequenza le attività di progetto, stima il tempo necessario per completare ciascuna attività. Questo varierà a seconda dei vincoli di risorse, incluse le competenze della persona che svolgerà il lavoro.
Non aggiungere alcuna contingenza in questa fase; concentrati invece nel generare stime temporali che rappresentino lo scenario migliore per le date di completamento delle attività.
Calcolare il buffer
È qui che inizia a diventare interessante! Calcolare il buffer è il modo in cui si introducono contingenze nei progetti usando il metodo della catena critica. Continua a leggere per saperne di più sui buffer e sui tipi di buffer coinvolti nel calcolo della durata del progetto.
Cosa sono i buffer nel metodo della catena critica?
Calcolare il buffer significa semplicemente aggiungere tempo extra alla pianificazione nel caso in cui alcune attività richiedano più tempo del previsto per essere completate. Questo può essere particolarmente importante nei progetti agili quando hai una visibilità limitata su come affrontare la questione da risolvere e i requisiti dettagliati emergono solo durante lo sviluppo.
Il metodo della catena critica accetta che si possano costruire delle contingenze (o margini) quando si stima la durata delle attività di progetto. Il problema è che siamo solo umani, e gli umani sono notoriamente scarsi nelle stime. È quindi meglio inserire buffer temporali alla fine delle fasi chiave del progetto per proteggersi dai rischi di sforare le stime.
Il metodo della catena critica prevede tre tipi di buffer: buffer di progetto, buffer di alimentazione e buffer di risorse.
Buffer di progetto
Pensa al buffer di progetto come a un tempo extra che aggiungi alla fine dell’ultima attività di progetto per compensare eventuali ritardi precedenti. Potrebbe trattarsi della vera data "limite" per il completamento del progetto. Invece di suddividere questa contingenza distribuendola nel corso del progetto, trattala come un unico blocco di tempo da collocare al termine dell’incarico.
Buffer di alimentazione
Il buffer di alimentazione si riferisce alle contingenze che aggiungi alla fine di una serie di attività non critiche del progetto (cioè la catena non critica). Il buffer di alimentazione impedisce che eventuali ritardi impattino la catena critica.
Io stesso ho applicato molte volte un buffer di alimentazione senza nemmeno accorgermene. Un buon esempio è aggiungere un buffer per coprire il periodo delle festività, quando il ritmo di lavoro rallenta e i membri del team si prendono le ferie. Se il team di progetto è in ritardo nel consegnare qualcosa prima delle vacanze, il buffer di alimentazione ci offre un margine di tolleranza per recuperare prima dell’inizio del nuovo anno.
Buffer di Risorsa
Il terzo tipo di buffer è il buffer di risorsa, che può presentarsi sotto forma di personale aggiuntivo o forniture supplementari che rimangono disponibili per supportare qualsiasi attività lungo la catena critica. Con il buffer di risorsa, se un'attività termina prima del previsto, abbiamo persone pronte a iniziare in anticipo la fase successiva del lavoro.
Esempio di Metodo della Catena Critica
Ora che abbiamo descritto come utilizzare il metodo della catena critica per i controlli di progetto e spiegato come calcolare il buffer, applichiamo ciò che abbiamo imparato a un esempio reale.
Immagina di lavorare su uno studio per scoprire perché un progetto di alto profilo è fallito. Il tuo compito è generare un report dei risultati che spieghi cosa è andato storto in questo progetto e come evitare che i progetti futuri falliscano.
Per prima cosa, definiamo le attività del progetto. Per semplicità, supponiamo che il progetto consista in quattro attività principali:
- Analisi della documentazione di progetto
- Conduzione delle interviste
- Redazione del report
- Presentazione dei risultati al management esecutivo.
Basandoti sulla tua esperienza e sulle conversazioni con esperti della materia, stimerai quanto tempo richiederà ciascuna di queste attività. Supponiamo quanto segue:
| Attività | Durata (Settimane) |
|---|---|
| Analisi della documentazione di progetto | 2 |
| Conduzione delle interviste | 3 |
| Redazione del report | 4 |
| Presentazione dei risultati al management esecutivo | 1 |
Il tempo stimato per il completamento di questo progetto è di dieci settimane (2+3+4+1). Se utilizzassimo il metodo del percorso critico, applicheremmo una riserva del 10% su ciascuna di queste attività per tenere conto dei possibili ritardi.
Nel metodo della catena critica, invece, prendiamo le nostre stime iniziali (10 settimane) e aggiungiamo la riserva del 10% (1 settimana) alla fine della catena non critica delle attività (in questo caso, la presentazione dei risultati al management esecutivo è non critica. Si può comunque scrivere il report senza presentarlo). Questo diventa il feeding buffer (buffer di alimentazione).
Per calcolare il project buffer (buffer di progetto), si prende il 50% della durata totale stimata del progetto (5 settimane) e lo si aggiunge alla fine del progetto.
Si aggiunge un buffer di risorsa dedicando persone al progetto a tempo pieno. Questo significa che, se un'attività termina in anticipo, il team può iniziare la successiva senza interruzioni al progetto. Per esempio, se il team riesce a condensare le interviste ai partecipanti in 1 settimana invece di 3, potrà iniziare a scrivere il report prima.
E Adesso?
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