Pourquoi Il Devient Plus Difficile de Décrocher un Poste de Chef de Projet

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Galen Low : Certains chefs de projet que je connais sont tombés dans cette profession par hasard. Ils étaient au bon endroit au bon moment, et ils ont simplement eu la capacité de transformer un défi en opportunité.

Les autres chefs de projet que je connais ont poursuivi la profession de manière intentionnelle, en suivant des formations, en obtenant des certifications et en faisant leurs armes dans d’autres rôles pour acquérir de l’expérience.

Quant aux autres, ils ont fait un peu des deux.

Alors, comment démarrer une carrière en gestion de projet — ou même la développer — lorsque le chemin devant soi semble être une combinaison de chance et d’années d’efforts ?

Si vous trouvez qu’il est plus difficile de décrocher un poste de chef de projet dernièrement, continuez à écouter. Nous allons discuter pourquoi obtenir un poste comme chef de projet est différent aujourd’hui, ainsi que partager nos meilleurs conseils pour attirer l’attention de l’entreprise de vos rêves.

Bonjour à tous, merci de nous écouter. Je m’appelle Galen Low et je fais partie de l’équipe Digital Project Manager. Nous sommes une communauté de professionnels du numérique avec pour mission de nous entraider à développer nos compétences, prendre confiance en nous et construire un réseau, afin d’amplifier la valeur de la gestion de projet dans le monde digital. Si vous voulez en savoir plus, rendez-vous sur thedigitalprojectmanager.com.

Alors aujourd’hui, nous parlons de la carrière de chef de projet — pourquoi il est plus difficile de décrocher un poste de chef de projet, pourquoi les employeurs peinent à trouver de bons chefs de projet, et comment naviguer dans la complexité d’une carrière longue et gratifiante en gestion de projet.

J’accueille aujourd’hui Jeff Chamberlain, consultant chevronné en gestion de projet informatique et formateur certifié PMI, également co-modérateur d’une grande communauté en ligne de chefs de projet.

Bienvenue Jeff !

Jeff Chamberlain : Merci beaucoup. Heureux d’être ici.

Galen Low : Je suis très enthousiaste d’aborder ce sujet. La question des carrières revient toujours dans notre communauté et honnêtement, elle évolue chaque jour. Cela devient chaque jour plus difficile, donc je suis ravi d’approfondir ce sujet.

Mais d’abord, pouvez-vous nous parler un peu de votre parcours et comment vous êtes arrivé à la gestion de projet ?

Jeff Chamberlain : Bien sûr. J’ai intégré la gestion de projet il y a de nombreuses années alors que je travaillais dans une grande entreprise de télécommunication.

J’étais sur un projet, le chef de projet a disparu, il a trouvé un autre poste, et j’étais très familier avec la gamme de produits Microsoft. Mon chef de l’époque a demandé : « Qui parmi vous maîtrise Microsoft Project ? » Et comme j’avais « Microsoft » devant moi, j’ai dit moi. J’ai alors été désigné d’office chef de projet.

À l’époque, il fallait installer 14 disquettes sur mon ordinateur portable. J’avais aussi un gros manuel fourni par Microsoft. C'est comme ça que j’ai dû tout apprendre. J’ai travaillé avec une super équipe, on s’est lancés, on a réalisé le travail, et ce fut mon baptême du feu. Voilà où j’ai commencé.

Galen Low : Et ce n’était pas si traumatisant au point que vous ayez arrêté ?

Jeff Chamberlain : Non, j'ai toujours été plutôt organisé professionnellement. Moins dans ma vie personnelle, peut-être, mais j’ai toujours eu une méthodologie dans mon organisation, que ce soit pour trier mes emails ou utiliser des outils pratiques.

Donc c’est une étape logique pour moi, du moins c’est ce que je pensais à l’époque. Ensuite, c’est devenu plus formel. J’avais commencé comme rédacteur technique, donc la documentation est essentielle en gestion de projet. En progressant dans l’entreprise, je suis devenu ingénieur terrain, puis chef de projet non officiel.

Plus tard, j’ai pris de plus grands rôles, j’ai travaillé pour un cabinet de conseil, j’ai eu ma propre activité de conseil, et j’ai fait beaucoup d’IT. J’ai été manager IT puis directeur IT, et cela m’a beaucoup appris. Aujourd’hui, je suis chef de projet à temps plein dans une société de conseil en gestion de projet.

Je donne aussi des formations bootcamp certifiantes PMI. Récemment, j’ai suivi leur programme « citizen developer », dont on pourra reparler plus tard. C’est encore un autre sujet.

Galen Low : Tant de sujets. J’adore cette trajectoire classique dans la gestion de projet ; parfois, j’ai l’impression que c’est la gestion de projet qui vous choisit.

Jeff Chamberlain : C’est vrai. Maintenant il existe des programmes de formation pour ça, on peut obtenir un diplôme en gestion de projet et se lancer ainsi. Mais souvent, ce sont les personnes qui arrivent par hasard qui réussissent le mieux.

Ce n’était pas enseigné dans les années 80 et 90 quand j’ai commencé, pas formellement à l’université. On voulait plutôt être ingénieur, mathématicien ou en informatique. J’ai donc pris un chemin différent.

Galen Low : Super intéressant.

J’aime l'aspect rédaction technique. Il y a des compétences transversales qui nourrissent le rôle de chef de projet, nous en parlerons.

Jeff Chamberlain : Si vous ne savez pas écrire, vous ne survivrez pas dans ce métier. Je le dis aussi à mes enfants.

Si vous utilisez régulièrement le langage texto ou technique dans vos écrits, même dans vos emails et « communications informelles », c’est une mauvaise habitude qui va déborder sur votre vie professionnelle. J’explique aux gens de ne pas faire ça. L’écriture est une compétence à développer et essentiel à la réussite dans ce rôle.

Galen Low : Voilà le premier conseil. Vous avez évoqué le coaching ; vous co-modérez aussi une grande communauté dédiée à la gestion de projet et aux carrières. Vous faites aussi du mentorat individuel, en particulier auprès de ceux qui essaient d’entrer dans le secteur.

Pourquoi est-il si important pour vous de redonner à ce métier dans lequel vous avez atterri ?

Jeff Chamberlain : Quand j’ai débuté, il n’y avait que deux applications : Prosci pour l’ingénierie/construction et Microsoft Project, puis Excel.

Malheureusement, Excel n’est pas un outil de gestion de projet. Il fallait comprendre les formules, le fonctionnement, pas juste la logique mais la manière d’utiliser Excel — parfois aussi simple que de se taper la tête contre un mur !

Mon objectif aujourd’hui est de faire en sorte que les gens ne doivent plus recommencer de zéro et galérer inutilement. Si je peux éviter aux autres de se brûler, c’est une victoire. Certes, il faut apprendre parfois dans la douleur, mais transmettre mon expérience, c’est garantir une main d’œuvre qualifiée qui pourra être embauchée, chez moi ou ailleurs.

Quand j’ai commencé, la gestion de projet était considérée comme une fonction d’appui, un coût pour les entreprises. Il fallait convaincre les sociétés d’embaucher un chef de projet ! J’essaie d’aider les professionnels à comprendre que chaque dollar économisé grâce à leur action est un vrai plus. Il faut le valoriser !

Les PMOs (Project Management Offices) ne sont pas vraiment nouveaux mais se sont généralisés dans le privé ces dernières décennies. C’est une bonne évolution, et c’est pourquoi il me tient à cœur de redonner à la communauté.

Galen Low : Je partage vraiment votre vision. Il ne devrait pas être aussi difficile de tout découvrir soi-même. C’est une évolution de la connaissance. Oui, la gestion de projet existe depuis toujours, mais la façon dont on l’apprend s'est longtemps résumée à être désigné pour mener un projet et apprendre par l’expérience… C’est désormais bien différent.

Jeff Chamberlain : Oui, et beaucoup rechignent à partager. Mais si vous gardez tout pour vous, rien ne progressera. Je suis franc, si je vois quelqu’un galérer, je le dis — pas toujours bien perçu, mais l’honnêteté paie. La capacité à développer une certaine résistance aux critiques aussi est importante dans le métier.

Le management de projet est souvent synonyme d’échec — il faut apprendre à échouer en douceur ! Aider un nouveau chef de projet à apprendre de cette manière est idéal.

Galen Low : J’aime bien cette idée de résilience et elle se rattache au rôle du chef de projet : défendre notre valeur, marcher sur un fil entre réussite et échec, car aucun projet ne se déroule parfaitement.

Jeff Chamberlain : Même les bons projets ont leur lot de problèmes. L’expérience, c’est savoir transformer un projet mal parti en succès. Il faut parfois avoir le recul de laisser filer, de guider subtilement. C’est aussi ça le rôle.

Galen Low : C’est un équilibre subtil. L’envie de la perfection est souvent très présente alors qu’elle est impossible à atteindre. On vous forme à rendre un projet parfait, mais en réalité… ce n’est jamais le cas.

Jeff Chamberlain : Un ancien patron disait : « Il ne faut pas que le parfait soit l’ennemi du bien. » C’est une idée qui me parle toujours. Parfois, le client paie pour X, inutile de lui livrer X+10. Le but, c’est d’optimiser temps, argent, énergie. C’est efficace.

Galen Low : C’est important, il faut parfois résister à cette envie, surtout dans le métier.

Jeff Chamberlain : Et cela concerne tous les métiers techniques. Les développeurs, architectes… Tout le monde veut bien faire, mais il faut parfois accepter de simplement faire le job, sans aller plus loin. Gérer les contraintes, c’est ça aussi la gestion de projet.

Galen Low : Justement, la gestion de projet existe depuis longtemps. Mais pensez-vous que le rôle de chef de projet, surtout en digital ou IT, a changé en dix ans ? Qu’est-ce qui a changé, et qu’est-ce qui est resté pareil ?

Jeff Chamberlain : Plus ça change, plus c’est la même chose… On invente de nouveaux termes : dans les années 80 c’était la gestion totale de la qualité, dans les années 90 l’ISO, aujourd’hui c’est Agile. Certains parlent de « Pure Agile », d’autres d’hybride. Etre 100% Agile, c’est rare, mais PMI parle d’environnement hybride Agile, ce qui pour moi est la plus grande évolution — et c’est un plus. Il y a 5 ou 10 ans je n’étais pas convaincu par Agile, mais en pratiquant, on s’aperçoit que c’est très utile pour la gestion de projet logiciel.

La grande différence, c’est l’approche agile : la gestion du changement, l’adaptabilité. Mais tout ne change pas : la gestion prédictive (ce que beaucoup appellent Waterfall) reste essentielle. On ne construit pas un pont de façon itérative ! Pour ces projets-là, il faut absolument de la planification avancée, de la rigueur.

On ne peut pas avoir de dérive du périmètre (« scope creep ») qui affecterait la version 1.0. Il faut un bon processus de gestion du changement. L’agile est à la mode, beaucoup le présentent de façon dogmatique, alors qu’il faut bien comprendre où l’appliquer.

Galen Low : C’est vrai que l’agile semblait d’abord être l’unique voie il y a dix ans, mais aujourd’hui, l’hybride s’est imposé. La flexibilité des méthodologies est clé pour la réussite.

Jeff Chamberlain : Exactement. Il faut savoir jongler entre les méthodes car chaque entreprise a ses héritages et ses particularités. Je me suis formé Scrum Master en 2011 pour répondre à une demande client, et, au fil du temps, j’ai compris les avantages. Après discussions lors d’une conférence PMI, j’ai réalisé la richesse d’Agile et la place majeure à lui accorder dans ma panoplie.

Galen Low : Je voudrais revenir sur la notion de valeur. Est-ce que la perception de la valeur d'un chef de projet a changé ? L'environnement respecte-t-il mieux aujourd’hui la valeur ajoutée que nous apportons ?

Jeff Chamberlain : Oh, totalement. Au départ, les chefs de projet étaient surtout des ingénieurs organisés. Maintenant, les boîtes créent des PMO structurés — IT, ingénierie, finance… Les compétences sont spécialisées. Parfois, il faut comprendre la comptabilité au-delà du simple diagramme de Gantt. Cela montre que la valeur de la gestion de projet est mieux reconnue qu’avant.

Avant, c’était du pur coût, aujourd’hui les entreprises facturent ces services et démontrent leur utilité grâce aux économies réalisées.

Galen Low : J’aime offrir l’option au client : on peut avancer sans chef de projet, mais comparons les résultats. C’est souvent sans appel.

Jeff Chamberlain : C’est évident : on peut démontrer les gains d’efficacité et d’économies, statistiques en main. Ceux qui tentent sans gestion de projet finissent souvent par revenir à la méthode.

Galen Low : Vous évoquiez aussi la spécialisation des PMO : aujourd’hui, on attend de vous une compréhension métier pointue, pas simplement la capacité à piloter un projet. C’est plus que de la technique, il faut du business.

Jeff Chamberlain : Oui, c’est une grande question. Faut-il absolument être ingénieur pour piloter un projet de construction ? Non, mais cela aide. Ce débat existe toujours, et selon les situations, l’expertise métier approfondie peut vraiment apporter beaucoup. C’est à nuancer selon les cas.

Galen Low : J’aimerais changer de sujet, car vous faites aussi beaucoup de coaching pour ceux qui veulent débuter en gestion de projet ou qui peinent à démarrer. Quel est le plus grand défi pour décrocher un poste aujourd’hui ? Quels conseils donneriez-vous ?

Jeff Chamberlain : Je distingue deux types de coaching : ceux qui veulent se certifier PMP (je ne travaille pas pour PMI, je forme de manière indépendante) et ceux qui veulent entrer dans le métier.

Pour le PMP, je les aide à valoriser leurs expériences, à cartographier leurs compétences par rapport aux 10 domaines de PMBOK et à rédiger l’application en conséquence. Il existe aussi d’excellentes ressources de préparation à l’examen, que ce soit sur Udemy ou avec Rita Mulcahy, dont la société transmet encore les bonnes pratiques.

L’autre problématique majeure, c’est la rédaction du CV. Un CV de chef de projet n’a rien à voir avec celui d’un développeur ou d’un comptable. Un développeur liste ses outils, projets, langages. Un chef de projet doit prouver l’impact de ses actions. C’est l’approche résultat : pourcentage, argent, temps gagné.

Même une expérience en retail peut être valorisée : automatisation de l’inventaire, meilleure logistique… Tout cela est de la gestion de projet ! Il faut l’articuler en ce sens dans sa candidature.

Quand une personne me dit : « J’ai envoyé 300 CV et je n’ai aucun retour », je réponds que 99 fois sur 100, le problème vient du CV. Le format doit être simple, clair, adapté aux outils de recrutement (ATS), sans couleurs, photos, polices fantaisistes. Simplifier le CV, c’est maximiser ses chances.

La recherche d’emploi, ça s’organise comme un projet : on sélectionne les annonces, on adapte CV et lettre de motivation à chaque poste, on suit ses candidatures et on relance. C’est chronophage mais très efficace.

Galen Low : Il y a d’excellents conseils. Même pour le PMP, la prise en compte des expériences « proches » permet de valoriser le parcours et d’obtenir la certification. Et la culture de l’impact, des KPI concrets, fait la différence dans le recrutement. Les descriptions de poste génériques ne suffisent plus : il faut démontrer ce qu’on a apporté à l’entreprise.

Jeff Chamberlain : C’est la résolution de problèmes structurée, c’est comme ça qu’on progresse.

Galen Low : Complètement. C’est la résolution de problèmes qui compte. Un mot sur les ATS : le plus efficace, c’est un CV aussi simple qu’une annonce Craigslist, et bien sûr, le matching de mots-clés.

Des conseils sur les mots-clés à intégrer absolument ?

Jeff Chamberlain : L’ATS scanne d’abord le document. Un CV structuré, en une seule colonne, avec un format cohérent limite les erreurs d’importation. Certaines questions éliminatoires existent par la loi (travailler légalement, âge, expérience sur tel logiciel…) : il faut répondre selon les attentes du poste. Valorisez par des phrases concrètes (ex. : « J’ai déployé Jira comme solution Kanban » plutôt que juste « Jira » dans une liste de skills).

Évitez de copier-coller des mots-clés en blanc dans le pied de page ! Les ATS savent le détecter et élimineront le CV. Un CV facile à lire profite aussi aux recruteurs humains. Bref, facilitez-leur la tâche !

La lettre de motivation doit parler du destinataire plus que de vous-même : montrez ce que l’entreprise vous inspire, pourquoi elle vous intéresse, pourquoi vous seriez un atout. C’est du travail, mais cela paie.

Galen Low : J’aime que vous soulignez l’importance de l’engagement dans la candidature. Prendre le temps, montrer qu’on a compris leur activité, faire preuve de stratégie et d’analyse.

Jeff Chamberlain : Oui, et il n’est pas nécessaire de remplir 100% des pré-requis pour postuler : parfois, c’est l’expérience récente et la capacité d’évolution qui priment. Beaucoup de candidates hésitent à postuler si elles n’ont pas toutes les compétences, alors qu’en réalité, il suffit d’en avoir une majorité et d’argumenter sur la valeur qu’on apportera.

Ciblez les annonces et personnalisez le message pour convaincre, même avec une expérience inférieure à celle demandée. Précisez ce qui vous rend unique !

Galen Low : J’adore cette approche narrative pour se vendre, et la confiance que cela induit.

Jeff Chamberlain : Oui, surtout dans la lettre de motivation : racontez ce que vous allez leur offrir. Faites relire vos CV à des natifs, ou à des personnes expérimentées pour améliorer la forme, pas juste le fond. C’est très utile.

Galen Low : Merci pour ces conseils.

Jeff Chamberlain : Voilà pour la partie CV.

Galen Low : Passons du côté des recruteurs : quelles compétences rechercher chez un chef de projet ? Y a-t-il des qualifications moins évidentes à prendre en compte ?

Jeff Chamberlain : J’évoque toujours trois choses aux candidats. Premièrement : apprenez à bien écrire. Suivez si nécessaire un petit cours de rédaction.

Deuxièmement : apprenez la planification de projet (scheduling). C’est le nerf de la guerre, la compétence la moins aimée mais la plus sollicitée. Cela vous permettra d’avoir un pied dans l’équipe projet, même si ce n’est pas glamour, et d’apprendre très vite sur le terrain.

Troisièmement : soyez organisé. Observez votre manière de ranger, de trier vos emails, d’automatiser vos tâches. L’automatisation, la structuration, font vraiment la différence.

Ces compétences de base sont les fondations sur lesquelles on peut bâtir tout le reste (relations avec les parties prenantes, gestion du budget, etc). Les méthodes s’acquièrent, mais ces capacités sont de vrais différenciateurs à l’embauche.

Galen Low : J’aime cette idée de chercher des « dispositions » chez les candidats : communication, engagement sur les tâches ingrates, organisation. C’est là-dessus qu’on peut bâtir un vrai professionnel.

Jeff Chamberlain : Oui, et il est important d’être également diplomate et intègre. L’honnêteté et la capacité à donner de bons conseils sont parfois plus importantes que la politique.

Galen Low : C’est typiquement une valeur clé. Pour certains candidats ultra-diplômés, on entend qu’on leur reproche de ne pas être « assez » qualifiés. Les employeurs sont-ils trop exigeants ?

Jeff Chamberlain : Si on demande vraiment un MBA ou un doctorat pour un poste de chef de projet, il faut vérifier si c’est nécessaire (en clinique, parfois oui). Mais dans l’IT, ce n’est pas toujours obligatoire. Bien souvent, le problème est la façon de présenter son expérience dans son CV : il faut la formuler comme de la gestion de projet, même pour des jobs plus opérationnels. Les expériences de management d’équipe, de gestion des plannings (même en retail), sont des points à faire ressortir.

Galen Low : Oui, il faut donner du contexte, ne pas juste écrire « MBA » ou « PMP », mais expliquer la valeur apportée, même avec un job à mi-temps chez T-Mobile !

Jeff Chamberlain : Le métier est présenté comme basé sur l’expérience, et c’est vrai. Deux ou trois ans suffisent souvent pour se sentir légitime et même certifier. Mais la vraie difficulté pour les jeunes diplômés aujourd’hui, c’est qu’on exige parfois trois ans d’expérience pour un poste junior — d’où l’importance des stages et jobs pendant les études.

Le secteur a besoin de sang neuf, et plus il y aura de jeunes formés, plus la profession gagnera en diversité d’idées. Sortir du entre-soi, lever le « gatekeeping », c’est aussi notre responsabilité.

Galen Low : Entièrement d’accord. On a aussi vendu l’idée qu’il existe toujours des postes « chef de projet », alors qu’en réalité, ce sont parfois d’autres intitulés. Faut-il chercher ces postes-là ou viser des rôles qui incluent simplement les compétences de la gestion de projet ?

Jeff Chamberlain : Il faut parfois cibler une entreprise, regarder ses offres, et voir lesquelles correspondent au profil. Beaucoup de postes s’intitulent « chef de produit » ou « business analyst » mais sont en réalité très proches de la gestion de projet. À force d’occuper différents rôles dans une équipe projet, on apprend le métier et on peut s’y engager si on le souhaite. C’est par l’expérience et le choix stratégique d’entreprise qu’on trouve sa place.

Galen Low : J’aime beaucoup ce concept de stratégie d’entreprise, d’intégration par les compétences.

Merci infiniment Jeff pour ces précieux conseils. J’ai adoré vos anecdotes et je pense que nos auditeurs en tireront une grande valeur ajoutée.

Jeff Chamberlain : Merci à vous pour l’invitation.

Galen Low : Et vous, qu’en pensez-vous ?

Les qualifications requises pour décrocher un poste de chef de projet digital deviennent-elles excessives ? Ou le métier évolue-t-il si vite que le niveau d’exigence et la diversité des compétences nécessaires suivent cette courbe ?

Racontez-nous : comment avez-vous acquis de l’expérience en gestion de projet hors du cadre officiel ? Et quelle est la chose la plus insolite qui vous soit arrivée lors de votre recherche d’emploi en gestion de projet ?

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À la prochaine, merci pour votre écoute.