Le quiet quitting : de simples limites saines ? (Et ce que cela signifie pour les chefs de projet)

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Galen Low : Quiet quitting. Cela fait un moment que les gens en parlent. Mais est-ce vraiment un si gros problème ?

Bien sûr, vous avez peut-être remarqué que certaines personnes de votre équipe reculent un peu par rapport à leurs habitudes de performance. Mais vous aussi, et jusqu’ici, cela n’a pas eu de conséquences graves.

C’est peut-être *un peu* dérangeant. J’entends par là : vous aviez fait toutes sortes de plans en supposant que votre équipe continuerait à aller toujours au-delà.

Mais d’un autre côté, y a-t-il vraiment un problème au fait que quelqu’un se limite simplement à faire ce qui est indiqué dans sa fiche de poste ?

Et là, on commence à philosopher : est-ce que le quiet quitting relève de l’apathie ? Ou n’est-ce pas simplement un nouvel élan pour revoir notre vision du travail ?

Est-ce la fin du monde ? Ou cela va-t-il permettre de meilleures performances, des comportements plus durables et un échange de valeur plus équilibré entre employeurs et salariés ?

Si vous constatez des signes de quiet quitting dans vos projets, vos équipes ou même chez vous, et que vous ne savez pas trop quoi faire, continuez à écouter.

Nous allons analyser en profondeur si le quiet quitting n’est finalement qu’un moyen sain de fixer des limites, et ce que cela impliquerait pour les employeurs, les équipes, les chefs de projet, et le futur du travail.

Bonjour à tous et merci de votre écoute. Je m’appelle Galen Low, pour The Digital Project Manager. Nous sommes une communauté de professionnels du digital dont la mission est de s’entraider à monter en compétences, prendre confiance et tisser des liens pour amplifier la valeur de la gestion de projet dans un monde numérique. Pour en savoir plus, rendez-vous sur thedigitalprojectmanager.com.

Aujourd’hui, nous allons disséquer la notion de quiet quitting et voir ce qu’elle signifie pour vos projets, votre organisation et vous-même.

Avec moi aujourd’hui, une de mes invitées préférées de l’émission, Mme Sarah Hoban.

Salut, Sarah !

Sarah Hoban : Salut Galen ! Ravie d’être ici.

Galen Low : Bienvenue à nouveau. Toujours un plaisir de t’accueillir.

Sarah Hoban : Pareillement, c’est toujours agréable d’être invitée. Merci.

Galen Low : Pour ceux qui ne connaissent pas Sarah, elle a participé à plusieurs épisodes et partagé son expertise. Mais pourquoi ne pas te présenter plus en détail à nos auditeurs ? Peux-tu nous dire un peu plus sur toi, ton parcours et les types de projets et programmes que tu as menés ?

Sarah Hoban : Bien sûr. Je travaille dans la gestion de programmes depuis le début de ma carrière. J’ai 15 ans d’expérience comme chef de programme et consultante en stratégie. Aujourd’hui, je suis dans la tech où je dirige la planification stratégique et certains de nos projets de transformation transverses, ce qui me permet de collaborer avec de nombreux profils et départements différents.

Pour moi, c’est l’essence même de la gestion de projet. C’est ce que je préfère.

Galen Low : C’est ce qui rend ton point de vue intéressant. Tu as, je trouve, un pied sur le terrain mais aussi une vision grande entreprise. Tu participes à la stratégie digitale, ce qui t’offre une perspective très large à la fois sur les aspects tactiques et managériaux des sujets.

C’est pour ça que je voulais t’inviter. Et on a eu une discussion intéressante avant. Alors pourquoi ne pas enregistrer cette conversation ? Directement dans le sujet : que signifie pour toi le quiet quitting, et pourquoi est-il controversé ?

Sarah Hoban : Oui. Je trouve fascinant qu’il y ait une controverse, c’est une des raisons pour lesquelles je suis ravie d’en parler. Franchement, il n’y a pas de définition unique du quiet quitting.

Cela dépend des personnes. Mais on pourrait dire qu’il s’agit de fournir un niveau d’effort inférieur à son habitude au travail, comparé au passé. Cela prend différentes formes pour chacun : cela peut être, par exemple, le fait d’être passé de 120 % d’implication, à participer à tous les événements soit-disant “facultatifs” (je fais des guillemets parce qu’ils ne le sont pas vraiment)… et puis décider de s’en tenir à sa fiche de poste, c’est tout. Ou alors se dire : si je mets 80 % d’effort, le résultat sera à 100 % et personne n’y verra rien. C’est une définition personnelle, qui dépend de chacun.

La controverse vient surtout du fait que, de toute évidence, un employeur n’a pas envie d’entendre que vous êtes en train de “quitter”, que vous ne donnez plus le niveau d’effort attendu. D’où l’idée que vous seriez paresseux, pas engagé, pas assez impliqué.

Mais cela peut aussi avoir une connotation positive : on pose des limites, on fait le travail qui nous est demandé et on le fait bien. C’est super. Peut-être qu’il ne devrait pas y avoir cet impératif de sans cesse repousser ses limites. C’est justement intéressant de voir la diversité des perceptions autour de cette expression.

Galen Low : Je n’ai jamais vraiment compris le terme. Honnêtement. Parce que quiet quitting, littéralement, on s’attendrait à ce que cela signifie perdre son emploi. Mais selon ta définition, je pense que ce n’est pas le but. Je ne crois pas que l’objectif soit d’en faire moins jusqu’à se faire licencier. Pourtant, c’est ce que cela évoque : comme si c’était “partir en douce”. Mais comme tu le décris (et je partage ce point de vue), c’est faire un choix personnel sur le niveau d’implication au-delà de ce pourquoi on est concrètement rémunéré.

Cela peut avoir un coût, mais généralement, je ne pense pas que les gens essaient consciemment de ne plus être salariés. Voilà pourquoi le mot “quitting” est mal choisi, si au final on parle de rééquilibrage personnel de l’implication, moins extrême qu’avant.

Après les confinements et la crise sanitaire, j’ai l’impression que cela a changé les priorités. Il y avait une publicité amusante, je ne sais plus par qui, où quelqu’un murmurait dans les bureaux qu’il quittait en mode furtif… on ne savait même pas ce qu’était vraiment le quiet quitting.

C’est mon impression : je ne comprends pas ce concept, car il évoque une sortie volontaire. Mais à écouter les gens, c’est plus un changement du niveau d’énergie ou des limites, de ce qu’on accepte ou pas de faire, pas une démission silencieuse.

Et du point de vue de l’employeur, (on y reviendra), comme tu l’as dit, c’est ce changement, cette différence d’énergie ou de résultats qui fait peur.

Bref, j’ai l’impression de m’éparpiller, mais tu penses que certains font du quiet quitting dans le but d’être licenciés ?

Sarah Hoban : Non, je ne le vois vraiment pas comme ça. Pour moi aussi, c’est avant tout un choix proactif. Je ne crois pas que cela traduise forcément un désengagement du salarié. Je trouve même que cela peut être très empowerisant.

Je ne suis même pas convaincue que cela soit visible pour l’employeur. L’employeur ne remarquera probablement pas que vous pratiquez le quiet quitting. A mon sens, c’est plus personnel ; (et là je pars du côté positif du terme).

Je pense que la plupart veulent bien faire leur travail, être engagés, dévoués. La nécessité du quiet quitting existe justement car, sous la pression sociale ou par conscience pro, les gens veulent être de bons employés, donner du sens à leur travail et se dépassent alors qu’aucune limite n’est fixée par l’organisation.

S’il n’y a pas ce cadre pour recharger les batteries, alors on doit le poser soi-même, c’est ce que permet ce rééquilibrage.

Galen Low : Là c’est intéressant.

Sarah Hoban : Et probablement, ça ne se verra pas côté employeur.

Galen Low : Donc, pour ceux qui pensent “je vais ainsi embêter mon patron discrètement”, il est fort possible qu’il ne s’en aperçoive jamais. Cela doit rester une décision personnelle.

Sarah Hoban : Oui, totalement. Et tu disais : faire exprès de se faire licencier… je n’y avais jamais pensé comme ça. C’est drôle aussi de voir tous ces autres termes qui émergent dans les médias : quiet firing (“licenciement silencieux”), quiet hiring… C’est presque comique : on essaie d’en faire tout un phénomène alors qu’il s’agit peut-être d’un simple rééquilibrage.

Galen Low : Je comprends. Peut-être que la vraie question, c’est : pourquoi faut-il être “silencieux” à ce sujet ? Pourquoi sommes-nous obligés d’être si secrets sur le fait que, par exemple, notre employeur ne met pas de limites, qu’il y a un écart entre ce qu’on annonce et ce qu’on attend réellement, donc qu’on doive fixer nous-même nos frontières, en douce ?

N’est-ce pas un manque d’efficacité de dialogue sur la définition du travail aujourd’hui ? Peut-être que la conversation est donc enclenchée. Comme on le fait maintenant. Mais le terme quiet quitting semble chargé de négatif.

En fait, le problème vient-il aussi de la terminologie utilisée ?

Sarah Hoban : Oui je pense que c’est très pertinent. Au moins, cela a permis d’ouvrir une conversation sur des sujets importants.

En lecture sur la productivité (je suis une vraie geek du sujet), on débat beaucoup de ce qu’est l’équilibre vie pro/vie perso, comment avoir une discussion ouverte avec les employés sur leurs congés, etc. Mais dans la pratique, concrets, cela se traduit souvent par des deadlines agressives, pas assez de staff, on dit “prends du repos après le rush”… mais, souvent, l’employé n’ose pas aller voir son manager pour expliquer comment il va s’y prendre pour tenir les délais. Il n’y a jamais eu de transparence sur l’organisation du travail, parce qu’on mesurait la productivité à l’ancienne : Galen est le premier au bureau, le dernier à partir, présent à chaque afterwork, toujours volontaire…

Maintenant tout se joue sur les livrables, et ce n’est pas simple à mesurer.

Galen Low : En y repensant, aucun de ces critères ne mesure vraiment la productivité, mais je ne sais pas trouver mieux non plus…

Sarah Hoban : C’est dur, effectivement. On s’adapte toujours au distanciel, à l’hybride. Même pour le travail en présentiel, on n’a jamais vraiment “trouvé la formule”. Mais dans la transition culturelle, certains employeurs réagissent fortement par peur, utilisent leurs vieux repères, appliquent les standards de leur propre parcours… C’est souvent maladroit. D’où le terme de quiet quitting.

Galen Low : Oui. Je voulais revenir sur un point : tu parlais de simple remise à zéro des attentes. Mais est-ce vraiment nouveau ? Par exemple, refuser de garder son téléphone pro allumé après 17h, ou couper automatiquement le téléphone pro à 17h à la mode Nokia, ce n’est pas si neuf, non ?

Sarah Hoban : Non, rien de neuf. Le terme ne fait que décrire une forme de désengagement qui existe depuis longtemps, même s’il est moins dramatique que certains le disent. C’est une réaction à la pandémie, à la généralisation du télétravail, au burn-out que beaucoup ont vécu, etc… Beaucoup de travailleurs (pas seulement ceux du savoir) ont traversé cette période inédite qui a amené à s’interroger : “est-ce vraiment cela que je veux ?”. Ou alors, on a accepté que le poids supplémentaire de la sphère privée, sociale, etc. justifie de réévaluer ses limites.

Le terme est donc symptomatique, mais le concept n’est pas nouveau. Avant, on disait qu’un salarié “faisait le minimum syndical”, ou “bâclait son travail” (“phoning it in”), ce qui avait déjà une connotation négative (paresse, non implication, absence physique), et tout était basé sur la présence au travail. Aujourd’hui, on emploie un nouveau terme pour une réalité ancienne.

Galen Low : As-tu remarqué, avec tes équipes — tu as travaillé avec des équipes à distance, même avant la pandémie — que cela posait déjà la question ? La stigmatisation du télétravail était culturelle dans certains secteurs, même si on n’en était pas vraiment conscients… Mais pour d’autres, cela n’a rien changé. Tu trouves que cela s'est amplifié ?

Sarah Hoban : Je pense que la question touche plus d’entreprises désormais, donc elle est plus diffuse. Pour ceux qui étaient déjà dans ce type d’organisation avant, c’est parfois frustrant : ils ont l’impression d’avoir trouvé la solution il y a dix ans ! Mais durant la pandémie, le télétravail impliquait d’autres défis : gestion familiale, isolement, etc. Le manque de soutien social est manifeste et a remis en cause l'identité professionnelle. C’est difficile de se souvenir qu’on existe en dehors de son boulot, tant notre société valorise la position professionnelle (“tu fais quoi dans la vie ?” — la première question qu’on te pose !).

Galen Low : Justement. Je réalisais récemment que 80 % des gens qui comptent pour moi n’ont aucune idée de ce que je fais. Et c’est très bien comme ça !

Sarah Hoban : Et ça, c’est sain. C’est super.

Galen Low : Mes amis me décrivent comme Chandler dans Friends !

Sarah Hoban : Exactement, personne ne savait jamais quel était son travail.

Galen Low : Statistiques pour une multinationale… Bon, j’étais moins fan de Friends, mais bon…

Sarah Hoban : Voilà, on n’en saura toujours pas plus. C’est parfait ainsi.

Galen Low : Une chose que tu as soulevée : la pandémie n’a pas seulement changé la façon de travailler, mais c’était un vrai traumatisme. Comme une peste, pas à une simple crise économique. Cela a anéanti notre normalité. Penses-tu qu’on traverse un reset fondamental, plus profond que de simples ajustements d’horaires ?

Sarah Hoban : Oui, tout à fait. On réajuste nos attentes, mais dans un contexte inédit. Celui qui télétravaillait déjà avant a dû revoir totalement son organisation durant la pandémie. S’il veut retrouver l’équilibre perdu, il sera sans doute plus inflexible cette fois. Si tu travailles temporairement à distance et qu’on t’impose de sacrifier ton temps pour revenir sur site, cela ne passe pas. On a trop appris pour revenir en arrière. En contexte d'incertitude économique, on n’ose pas forcément engager la conversation, par peur d’être “dans la charrette”. Mais on essaie tout de même de poser ses limites pour ne pas retourner vers l’insoutenabilité précédente — et parfois pour protéger sa santé.

Galen Low : Tu faisais aussi référence à ce mode de carrière “à l’ancienne” : s’impliquer partout, assister à tout, se porter volontaire, etc. Alors qu’aujourd’hui, il n’y a plus vraiment de normalité vers quoi revenir. La distance entre le “retour à la normale” imposé et la réalité vécue génère justement ces frictions. Tout a changé, et on stigmatise ces ajustements au lieu de les accepter comme naturels. C’est dommage.

Sarah Hoban : Absolument.

Même pour ceux qui reviennent au bureau, la culture n’est plus la même ; même les plus sociables trouvent que rien n’est plus pareil. Pourquoi donc refaire les mêmes efforts, le même investissement de temps ? Par ailleurs, on a perdu un peu la connexion humaine et la spontanéité (je suis très extravertie, j’aimais les open spaces, mais aujourd’hui je ne repartirais pas, car je gagne du temps, plus de liberté géographique, etc). Mais même en revenant, ce ne serait plus pareil. On idéalise la “magie” des rencontres à la machine à café, alors qu’en réalité cela n’a jamais été aussi génial qu’on veut le croire.

Galen Low : Oui, c’est différent en présentiel. Le langage, finalement, contribue aux malentendus. Quand on ordonne de revenir à la normale, beaucoup l’entendent comme une marque de défiance… alors que l’employeur veut juste recréer de la proximité et de la collaboration informelle, qui bénéficie certes à l’entreprise mais aussi à tous. Mais si le discours était moins chargé, la discussion serait plus constructive. Il ne s’agit pas de surveillance, mais de voir ce qui peut ressortir de nouveau des moments partagés !

Sarah Hoban : Ce que tu dis sur la création culturelle à distance est essentiel. Cela demande des efforts, mais c’est possible. C’est là où la gestion de programme apporte une valeur claire : permettre de modeler une culture où l’équipe produit efficacement, en présentiel, à distance ou en hybride. S’investir là-dedans offrirait d’énormes bénéfices. J’ai lu que la connexion spontanée autour d’une machine à café n’est pas un pur hasard : c’est un système imposé par le fait d’être là ensemble, à une même heure, ce n’est jamais complètement fortuit. À présent, il nous faut donc bâtir de nouveaux systèmes et structures adaptés à la “nouvelle normalité”.

Galen Low : Le contexte du trauma collectif a peut-être donné envie de retrouver rapidement nos repères. Mais parfois, aller trop vite nous prive de la découverte de meilleures solutions…

Sarah Hoban : Très vrai. J’en ai parlé avec mes amis de la génération Y, qui se demandaient si finalement ce fameux quiet quitting n’aurait pas dû exister depuis toujours. Nous avons commencé nos carrières en pleine crise, devoir se battre pour évoluer, puis la pandémie a montré la limite de ce rythme, on n’est plus physiquement capables de tenir un tel rythme, qui n’était au fond pas tenable. Au final, s’installer dans sa carrière de façon plus sereine est sans doute une bonne chose, saine, et c’est peut-être maintenant que nous faisons ce que nous aurions toujours dû faire.

Galen Low : C’est une remarque pertinente. Si une organisation mise systématiquement sur l’effort supplémentaire de ses salariés, elle développe une dépendance malsaine et non viable à long terme ; hors dans le travail du savoir, il faut miser sur la longévité. Déjà avant la pandémie, de nombreuses entreprises prenaient conscience de leur responsabilité envers la santé mentale et physique de leurs collaborateurs : si quelqu’un s’épuise, il faut savoir prendre soin, car c’est un investissement dans l’humain, pas dans la machine. Cela a provoqué une vraie évolution des mentalités.

Sarah Hoban : Oui, cela pose le problème de l’incitation à court-terme contre le long-terme. Répondre aux attentes actionnariales à court terme pousse à exploiter au maximum, mais une vision long terme (pas toujours valorisée par le marché), et une politique RH adaptée, sont gagnantes. Sur le plan individuel, il en va de même : on commence par être multi-tâches, sur-investi, puis on nous demande une spécialisation… D’où le besoin d’être plus réfléchi et sélectif — ce à quoi répond le quiet quitting. En avançant dans la carrière, prendre du recul, se poser, devient un atout.

Galen Low : En gestion de projet, ce sont souvent les chefs de projet qu’on attend “toujours prêts”, capables de tout faire pour mener le projet à bien, quitte à travailler 60 heures au lieu de 40. Pour ceux qui comme toi et moi avons tout donné au début de carrière et voulons aujourd’hui préserver notre santé, as-tu des conseils ou bonnes pratiques pour fixer des limites de manière positive ? Plutôt que de “quitter en douce”, comment les chefs de projet peuvent-ils affirmer clairement ce qu’ils peuvent et ne peuvent pas faire, les risques associés à l’excès, etc. ?

Sarah Hoban : Très bonne question ! Le quiet quitting, en tant que tel, relève d’une situation de désespoir, du burn-out. Mieux vaut s’arrêter avant. Fixer ses limites, c’est difficile, même pour moi, c’est humain. Pour les managers de programme, c’est dur car leur job est d’aider les autres, de “faire le tampon”, ce sont les “pompiers silencieux”. Et ces interventions ne sont souvent pas mesurables, car on évite plus de problèmes qu’on en crée. Mais il faut apprendre à poser des limites — pour soi et les autres. Si vous répondez toujours à vos mails après les horaires, on s’habituera à cela, vous serez sollicité d’autant plus. C’est une prophétie auto-réalisatrice : fixez-vous des horaires raisonnables, respectez-les (par ex, moi j’ai toujours commencé très tôt, donc j’estimais ne pas devoir répondre le soir, sauf urgence vitale — ce qui n’arrive pas dans mon métier !). Certains appellent ça du quiet quitting, moi j’ai juste fixé mes règles. Ce n’est pas nécessaire d’en faire l’annonce officielle, il suffit de s’y tenir, et les gens s’habituent. Même chose pour les réunions importantes hors horaires : à chacun d’évaluer leur importance (C-Level ou simple mise à jour enregistrée ?). C’est une question d’intelligence émotionnelle dont les chefs de projet disposent généralement : prioriser, trancher, assumer, accepter de ne pas pouvoir être partout. Même démarche pour les congés : personne ne vous oblige à participer à toutes les réunions durant vos vacances !

Galen Low : J’aime bien cette notion de dégradé — ni tout refuser en dehors des heures, ni tout accepter. Il faut savoir juger, trouver son point d’équilibre progressivement. Et, comme tu le disais, ce n’est pas forcément un changement brutal, mais une adaptation progressive, très humaine, plus simple à accepter collectivement.

Sarah Hoban : Exactement. Ce phénomène n’est pas si soudain qu’on le croit, il s’ancre dans une dynamique qui mûrissait déjà avant la pandémie. Beaucoup ont craqué alors, et ont dû changer brutalement. Mon conseil : documenter ce que vous faites. Je sais que la peur d’être remplacé freine souvent la démarche. Mais il n’existe aucune entreprise où le travail manque ! Dès que j’ai prouvé que je maîtrisais mes tâches, j’en ai reçu de nouvelles. Préparez comptes rendus, protocoles, tâches écrites, agendas, pour faciliter les relais lors des absences. Cela aide à fixer des limites, à ne pas être le seul “trait d’union” de l’équipe, et gagne en prévisibilité des heures de travail. C’est du travail en amont, mais bénéfique. Enfin, point (un peu rusé, certes) : si vous planifiez les réunions, placez-les à des créneaux qui vous conviennent. Jamais de deadline sur un jour férié ! On a tendance à jouer les héros, mais est-ce nécessaire ? Nous, chefs de projet, pouvons aussi être la voix de la raison et questionner l’intérêt réel du timing.

Galen Low : Merci pour tous ces conseils très concrets et nuancés ! Passons maintenant du point de vue du chef de projet à celui des managers, employeurs, patrons. Le quiet quitting est aussi le signal de quelque chose, pas forcément un risque de départ, mais le signe que quelque chose se passe. Que devraient surveiller les managers, et que risquent-ils à ignorer ces signaux ?

Sarah Hoban : Tout dépend des limites mises en place ! Si vos employés deviennent désengagés, moins motivés, changent d’attitude, je commence par chercher s’il y a un problème personnel qui nécessite un soutien. Ensuite, explorer les causes de la démotivation : manque d’intérêt dans les missions ? Besoin de changement ? Ces conversations récurrentes en one-to-one sont les plus efficaces pour corriger la trajectoire. J’avais mis en place des enquêtes de motivation anonymes, dont nous parlions ouvertement pour ajuster les missions. Si, à l’inverse, un employé m’annonce des limites claires, j’y vois une preuve de confiance, de transparence, de prise en main de son équilibre, donc un gage de qualité et de fidélité. Cela permet aussi de prendre du recul côté organisation : ai-je assez recruté ? Les rôles sont-ils bien répartis ? Faut-il clarifier nos attentes quant à l’usage de Slack ou du mail après 18h ? Beaucoup d’attendus ne sont pas écrits ! Si l’on zappe tout cela, le risque est simple : tourner en rond côté RH, coût santé, perte de talents. D’où la nécessité de ces conversations, même si difficiles.

Galen Low : Ce que j’apprécie, c’est que ça prouve que le dialogue constructif est, en soi, un bon signe. Si un employé vient discuter de ses limites pour éviter le burn-out, ce n’est pas quelqu’un qui part : c’est quelqu’un qui veut rester, mais dans des conditions adaptées !

Sarah Hoban : Oui, ou alors qui demande à être coaché. Parfois, il suffit de diagnostiquer le problème : “tu ne t’entends plus avec tel collègue, pourquoi ?” Souvent, c’est que la situation n’a pas été clarifiée, ni les besoins réels. On surestime la charge, on s’enferme dans nos perceptions, alors que de petites adaptations suffisent — quitte à délaisser les tâches secondaires qui n’aident pas à évoluer.

L’enjeu, c’est aussi, côté entreprise, d’être honnête sur les priorités : voici ce qui compte vraiment, le reste fait plaisir mais n’a pas d’impact stratégique. C’est difficile à admettre, mais essentiel pour la progression.

Galen Low : L’humain a du mal à prioriser. Et ce rapport aux “tâches sur l’assiette” est trompeur. Un manager qui hiérarchise pour vous permet de gagner en efficacité, de gagner du temps et de concentrer sur ce qui fait la différence — ce qui est désormais essentiel pour progresser, plus que le fait de tout faire !

Sarah Hoban : Exactement. Chris Bailey, un de mes auteurs favoris sur la productivité, vient de sortir un livre sur le fait d’apaiser l’esprit avant d’être efficace. Cela rejoint l’idée de cibler sur ce qui compte vraiment, mais c’est très difficile, moins valorisant à court terme que les feedbacks immédiats, les émojis sur Slack…

Galen Low : Oui, on recherche le plaisir immédiat de quelques réactions positives — mais en quoi cela a-t-il fait avancer la stratégie ?

Sarah Hoban : Voilà, c’est tentant pour tous, humains que nous sommes, sans toujours d’impact.

Galen Low : Justement, venons-en à l’autre versant : je doutais que le quiet quitting soit vraiment une “démission en douce”, mais il y a peut-être de vrais désengagés. Du point de vue manager, responsable, chef d’équipe, comment fais-tu la différence entre une limite saine et une vraie apathie sur le poste ? Parce qu’aujourd’hui, on met tout sous l’étiquette quiet quitting… alors qu’il y a des nuances importantes !

Sarah Hoban : Oui, tu as raison, on confond tout. Mais avant la pandémie déjà, on lisait partout ces enquêtes alarmantes : “X % des salariés totalement démotivés…”, etc. Ce phénomène n’est pas nouveau mais on regroupe aujourd’hui plusieurs concepts sous le terme quiet quitting. Pour distinguer, rien ne remplace la relation de confiance : en one-to-one, on repère vite ceux qui manquent d’initiatives, n’avancent plus sur leurs missions, semblent éteints. Là, il faut creuser et comprendre : difficulté relationnelle, vie perso, mission insatisfaisante ? Le côté positif du quiet quitting, c’est une démarche proactive : la personne travaille bien dans ses 40h, mais investit seulement sur ce qui l’intéresse, sans forcément animer les groupes d’entreprise ou participer à tout, tout le temps. Il faut accepter qu’on ne peut pas tous ou toutes être sur tous les fronts — et se demander si cela compte vraiment, honnêtement, ou si c’est juste plus confortable pour le manager que pour l’employé. C’est du management, mais aussi de la gestion humaine et relationnelle.

Galen Low : C’est ce que j’aime dans ce sujet, finalement : tout ramène à l’humain, à la communication. En gestion de projet, en entreprise, en géopolitique,

Sarah Hoban : On a balayé large aujourd’hui !

Galen Low : Oh oui. Mais ce qui m’a surpris, ce sont certains mots qui reviennent : “proactif”, “constructif”, “dialogue”, l’importance de la communication, de l’équilibre identitaire (en dedans et hors du boulot). Tant pis si certains auditeurs trouvaient le quiet quitting négatif, cette discussion permet de voir les choses différemment et d’y associer une dimension réellement positive — ce qui n’est pas si nouveau !

Sarah Hoban : Exactement. Il faut juste parler avec ses collaborateurs, même si c’est ce qui fait peur. C’est la communication qui est difficile !

Galen Low : C’est vrai. Merci, Sarah, pour tes éclairages. C’est toujours passionnant de t’avoir avec nous. On pourrait discuter des heures ! Merci pour tes réflexions, surtout sur le volet projet. Hâte de t’accueillir de nouveau !

Sarah Hoban : Merci à toi, toujours un plaisir !

Galen Low : Voilà, chers auditeurs. Si vous souhaitez poursuivre la conversation avec plus d’un millier de passionnés de gestion de projet, rejoignez notre collectif :

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A bientôt pour un prochain épisode.