L’impact du retour au bureau sur les chefs de projet

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Galen Low : Salut à tous, merci de votre écoute. Je m'appelle Galen Low et je fais partie de The Digital Project Manager. Nous sommes une communauté de professionnels du numérique, animée par la mission de s'entraider pour acquérir de nouvelles compétences, gagner en confiance et tisser des liens, afin d’amplifier la valeur de la gestion de projet dans un monde digital. Si vous souhaitez en savoir plus, rendez-vous sur thedigitalprojectmanager.com/membership.

Alors aujourd'hui, nous allons distinguer les faits de la fiction sur un sujet assez controversé : le retour au bureau. Maintenant que les organisations imposent des retours en présentiel, ces mesures permettent-elles vraiment aux équipes d’être plus productives qu’en télétravail ? Naturellement, nous allons aborder le sujet du point de vue de la gestion de projet afin d’examiner la productivité des projets et d’identifier ce qui fonctionne le mieux lorsque tout le monde est au bureau, par opposition à un retour forcé qui, parfois, pourrait constituer un recul pour la livraison des projets.

Ma convive aujourd’hui est Karla Eidem, Directrice générale régionale pour l’Amérique du Nord au sein du Project Management Institute.

Karla, merci beaucoup de m’accompagner aujourd’hui !

Karla Eidem : Merci beaucoup, Galen. Je suis ravie d’être ici.

Galen Low : Moi aussi, j’ai hâte. Nous parlions dans la coulisse du fait que nous sommes de vrais passionnés de gestion de projet.

Alors, avertissement aux auditeurs : on va approfondir ! On va élargir le champ, puis zoomer sur certains points. On va parler du retour au bureau, puis vers la fin, je compte élargir la discussion à la profession de chef de projet dans son ensemble. Tu es dans ce rôle, tu as ce point de vue, tu dialogues avec beaucoup de monde, et je suis impatient de savoir ce que tu en penses. Mais je vais commencer avec une question directe.

Beaucoup disent qu'on est plus productif au bureau, ce qui motive certains retours obligatoires. Mais selon vous, avons-nous suffisamment de données pour comprendre si les projets fonctionnent vraiment plus efficacement et de façon plus productive quand ils sont menés en présentiel, seulement quatre ans après que la crise du COVID a forcé la plupart d'entre nous à adopter le travail à distance ?

Karla Eidem : J’adore le thème faits contre fiction ici. Et oui, nous avons des données. En fait, le Pulse of the Profession 2024 du PMI est un rapport de recherche mondial qui résume les résultats de plus de 2 500 professionnels de projets à travers le monde.

Et cela bat en brèche le mythe selon lequel le lieu de travail influence la productivité et l’efficacité des projets. Dans ce rapport, nous avons constaté que les taux de performance des projets pour le présentiel, l’hybride ou le télétravail donnent en réalité des résultats très similaires. Pas de différence significative, entre 73,2 % et 74,6 %.

Galen Low : Ah bon ? Voilà une belle statistique sortie du chapeau. Ce rapport m’intéresse vraiment. J’y mettrai des liens. Je trouve ça très intéressant, car il y a ce discours autour du retour au bureau qu'on lie à la productivité, mais peut-être à tort.

C’est peut-être un peu un sophisme parfois. Mais aussi, pour se jeter des fleurs, parfois c’est juste grâce à d’excellents chefs de projet qui veillent à ce que les méthodes de travail correspondent à la réalité du projet et au contexte. J’adore ça. C’est top.

Je me demandais si on pouvait remonter un peu dans le temps car ton parcours m’intéresse, et on parle du retour au bureau, donc forcément de la pandémie. Je sais que ton poste était différent. Allons faire un saut dans le passé, en 2020, au moment où le confinement commence partout. Que faisais-tu quand la pandémie a frappé ? Et quel a été le bouleversement le plus marquant dans ta vie professionnelle avec ce passage soudain au travail à distance ?

Karla Eidem : Oh là là, je ne sais pas si c’est positif de revenir à cette époque, mais certains souvenirs me reviennent tout de suite. J’étais alors cheffe de projet senior dans un groupe de santé. J’ai des tonnes de souvenirs. Je me souviens précisément du 7 mars, j’étais dans une war room avec 25 membres d’équipe pour préparer un déploiement logiciel sur plus de cent sites différents aux États-Unis. On venait de finir la session et, dès le lendemain, on nous disait de rentrer chez nous.

Donc ce souvenir reste gravé : 8 mars, je me disais « mais que faire maintenant ? » Je venais d’avoir une réunion avec l’équipe… Mais ce qui comptait, c’était ce changement de mentalité : attendre, tu as toujours les mêmes ressources, il faut juste adapter ta façon de travailler. On a utilisé nos systèmes, chats, SharePoint, TeamSite, pour poursuivre le projet. Mais, le projet le plus humble que j’aie mené fut celui du déploiement du vaccin COVID-19.

Galen Low : Waouh.

Karla Eidem : Il fallait gérer en présentiel, hybride et à distance en même temps. J’en ai beaucoup appris, notamment que ce n’est pas « taille unique ». Comprendre vraiment ses parties prenantes : on avait 200 à 250 membres d’équipe projet, juste pour le noyau dur !

Il y avait bien sûr de nombreux membres cliniques et non-cliniques avec qui collaborer. Même mon style de présentation ou ma façon d’animer une réunion évoluaient pour être sûr d’entendre tout le monde. On plaisantait sur le fait de faire « Hollywood Squares » lors de nos mises à jour pour n’oublier personne ! C’est crucial pour un chef de projet de rester impartial et garantir que toutes les voix sont entendues.

Et quand un tel défi se présente, tu ne peux pas juste appliquer tes habitudes. Il faut ajuster son style, même sa façon de présenter l’information. Un point clé pour moi fut d’avoir toujours quelque chose à l’écran pour que chacun puisse suivre, car sinon on se perd, et hop, petit rappel : « attention, il reste 10 points critiques à aborder ».

J’ai enchaîné, pendant au moins 18 mois sur la même chaise, avant de passer en mode opérationnel. Il y a eu tellement d’anecdotes et d’enseignements… Mais, comme je l’ai dit, une expérience très humble : je n’ai aucune formation clinique ! Sans imaginer apprendre autant sur la vaccination un jour…

Mais si je peux toucher une vie, quelle meilleure mission ?

Galen Low : C’est incroyable. Tu as vraiment vécu la « cour des grands ». PMO d’entreprise, déploiement de vaccins, 200+ personnes dans l’équipe projet, écosystème élargi…

J’aime l’idée que le rôle du chef de projet, c’est de rendre tout le monde visible et entendu, compris. Ces petits ajustements pour ancrer visuellement chacun, c’est génial.

J’imagine qu’à cette échelle, tout le monde s’adaptait à son rythme, parfois difficile… Mais qu’est-ce qui a permis le déclic, où l’équipe s’est sentie soudée et le travail redevient naturel ?

Karla Eidem : Ce n’était pas facile. Je mentirais si je disais que c’était naturel instantanément. En réalité, l’équipe projet ne savait même pas comment travailler avec une cheffe de projet !

J’ai donc dû repartir de la base, me présenter, prendre 10-15 minutes pour expliquer mon rôle et organiser le travail. Beaucoup de cadrage, un peu comme un nouveau lancement, car les modes de travail changeaient.

Il y avait plein de docs à mettre à jour ensemble ou individuellement, tant de rouages… Mais j’ai compris que chacun a vécu la gestion de projet différemment, certains ne connaissaient même pas ce que ça recouvrait. Il ne fallait pas partir du principe qu’ils savaient ! J’ai d’abord veillé à leur expliquer nos méthodes internes : quel TeamSite, qui fait partie de quelle équipe, quels sont les flux, qui possède quoi… Mieux vaut commencer simple — si tu balances l’avalanche d’acronymes de PM, ils décrochent.

J’ai appris qu’on ne peut pas imposer ses outils de chef de projet à l’équipe : la situation était déjà hors norme, avec la pandémie, alors en rajouter en complexifiant les outils ne mènerait à rien. J’ai aussi cherché tous les jours à échanger 5 minutes avec quelques personnes, histoire de tisser le lien, même à distance. Petit à petit, ils ont commencé à me faire confiance et à se sentir à l’aise. Si la confiance n’était pas là — en eux ou en moi — on ne pouvait pas avancer.

On a aussi cherché à garder un peu de plaisir : ce n’était pas si amusant, beaucoup d’équipe souffraient (surtout les équipes cliniques), donc il fallait parfois lire entre les lignes et proposer une pause. Je ne pouvais plus aller aussi vite, car d’autres enjeux rentraient en compte. Mais on devait avancer — trois vaccins différents introduits à des moments différents, chaque État avec ses propres priorités. Il fallait avancer façon agile, s’adapter constamment, poursuivre l’effort.

À force, ça a fini par tourner, le fameux « flywheel » : difficile au début, mais ça a pris.

Galen Low : Ce que tu décris, c’est un équilibre délicat. Certains chefs de projet disent : « je me concentre sur ça », puis « sur l’humain », mais il faut lier tout ça. Tu as bâti de la confiance, permis à chacun de se sentir à l’aise, adapté les process, tenu compte du stress et de la pression accrue. Beaucoup de PM ne prennent pas ce temps crucial — expliquer comment on va fonctionner, dissiper les préjugés (parfois négatifs) sur le métier. Peut-être pas besoin d’un café d’une heure, juste cinq minutes suffisent…

Karla Eidem : Absolument.

Galen Low : J’adore.

Revenons au présent : le retour au bureau. Quatre ans après le COVID, on pousse beaucoup au retour présentiel. Tu mentionnais les rapports et tu parles avec beaucoup de gens dans ton rôle. Quelles sont, selon toi, les raisons valables de prôner le retour au bureau du point de vue de la gestion de projet ?

Karla Eidem : Oui, je reviens à peine de Seattle, puis Chicago et Portland avant. Donc c’est vrai qu’être sur le terrain me donne cette perspective. Et c’est une des choses les plus intéressantes et plaisantes de mon travail, échanger avec des gestionnaires de projet.

Plusieurs perceptions circulent sur la collaboration, la création de communauté, la productivité, mais il ne faut pas oublier que la gestion de projet n’est pas égale partout. Certains secteurs, comme la construction ou l’industrie, nécessitent forcément une présence physique.

C’est difficile d’observer ou de suivre des process à distance. Il est donc crucial de choisir le modèle qui donnera les meilleurs résultats. C’est ce que j’ai vécu en santé : beaucoup de travail pouvait se faire à distance mais on conservait l’hybride, pourquoi ? Parce que certaines réunions nécessitaient ce lien humain et cette collaboration immédiate. Mais il y avait aussi des situations où, oui, tout est modélisé en ligne, et pourtant il me fallait être sur site, à l’hôpital, pour faire avancer le projet.

Un exemple vécu et entendu ailleurs : même si tout est documenté — et nous, chefs de projet, on documente toujours ! — il faut parfois être sur place pour remarquer certaines subtilités que le process ne capte pas.

Il est aussi capital de voir comment circulent les personnes, quels aléas peuvent survenir, d’anticiper les risques, corriger sur place. Bref, au-delà de ce qui peut être fait à distance, certains secteurs exigent la présence, tout ne peut être digitalisé.

Mais, en hybride, l’important c’est l’intentionnalité. Comment garantir que ce que vous prévoyez pour le projet maximisera son succès en exploitant ce mode de travail ?

Galen Low : J’adore. Même ce que tu dis sur la documentation : à distance, on dépend de la documentation des autres. Si ce n’est pas écrit, on ne sait pas. Mais le présentiel permet parfois de déceler des risques, de capter un langage corporel, de croiser une discussion fortuite qui révèle un enjeu invisible à distance…

Tu parlais du 7 mars, war room, le 8 tout le monde chez soi. J’adore les war rooms. Ce n’est pas forcément une grosse réunion, parfois on bosse chacun sur son ordi, mais ensemble, on capte les bruits de couloir, on pose des questions, on avance. Tout est synchrone, et c’est top !

Karla Eidem : Seuls les chefs de projet peuvent trouver ça glorieux, mais je suis à 100% d’accord !

Galen Low : On se sent comme à la NASA !

Regardons l'autre face. Il y a cette vague de retour au bureau mais, d’après les retours que tu as, quelles sont les erreurs que tu vois commettre ou que certaines entreprises commettent quasi, mettant la pression sur leurs projets ou leurs équipes pour de mauvaises raisons ?

Karla Eidem : Oui, notre rapport Pulse en parle aussi. Il existe un écart de perception sur l’efficacité du télétravail : 35% des dirigeants considèrent le travail à distance comme toujours ou souvent moins efficace que le présentiel, contre seulement 23% des chefs de projet. Ce biais vient peut-être de la crainte d’une productivité moindre.

Imposer un retour pour la collaboration ou l’innovation n’est pas forcément la meilleure voie pour les professionnels de projet. Il faut adapter l’approche aux spécificités. Comme je dis souvent : être chef de projet, c’est comme être mécanicien — tu choisis l’outil adapté à chaque situation. Peut-on planter un clou avec un tournevis ? Oui, mais ce n’est ni efficace, ni optimal. La donnée démontre d’ailleurs que l’approche hybride progresse comme solution « selon l’objectif ».

Les méthodologies — agile, hybride ou prédictive — n’ont pas d’incidence majeure sur la performance projet : c’est la même logique que sur site/distanciel/hybride. Les résultats sont comparables. Au lieu d’imposer une méthode unique, il faut donner aux équipes les moyens de choisir celle qui convient au projet du moment.

Galen Low : J’adore ! Je pense à un sommelier, qui crée les bons accords selon le contexte, parce qu’il n’existe ni meilleur vin ni meilleur plat universel. L’art c’est l’ajustement et la pertinence, c’est ça le vrai rôle du chef de projet, conseiller sur les besoins, adapter, bricoler… J’ai été impressionné par PMI avec le PMBOK 7e édition, qui prône ce sur-mesure : il n’y a plus une voie unique. Ce n’est pas le domaine d’activité qui dicte la méthode, c’est l’analyse fine des besoins, process, personnes. Ne pas s’entêter sur ses outils, voir plus large.

Karla Eidem : Il est tout aussi important de savoir raconter, de valoriser le rôle du chef de projet. C’est aussi notre responsabilité de prouver la valeur d’une gestion adaptée, pas seulement celle de l’organisation.

Galen Low : Absolument.

Parlons un peu données : tu évoquais le rapport, on voit bien que ce n’est pas juste présentiel contre distanciel, mais toute une palette de modèles hybrides. Quelles métriques devraient suivre les organisations pour évaluer si leurs projets fonctionnent aussi bien qu’avant la pandémie, dans ce nouveau contexte ?

Karla Eidem : Le Pulse of the Profession indique déjà ce taux de performance projet, autour de 73-74 % quels que soient les modes de travail. Un point à noter, c’est que permettre l’adaptation des équipes conduit à plus de performance. Quatre employés sur cinq ayant travaillé en environnement flexible ces deux dernières années souhaitent maintenir ce modèle. Donc il est important de connaître les attentes des employés…

Et surtout, ne pas oublier les chefs de projet aussi ! On cible beaucoup le projet et les objectifs organisationnels, mais il ne faut pas négliger les PM. Autre point : pour améliorer la performance, il faut offrir des facilitateurs : mentoring, formation, communautés de pratique, ressources santé mentale… Les organisations proposant au moins trois de ces outils enregistrent une performance 8,3 points plus élevée que celles qui n’en proposent pas. Il ne faut pas penser qu’aux méthodes, mais aussi à l’accompagnement des équipes et à la communauté des chefs de projets.

Galen Low : C’est fascinant : les humains sont intelligents, et on l’oublie dans les débats sur le retour au bureau. Beaucoup de discussions sont très mécaniques — « on a des gens, il faut les mettre dans nos locaux, point ». Mais en réalité, il y a un enjeu d’épanouissement : grandir, apprendre, tisser des liens. 8 points de performance en plus quand on mise sur le développement et la santé mentale, ça ne devrait pas surprendre ! Accompagner l’humain, soutenir, développer, c’est la clé du progrès.

J’ai commencé sur la 5e édition du PMBOK, la 6e était déjà épaisse, mais la 7e m’a étonné. Elle met l’accent sur ces nouveaux modes de travail, montre qu’il n’y a pas de recettes miracles. Il faut comprendre le travail, les objectifs, les personnes, et marier tout ça — être le sommelier !

Regardons vers l’avenir, et je vais te poser quelques questions coriaces.

Karla Eidem : Avec plaisir !

Galen Low : Le « remote/hybride project management », ce n’est pas nouveau, des organisations tech organisent ça depuis longtemps. Est-ce une facilité pour une organisation de prétendre au retour au bureau sous prétexte d’une meilleure gestion de projet ?

Karla Eidem : J’ai connu le distanciel/hybride dès 2005, en début de carrière, dans une banque entre les Philippines (où j’étais) et le Royaume-Uni (projets à distance). Ce n’est pas nouveau du tout ! À l’époque, pas de visio mais des fameuses bêtes-araignée-conférence. Tu t’en souviens, Galen ?

Galen Low : J’adore ces appareils !

Karla Eidem : Cela dit, la pandémie a prouvé qu’on pouvait changer nos façons de travailler et qu’aucune solution ne fonctionne partout. Les organisations et les chefs de projet sont tous deux responsables de la réussite des projets, de l’alignement avec la stratégie. Imposer un retour au bureau, d’après notre étude, n’apporte pas plus de succès; l’écart est minime.

Mais PM et organisations partagent la responsabilité : certains chefs de projet n’exploitent pas toute leur boîte à outils, ou ne les connaissent pas. Mais en étant adaptable, résilient, on peut avancer où qu’on soit. Un exemple vécu : un client persuadé que seule une réunion présentielle pouvait marcher, alors que notre organisation mondiale l’empêchait. Cette situation révèle l’importance des compétences-clés des PM : résolution de problèmes, leadership collaboratif. On a fixé des règles d’hybridation, par exemple, ne pas continuer la réunion après une pause si les gens en ligne ne sont pas revenus, etc. Il ne faut pas rester bloqué devant le problème — la boîte à outils du triangle des talents est là pour ça : communication, capacité d’adaptation, maîtrise métier, faire preuve de courage, d’agilité.

Galen Low : Tu rends concret le triangle des talents, qui paraît souvent abstrait. Il sert vraiment à obtenir une voix, de l’influence et à la mettre à profit. J’aime beaucoup le message sur la co-responsabilité PM/organisation en matière d’innovation, mais il me semble que les chefs de projet ne sont pas toujours impliqués dans ces décisions. Comment un PM peut-il intervenir s’il est exclu des discussions ? Comment faire usage de son « toolkit » ?

Karla Eidem : Il faut voir ce défi comme une opportunité. On n’est pas toujours inclus dans les réflexions stratégiques, c’est un fait. Mais que faire ? Comment transformer ce défi en occasion d’apprendre ? Développer de nouvelles compétences, s’adapter à l’hybride si on doit revenir au bureau, solliciter la communauté — 445 000 membres PMI rien qu’en Amérique du Nord —, écouter les podcasts comme celui-ci, etc. Profitons de ces défis !

Galen Low : J’adore cet esprit : s’appuyer sur la communauté, car personne n’assiste à toutes les réunions stratégiques, mais on peut s’enrichir, échanger, apprendre, utiliser notre influence, trouver notre place autour de la table.

Une dernière question, plus large : la gestion de projet devient-elle moins un métier à part entière et plus une compétence que chacun doit acquérir ? Et dans ce cas, à quoi ressemblera PMI dans 5, 10, 15 ans ?

Karla Eidem : J’adore la question. Dans l’idéal, j’aimerais que la gestion de projet soit un cours généraliste à l’université, comme l’algèbre ou la psycho ! Peu importe son poste, ces compétences sont essentielles. Le triangle des talents, c’est du transférable. On n’est pas obligé d’être « chef de projet » au sens strict pour en bénéficier dans son travail. J’ai travaillé dans la banque sans être banquière, puis dans la santé sans être clinicienne, puis dans une ONG. Je n’avais pas besoin d’être experte secteur, mais experte en gestion de projet !

Mon parcours international en témoigne : ces compétences sont utiles partout. D’ailleurs, LinkedIn classe la gestion de projet dans le top 10 des skills les plus demandées en 2024.

Tout le monde mène des projets, même chez soi pour rénover ou organiser un mariage. Ce n’est pas seulement transférable, c’est précieux dans n’importe quelle carrière. Tu parlais de créativité : PMI sera au Cannes Lions International Festival of Creativity !

Galen Low : Incroyable !

Karla Eidem : Je discute avec des pros de la créativité (mon plus jeune sœur est directrice créative à Manille !). Récemment elle m’a dit : « Ah, c’est ça que tu fais en gestion de projet ?! », surprise de découvrir que ses méthodes étaient du management de projet sans le savoir. C’est excitant d’aller dans ces secteurs où notre discipline est méconnue, car les gens font de la gestion de projet sans le vocabulaire. Nous, on a les outils, le langage, la méthodologie, la discipline.

Galen Low : J’adore cette posture d’ambassadeur, montrer que tout le monde pilote des projets. Question épicée : y a-t-il une tension entre PM « titulaires » et spécialistes d’un domaine qui acquièrent la compétence sans avoir le titre ?

Karla Eidem : Je comparerais ça à des discussions entre frères et sœurs : ce n’est pas un conflit mais un manque de compréhension. Il faut combler l’écart. Tu n’es pas chef de projet ? Tu utilises quand même ces skills, parfois sans t’en rendre compte. En sensibilisant, on réduit cet écart.

D’ailleurs, le Talent Gap PMI 2021 prévoit 25 millions de nouveaux professionnels de projet pour répondre à la demande d’ici 2030 : 2,3 millions par an, dont 120 000/an en Amérique du Nord uniquement. Il vaut donc mieux convaincre les gens qu’ils ont déjà ces compétences et qu’elles sont très recherchées sur le marché !

Galen Low : C’est super. J’adore l’axe de la compréhension, et ta façon de présenter montre qu’il y a plusieurs parcours possibles — certains aiment changer de secteur, d’autres restent experts métier et ajoutent la gestion de projet comme corde à leur arc. Il y a de la place pour tout le monde, ce n’est pas une lutte. Les projets font partie de la transformation, de l’innovation, il y a de la place pour que tous s’expriment.

Karla, mille mercis pour cet échange. C’était passionnant, très riche d’enseignements. PMI à Cannes Lions, où se renseigner ? Je parie que beaucoup l’ignorent, ça peut les intéresser. Où avoir des infos ?

Karla Eidem : Bien sûr ! PMI.org avant tout, mais aussi notre page LinkedIn du Project Management Institute. Notre équipe marketing y publie de nombreuses infos. Même notre CEO Pierre Le Manh relaie personnellement beaucoup d’infos innovantes. Si le site internet ne vous suffit pas, suivez-nous sur Facebook, LinkedIn et les autres réseaux. Si vous êtes membre PMI et d’un chapter local, c’est aussi une super source d’infos. L’écosystème PMI est vaste, notre « flywheel » est puissant : chaque communauté PMI relaie l’information. Pour plus de partage, visitez PMI.org ou nos réseaux sociaux.

Galen Low : Génial. De belles perspectives !

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À la prochaine, merci de nous avoir écoutés.