Qu’est-ce qu’un chef de projet digital ? Démystifier le jeu des intitulés DPM (Table ronde)

Lisez la transcription :

Nous testons la transcription de nos podcasts à l’aide d’un logiciel. Merci de pardonner les éventuelles coquilles, le bot n’est pas toujours correct à 100 %.

Ben Aston :

Merci de nous écouter. Voici Le Podcast du Chef de Projet Digital de thedigitalprojectmanager.com.

Aujourd’hui, il est beaucoup question du jeu des intitulés de Chef de Projet Digital. C’est ainsi que nous appelons le sujet. Nous parlons des intitulés, ou, pour parler franchement, de la panoplie étonnante, parfois étrange, des titres de postes que nous avons au fil du temps. C’est intéressant car nos cartes de visite peuvent afficher des intitulés différents. Certains choisissent leur intitulé, mais d’autres, peut-être, sont le fruit d’un incident tragique des RH. Certains sont tout simplement chefs de projet digital. Ça a toujours été mon cas. Qu’en est-il des autres, que font-ils ? Aujourd’hui, nous allons discuter du rôle de producteur, responsable de clientèle, assistant projet, chef de projet principal. Nous avons tous des noms différents, mais la vraie question est : y a-t-il une réelle différence entre nous, ou devrait-il y en avoir une ? Ou devrions-nous complètement changer la façon dont nous nous appelons ? Voilà le sujet du nom que nous abordons aujourd’hui.

Mais tout d’abord, un grand merci à Emily Carbonell Ferguson qui va animer la discussion aujourd’hui. C’est grâce à elle que le podcast DPD existe. Elle a lancé ce débat sur les intitulés dans notre équipe Slack il y a quelques semaines. Cela a enthousiasmé tout le monde et nous avons sauté dessus. Quelques semaines plus tard, nous voilà à l’épisode 3 du podcast DPD. Mais c’est notre premier proto-cast, ou comme Emily l’appelle, notre première discussion de table ronde sur un podcast. C’est évidemment très excitant, mais ce sera peut-être un peu montagne russe. Jamais fait auparavant, en tout cas par nous ! Je passe la main à Emily pour mener la discussion. À toi, Emily, que le jeu des intitulés commence.

Emily Carbonell :

Super. Merci, Ben. Comme Ben l'a dit, je suis Emily Carbonell Ferguson, chef de projet digital chez Mighty in the Midwest. Je commence ma troisième année en gestion de projet, donc j’ai plein de questions, ce qui fait de moi la personne idéale pour ce rôle ! Avant d’entrer dans le vif du sujet, j’aimerais présenter tout le monde. Nous avons une belle diversité d’expériences et de points à soulever.

Commençons par Patrice Embry, freelance cheffe de projet digital et scrum master certifiée. Plus de 18 ans d’expérience dans des agences, entreprises, et tout ce qu’il y a entre les deux. Elle est passionnée par la gestion de projet et si vous avez déjà échangé avec elle sur Slack ou Twitter, vous le savez. Vous pouvez la retrouver sur patrice-embry.com ou la suivre sur Twitter à @patrice108.

Nous avons également Ben Aston, qui a passé les 10 premières années de sa carrière dans de prestigieuses agences digitales à Londres, dont Dare, Wunderman, DLKW Lowe et DDB… (je massacre sûrement certains noms)… Il a été responsable de clientèle, chef de projet, producteur, etc. Il va donc pouvoir parler de ces différents intitulés. Après avoir déménagé à Vancouver, au Canada, il a dirigé l'équipe de gestion de projet avant de passer à la gestion de produit cette année. Il supervise la stratégie, le design d’expérience et construit des équipes pour FCV Labs. Ben est aussi scrum master certifié, praticien PRINCE2... Je le dis correctement ? Je n’ai jamais eu à le prononcer à voix haute avant.

Ben Aston :

C’est bien ça, c’est juste.

Emily Carbonell :

Et fondateur du blog Digital Project Manager.

Puis nous avons Abby Fretz, productrice digitale, consultante et freelance basée à Philadelphie, Pennsylvanie. Abby travaille avec ses clients pour mettre en place les meilleures pratiques sur mesure, gérer des projets complexes et parfois accompagner la restructuration d’équipes. Avant le freelancing, elle était chez Happy Cog. C’est une passionnée de pédagogie et elle coanime le groupe local DPM Philly, un meetup en gestion de projet digital, et trouve les meilleures pratiques de gestion de projet dans la nature. Parlez-lui des abeilles, elle est passionnée. Vous pouvez voir quelques-unes de ses anecdotes sur les abeilles sur Instagram ou la retrouver sur Twitter à @abbyfretz.

Entrons dans le vif. La première chose qu’on a faite en abordant ce vaste sujet des intitulés, des rôles, et de nos fonctions en projet, a été de lister tous les intitulés possibles. Salutations à Rachel Gertz qui nous a aidés à initier cette liste. Elle dirige un formidable programme d’apprentissage en gestion de projet, Louder Than Ten. À découvrir !

Nous avons donc chef de projet, le plus commun. Responsable de projet, chef de projet principal, directeur de projet, responsable de programme, producteur, responsable de clientèle, chef de projet digital, chef de projet senior, chef de projet digital junior, assistant projet digital, responsable de la réussite, traffic manager, responsable des ressources. Il y en a même sûrement d’autres ! Avant d’aller plus loin, selon votre rôle et responsabilités actuelles, si chacun peut commencer (par exemple Abby)... Avec quel intitulé vous identifiez-vous le plus aujourd’hui, indépendamment de votre titre officiel ?

Abby Fretz :

Vraiment une question difficile pour moi. Je fais du freelance et du conseil. Je prends plusieurs titres selon ma mission. Je pense que « chef de projet senior » me correspond bien, parfois aussi « productrice », même si j’ai un rapport changeant à ce terme (nous aborderons pourquoi plus tard). Mais je dirais que « consultante en gestion de projet » est le plus adapté à ma situation actuelle.

Emily Carbonell :

Compris. Consultante en gestion de projet. Patrice, et toi ?

Patrice Embry :

Si je devais expliquer à quelqu’un qui ne me connaît pas ce que je fais, je dirais chef de projet digital. Cela synthétise bien, les gens comprennent souvent « chef de projet », et le mot digital précise que je ne supervise pas un chantier de construction ! Donc c’est ce que j’affiche le plus souvent.

Emily Carbonell :

Oui, pareil pour moi, et pour les mêmes raisons. Ben, de ton côté ?

Ben Aston :

Oui, j’ai évolué vers la gestion de produits récemment, mais comme Patrice, en général je me présente comme chef de projet digital. J’ai été directeur de projet, chef de projet senior, mais en réalité chef de projet digital est la dénomination la plus explicite pour les autres.

Emily Carbonell :

D’accord. Patrice, pour nous situer — surtout pour moi ayant démarré il y a deux ans dans une petite structure sans vraie hiérarchie ni carrière pour les chefs de projet — peux-tu expliquer les bases ? Comment s’articulent junior, senior, responsable de clientèle, en termes de hiérarchie et de progression de carrière ?

Patrice Embry :

Bien sûr. Les intitulés junior ou associate, par exemple chef de projet digital junior ou assistant chef de projet : ce sont ceux qui entrent sur le marché, ou qui ont jusqu’à deux ans d’expérience. Un traffic manager est généralement un profil hiérarchique plus bas aussi. Ensuite, on passe vers chef de projet, chef de projet digital, chef de projet principal. C’est le niveau intermédiaire. Puis chef de projet senior… Directeur de projet correspond à un niveau supérieur. Où placer « producteur » reste subjectif, nous y reviendrons : ça varie beaucoup selon les gens et structures. Même chef de projet couvre une expérience très large, de 4 à 15 ans, donc la progression n’est pas toujours bien définie. Beaucoup d’organisations ne font pas la distinction junior/senior/directeur. Tout dépend de la structure.

Responsable de clientèle, responsable de programme, responsable de la réussite (success manager), ce sont des fonctions moins fréquentes, et elles n’ont pas toujours de rapport avec la gestion de projet, sauf pour responsable de clientèle qui est parfois mal utilisé, servant parfois d’intitulé hybride ou de faux-nez pour chef de projet, ou alors de vrai pur responsable de clientèle. Ça dépend. Toujours bien lire la fiche de poste quand on voit une annonce de responsable de clientèle !

Emily Carbonell :

Peux-tu nous donner la forme la plus pure du rôle de responsable de clientèle selon toi ?

Patrice Embry :

Dans ce cas, la fiche de poste ne devrait pas mentionner la gestion de projet ou d’échéancier. On devrait plutôt voir des missions de suivi client et d’animation de la relation, plus globalement, pas de suivi opérationnel de projets.

Emily Carbonell :

Mm-hmm (acquiescement)

Patrice Embry :

Mais si tu vois quelques tâches de gestion de projet dans l’annonce, c’est probablement un rôle hybride. Si c’est ce que tu veux faire, très bien. Il faut juste bien lire et savoir où tu mets les pieds.

Emily Carbonell :

Question à toutes : quels critères distinguent pour vous un chef de projet junior d’un senior ? Uniquement le temps ? Le nombre de projets ? Il y a un facteur « X » ?

Patrice Embry :

Personnellement, pour moi c’est le temps.

Ben Aston :

Oui, et je pense—

Abby Fretz :

Je suis d’accord aussi.

Ben Aston :

D’accord, il y a le temps, mais tu peux travailler longtemps et ne gérer que le même type de projet junior, sans jamais affronter la complexité ou la diversité. Je pense que l’expérience diverse compte aussi. Plus tu évolues, plus tu t’ouvres à divers types de projets. En tant qu’assistant ou chef de projet junior, tu commences souvent par de la maintenance ou de tout petits projets.

Avec l’expérience, tu travailles logiquement sur des projets de plus en plus complexes — parce que tu sais gérer ces situations-là. Pour moi, la progression vers chef de projet puis chef de projet senior, c’est la prise en main de projets plus vastes, plus risqués, avec des clients plus importants, plus de ressources et des budgets conséquents — où plus de choses peuvent mal tourner. Quand tu débutes, tu apprends les compétences pour gérer et contrôler un projet ; en tant que senior tu es leader du projet. Tu n’as plus vraiment de supérieur direct. Si un projet déraille, on se tournera facilement vers toi en disant : « C’est toi qui es chef de projet ici. »

Donc c’est le temps, mais aussi l’expérience acquise.

Emily Carbonell :

Oui, donc la diversité d’expérience.

Abby Fretz :

Très bonne description, Ben. J’ajouterais aussi la partie relation client : tous les chefs de projet, junior ou senior, doivent savoir entretenir une bonne relation client. Mais plus tu es senior, plus on te confie des clients stratégiques ou complexes, et tu développes aussi des compétences pour intervenir auprès de clients exigeants, ou tout simplement plus complexes à suivre.

Emily Carbonell :

Le caractère junior/senior varie-t-il beaucoup selon la taille de la structure ? Par exemple, dans ma petite équipe de 4 chefs de projet, je ne suis pas perçue comme junior, mais à l’échelle de la profession oui. Pourtant, j’ai des clients et projets complexes à gérer. C’est courant dans les petites structures, et rare dans les grandes ?

Patrice Embry :

Dans les petites structures, c’est courant que tout le monde ait le statut de « chef de projet » même s’il est junior, senior ou ultra senior. Le statut de senior s’ajoute souvent en reconnaissance d’ancienneté. Mais les clients ou projets sur lesquels tu travailles évoluent peu. Cela tient plus de la reconnaissance d’un jalon de carrière que d’un bouleversement réel du rôle. Ça me rappelle des endroits où j’ai travaillé où ce n’était pas le cas, et où Abby et Ben auront sans doute des expériences très différentes dans de grandes entreprises.

Emily Carbonell :

Mm-hmm (acquiescement)

Ben Aston :

Oui, ce qui arrive souvent en petite agence (et j’en ai profité) c’est que l’agence veut te garder, donc il y a inflation des titres. Cela crée, sur le papier, des équipes très « seniors » car la structure veut montrer son expertise face aux grands groupes. Aux yeux du client, on veut pouvoir afficher « chef de projet senior ». Les clients, évidemment, s’ils voient « chef de projet junior » ou « assistant projet », peuvent tiquer : « Pourquoi me confier un projet à une junior ? Suis-je entre de bonnes mains ? »

Donc dans les agences où j’ai travaillé, on appelait à l’externe chef de projet quelqu’un qui était junior en interne, simplement pour crédibiliser la relation client. On ne veut pas que le client demande : « Pouvez-vous passer ce sujet à votre responsable ? »

Autre point : dans l’IT, on trouve « chef de projet 1 », « chef de projet 2 », « chef de projet 3 » — c’est un vrai parcours linéaire, puis chef de projet senior. Tu peux rester chef de projet très longtemps, alors que dans le milieu des agences, il y a un peu ce phénomène d’inflation d’intitulé, à la fois pour satisfaire le client, mais aussi pour encourager les équipes : « Regardez, votre statut évolue ! » Du coup, tout le monde veut un nouveau titre.

Emily Carbonell :

Oui, question d’image, non ? On se demande s’il ne faut pas garder l’intitulé « junior » à l’interne, mais mettre en avant « senior » auprès des clients : « Voici nos chefs de projet avec une expérience plus variée ». Mais on n’a pas besoin que le client sache qui est junior ; il apprendra à leurs côtés. Avez-vous déjà rencontré des obstacles à cause d’un intitulé ? Que ce soit parce que quelqu’un présumait que vous étiez incapable (parce que junior) ou qu’on vous empêchait de diriger (« vous n’êtes qu’un chef de projet ») ?

Abby Fretz :

Non, pas moi personnellement, mais j’ai vu des cas où l’intitulé « junior » ou « chef de projet » a influé négativement sur l’opinion du client, ce qui nuisait au projet. Parfois, au début d’un projet, le client ne comprend pas ce que fait un chef de projet, et se demande : « Pourquoi cette ligne gestion de projet sur la facture ? Les designers et développeurs ne peuvent-ils pas se gérer eux-mêmes ? » C’est surtout une question d’éducation du client. Deux questions se posent : l’intitulé junior porte-t-il préjudice à la relation client ? Et les clients savent-ils ce qu’est le rôle de chef de projet ?

Emily Carbonell :

Mm-hmm (acquiescement). Tu as un exemple…

Patrice Embry :

Je peux dire que dans le secteur pharmaceutique, c’est un vrai problème. Dans mon expérience, c’est non négligeable.

Emily Carbonell :

Tu peux détailler, Patrice ? Les gens n’acceptent pas les juniors ou bien la gestion de projet en tant que telle ?

Patrice Embry :

C’est la gestion de projet en tant que poste à part entière qui pose problème. Comme l’a dit Abby, c’est tout un débat : « Pourquoi ai-je besoin de gestion de projet ? Qu’est-ce qu’ils font vraiment ? Pourquoi mon responsable de clientèle ne pourrait-il pas tout faire ? » Cela dépend de l’agence, de la façon dont le poste est défini avant même que le client voie la ligne sur le devis. Mais ça m’a déjà beaucoup freinée — parfois, je n’ai même pas eu le droit de contacter le client car j’étais, entre guillemets, « que chef de projet ». On devrait en parler un jour !

Emily Carbonell :

Voilà, sujet parfait pour le prochain podcast, Ben. Abby, peux-tu développer ce qu’est un producteur ? Le terme a-t-il évolué pour toi récemment ?

Abby Fretz :

Oui, question difficile. Le terme « producteur », appliqué à la gestion de projet digital, s’est inséré dans le débat sur les intitulés. Selon moi, cela vient du besoin de montrer, au client surtout, mais aussi en interne, qu’un chef de projet digital ne fait pas que gérer les délais et budgets. Parfois, dans certaines équipes, le chef de projet digital a aussi un rôle de stratégie projet, voire d’analyste métier, ou bien il possède une vision approfondie des livrables, des types de réunions à organiser, des ateliers clients à mener, etc. Bref, s’impliquer de façon plus stratégique/créative. Le terme producteur est apparu pour refléter cette facette plus large.

Ce que ferait un producteur différemment d’un chef de projet classique, c’est la stratégie, donc cela implique peut-être un niveau d’expérience supérieur. L’inconvénient du terme « producteur », c’est qu’il complexifie encore la compréhension interne et côté client : si le client ne comprenait déjà pas le rôle de chef de projet, il ne comprendra certainement pas celui de producteur ! Personnellement, j’aime bien ce mot, je me qualifie parfois de productrice, mais j’ai constaté que cela ajoutait de la confusion, faute de vraie définition, que ce soit auprès du client ou de l’équipe.

Emily Carbonell :

Tu observes ce titre plus dans certains types de structures ? Sûrement dans les petites agences ?

Abby Fretz :

Oui, surtout dans les petites agences. Ce serait intéressant d’analyser l’usage dans de grandes entreprises, mais je pense que c’est surtout dans l’univers digital et rarement côté produit. Les petites agences l’emploient pour valoriser un rôle de management plus proche du client et de la création.

Emily Carbonell :

Le flou que tu décris, c’est lié au titre, ou au côté peu tangible du rôle (pas de livrable palpable comme le design ou le développement) ?

Abby Fretz :

Les deux. Si l’on comprenait mieux la fonction du chef de projet digital, on n’aurait pas besoin d’inventer ceux de producteur. Si l’on savait qu’une partie du métier, c’est vraiment de conduire la réflexion créative et la stratégie, alors « producteur » n’apporterait rien. Mais, comme chef de projet, le titre existe dans plein de secteurs (chantier, etc.), producteur aussi (cinéma, etc.). Au final, c’est surtout une question d’éducation du client sur le vrai rôle d’un chef de projet digital.

Emily Carbonell :

Mm-hmm (acquiescement). Oui.

Patrice Embry :

Je vais—

Ben Aston :

Je pense—

Patrice Embry :

Vas-y, Ben.

Ben Aston :

Ce que j’aime dans le mot « producteur »… J’ai débuté comme producteur, c’est la transition que j’ai eue entre responsable de clientèle et chef de projet. En commençant, je croyais que c’était du relationnel client. En fait je me suis trompé : je suis vite devenu chef de projet !

Ce que j’aime dans l’intitulé producteur, c’est qu’il ne porte pas la même connotation négative que chef de projet. On en revient à la problématique : « Quelle est la valeur ajoutée de la gestion de projet ? », entendue des clients. Quand ils veulent comprendre pourquoi 20 à 30 % du budget va à la gestion de projet/compte. Mais le mot producteur véhicule l’idée que tu facilites l’avancement, que tu n’es pas juste le contrôleur du coût, du planning, du cahier des charges. Tu n’es pas le gendarme qui fait les factures : tu es le leader d’équipe qui rend le projet possible, tu fais avancer les choses. C’est ça, la valeur du titre producteur, un côté créatif, moteur, qui manque à la notion classique de gestion de projet.

La gestion de projet IT traîne une mauvaise image à cause de cela — le chef de projet IT est celui qui pond des rapports chaque semaine : « Voilà ce qu’on a dépensé. » C’est très différent de la gestion de projet digitale, où l’on incarne une vision, on implique le client, on fait avancer les projets, on pilote. Ce pilotage, on le retrouve dans le terme producteur et ça aide à faire comprendre notre métier aux clients comme en interne.

Abby Fretz :

Excellent. C’est une explication bien plus concise de la pertinence du mot producteur. Récemment, j’ai vu une offre Google de « design program manager » (devenu maintenant « UX program manager »), qui s’intitulait « producteur » au départ. Il est écrit : « Combinant des compétences expertes en gestion de projet avec une passion pour »… à l’origine le « design », maintenant « expérience utilisateur »… « Les producteurs design travaillent transversalement avec managers, designers et équipes d’ingénierie. » J’adore cela. Ça met vraiment en avant le côté transversal et la gestion de projet experte, ensemble.

Emily Carbonell :

On touche à la notion d’ownership, la prise de responsabilité totale : pas seulement planifier et tenir le budget, mais penser au bilan final, à la qualité de ce que l’on livre, et comment on le livre. Que pensez-vous du degré de responsabilité que devrait avoir un chef de projet ? Patrice, à toi de commencer.

Patrice Embry :

Pour moi, un chef de projet doit avoir beaucoup d’ownership sur le projet, mais ce n’est pas souvent le cas, ce qui peut avoir des avantages ou non selon la situation. Fondamentalement, avoir la responsabilité du projet clarifie le rôle du chef de projet : pouvoir déterminer ce qui doit être fait. La gestion de projet est difficile, car tu es responsable du résultat mais pas des gens. Tu pilotes leur travail sans pouvoir les manager directement. L’ownership te permet de piloter des gens qui ne te reportent pas.

Sans cette responsabilité, tu n’es qu’une personne qui fait de l’administratif ou qui relance sur la saisie des temps. Ça ne t’aide pas à prendre les décisions adaptées ni à les faire passer auprès de l’équipe. Dans tout type de gestion de projet, il y a une partie de ton job qui revient à dire : « On a tranché, voici la direction. » Que tu prennes la décision ou que tu orchestreras le recueil d’avis, il faut qu’à la fin, quelqu’un tranche. Et si tu n’as pas cette possibilité, c’est très compliqué. Quand tu l’as, tu prends aussi la responsabilité que ça implique. Mais pour bien faire, il faut que ce soit le chef de projet qui possède l’ownership du projet. Sinon, c’est 100 fois plus difficile, je l’ai vécu.

Emily Carbonell :

Par exemple, à quel moment dit-on « Le projet est terminé » ? Qui valide que c’est « livrable » ou « montrable au client » ? S’agit-il de ce genre de décisions, ou selon le projet, une co-responsabilité possible ?

Patrice Embry :

Cela dépend du projet. Je n’aime pas répondre « ça dépend », mais c’est la réalité. Si le client doit valider que quelque chose fonctionne, une intégration par exemple, tu ne peux pas dire que c’est terminé sans son avis. Mais il arrive que le client déborde du cadre, alors il faut savoir trancher. Il existe aussi un vrai rôle d’ownership dans Agile : le project owner ou product owner, distinct du scrum master, qui décide des priorités parmi les choses à faire. Là non plus, les chefs de projet n’ont pas forcément ce pouvoir. Bref, c’est compliqué !

Emily Carbonell :

Peux-tu expliquer ce qu'est un project owner dans le monde Agile ?

Patrice Embry :

Le project owner ou product owner dans Agile est celui qui dit : « Sur tout notre backlog, voici les priorités, ce qu’il faut faire en premier, ce qu’on ne fera pas. » Ce rôle est séparé du scrum master, afin que ce dernier reste neutre sur le contenu. Les priorités sont celles du product owner, pas du scrum master. En Agile, ces rôles sont strictement séparés, mais on n’a pas toujours la ressource pour dissocier qui décide et qui fait avancer l’organisation.

Emily Carbonell :

T’as vu plus de succès quand c’est la même personne qui rôlise chef de projet et project owner, ou quand ces deux rôles sont tenus par deux personnes ?

Patrice Embry :

Si tu dois décider vite, surtout avec des équipes distantes (j’ai des collègues en Asie-Pacifique !), c’est précieux que le chef de projet puisse aussi décider. Si tu pilotes un gros projet complexe, devoir répondre aussi à toutes les questions « quoi faire » peut être trop lourd. Moi, j’aime pouvoir donner ma réponse vite, avoir un avis et qu’il ait du poids. Mais la différence entre product owner et chef de projet est très marquée en Agile.

Emily Carbonell :

Des conseils pour un chef de projet qui souhaite gagner en prise de responsabilité en interne ? Il y a la confiance du client, mais aussi celle de l’équipe — parfois, c’est compliqué avec un directeur artistique, propriétaire, etc. Quelqu’un a-t-il un exemple ou un conseil ?

Ben Aston :

Je veux bien intervenir ! C’est très important, surtout en début de carrière. Le challenge : collaborer avec des directeurs créatifs qui ont une vision forte, souvent au détriment du budget ou du planning, ou des directeurs techniques qui tirent dans leur sens. Nous sommes au milieu !

Pour prendre plus de responsabilités, il faut avoir un vrai plan en béton au départ. Il s’agit de montrer aux autres seniors (chefs de département) qu’on prend des décisions réfléchies, avec un plan crédible. Par exemple : « On pourrait passer deux jours de plus sur ce design, mais on n’a pas le budget. Voyons la réaction du client. »

Plus tu as une vision globale sur le projet, plus tu inspires confiance et légitimises tes choix. Ça demande aussi des relations solides avec les chefs de département pour inspirer cette confiance. Quand tout est cohérent, on t’accorde la permission d’être leader. Mais c’est aussi une question de relationnel. Les chefs de département doivent croire en ton plan, en ta capacité à livrer le projet avec succès.

Emily Carbonell :

Oui, et parfois il s’agit de montrer qu’on progresse, même sur de petits sujets, pour prouver sa valeur progressivement. Ton parcours a évolué de la gestion de projet vers la gestion de produit et la stratégie, Ben. Est-ce rare qu’un chef de projet aille vers ces métiers, ou c’est courant ?

Ben Aston :

Je ne sais pas si c’est courant ou non ! Je l’ai fait parce que je voulais être plus impliqué, faire plus que de la gestion de projet. Avec l’expérience, après avoir vu des clients prendre parfois les mauvaises décisions, j’ai voulu agir moi-même. Pour moi, c’était l’occasion de m’impliquer dans la stratégie et la construction du produit de façon détaillée. Principalement, la différence entre projet et produit, c’est qu’un produit n’a pas de fin définie — on itère constamment. Le chef de produit endosse aussi des missions confiées historiquement aux clients : marketing, stratégie long terme, priorisation, lancement du produit...

C’est un projet infini, mais c’est aussi adopter la vision client, penser onboarding utilisateur, UX, etc. Ça rend la mission plus variée, mais aussi plus complexe.

Patrice Embry :

Pour moi, c’est typiquement l’inverse, je préfère rester chef de projet et ne pas aller vers la gestion de produit. C’est selon le profil de chacun !

Emily Carbonell :

Un futur podcast spécial « conseils de carrière » ! Pour finir, une question posée à Ben sur le Slack DPM :

« Où aller après six ans de gestion de projets digitaux, sur des missions longues ? Être promu directeur de compte fait plaisir, mais me semble moins dans la gestion pure et plus dans la finance. Est-ce ce que je veux ? Je présume que ça dépend de ce qu’on recherche. J’aimerais rester DPD ou aller vers les OPPS. Au final, viser le haut, DG, etc. Est-ce que responsable de compte est une bonne évolution ou pas ? »

Patrice Embry :

J’ai été chef de projet sous plein d’intitulés différents, certains mystérieux (« vice-président gestion relationnelle »…). Si je devais changer, responsable de compte ne serait pas mon chemin. J’aime gérer les projets. Après 20 ans, je ne vois pas de problème à rester chef de projet digital, ou y ajouter « senior ». La question est juste : « Es-tu épanoui dans ton quotidien ? Les titres comptent-ils pour toi ? » Pour moi non. Si tu veux évoluer et que le titre compte, alors le passage responsable de compte est logique.

Abby Fretz :

Je suis d’accord, Patrice. Je rajoute que la question portait aussi sur les postes opérationnels vs ceux de compte : ce sont deux voies très différentes. Le chef de projet doit être polyvalent, mais si tu aimes la relation client, la stratégie commerciale ou la vente, alors responsable de compte est logique. Les postes opérationnels sont plus orientés organisation d’entreprise, stratégie interne, etc. Il y a plein de parcours différents, tout dépend de ce que tu apprécies le plus dans la gestion de projet aujourd’hui.

Ben Aston :

Oui, super. Mon expérience dans les agences est que, plus on monte, plus les rôles se recoupent. Les directeurs de compte sont focalisés sur le business du client et la relation, avec un objectif de développement. Les directeurs de projet pilotent souvent un ensemble de chefs de projet ou de projets. Quel que soit le chemin (projet ou compte), plus tu deviens senior, plus tu penses performances globales, stratégie, organisation, croissance business. Et in fine, c’est ce que fait aussi un DG : il orchestre tout pour optimiser la performance collective. Le plus important n’est pas de se demander : « Suis-je en train de me fermer une porte ? » Au contraire, j’ai beaucoup alterné entre gestion de projet et relation client dans ma carrière et ça ne m’a jamais freiné, même si parfois je me suis demandé, « Suis-je sorti du parcours services client ? ». Peut-être d’autres ont ressenti ça aussi ?

Abby Fretz :

Je pense que tu as raison, Ben. Ce va-et-vient entre les rôles est courant, car beaucoup d’intitulés chevauchent plusieurs fonctions. Tout dépend de l’importance qu’on accorde à l’intitulé : dans certains secteurs cela compte beaucoup, mais chez nous, cela n’a pas un réel impact sur la trajectoire de carrière. On peut passer d’un poste à l’autre, reprendre un ancien poste, ce n’est pas rédhibitoire.

Ben Aston :

Merci à tous pour ces échanges. Emily, Abby, Patrice, merci d’avoir participé. C’est très enrichissant d’avoir différents points de vue. Et si vous voulez poursuivre les discussions, rendez-vous sur la section communauté de thedigitalprojectmanager.com et rejoignez notre équipe Slack pour échanger. À bientôt, merci d’avoir écouté, et retrouvez tout le contenu du site thedigitalprojectmanager.com !