Les équipes commerciales et de livraison peuvent-elles s’entendre ?

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Galen Low : Donc, vous parcourez les couloirs du bureau avec quelques-uns de vos collègues chefs de projet. Blake et Tas se plaignent d’un périmètre impossible que l’équipe de développement commercial a vendu.

Soudain, l’équipe de développement commercial déboule au coin du couloir devant vous et tout le monde s’arrête net, un silence plane.

Vous surprenez quelqu’un marmonner : « Hé, voilà le chef de projet qui a rejeté mon idée de réalité augmentée sur le projet télécom. »

Un bref face-à-face s’ensuit, un échange de regards noirs. Ce sont les Jets et les Sharks, les Montaigus et les Capulets. La tension est palpable.

Elle ne se rompt que lorsque vous dites : « Laissez tomber, ça n’en vaut pas la peine. » Et tout le monde repart, indemne.

OK, c’est peut-être un peu théâtral, mais dans de nombreuses organisations, il persiste cette idée reçue selon laquelle la tension entre ceux qui vendent le projet et ceux qui le livrent doit rester conflictuelle, alors qu’elle pourrait être collaborative.

Si vous vous êtes déjà demandé s’il était possible d’instaurer une tension plus saine entre votre équipe de développement commercial et vos chefs de projet, continuez à écouter. Nous allons vous donner les outils pour commencer à bâtir des ponts permettant à votre organisation de se développer.

Bonjour à tous et merci d’être à l’écoute. Je m’appelle Galen Low, du Digital Project Manager. Nous sommes une communauté de professionnels du digital, animés par la volonté de s’entraider à accroître nos compétences, notre confiance et notre réseau, pour valoriser la gestion de projet dans l’univers numérique. Pour en savoir plus, rendez-vous sur thedigitalprojectmanager.com.

Aujourd’hui, nous parlons de la tension entre les équipes de développement commercial et celles de livraison de projets, et de la manière de rendre cette tension saine, pour pousser votre organisation vers l’avant, au lieu de la freiner.

Avec moi aujourd’hui, Nick Wilkinson, chef de projet et responsable de compte de longue date, qui a travaillé sur tout, des applications natives aux expériences de réalité mixte—et qui a désormais pris un poste entièrement dédié au développement commercial chez Steamclock.

Bonjour Nick !

Nick Wilkinson : Salut Galen ! Merci beaucoup de m’accueillir.

Galen Low : Merci d’être là. Je suis ravi de me plonger dans ce sujet. Nos auditeurs réguliers savent que le point de croisement entre la gestion de projet et le développement commercial, c’est exactement là que réside mon cœur. Si on me blesse, je saigne gestion de projet et développement commercial.

Je suis donc vraiment enthousiaste à l’idée d’aborder ce sujet très important. Mais avant d’aller plus loin, pourrais-tu dire à nos auditeurs quel est ton parcours et comment tu en es arrivé là où tu es aujourd’hui ?

Nick Wilkinson : Oui, tout à fait. Cela fait environ 20 ans que je travaille comme chef de projet.

J’ai une formation d’ingénieur. J’ai étudié le génie mécanique et minier à l’UBC. Ensuite, je me suis retrouvé à occuper plusieurs postes où je pensais faire une chose, mais en réalité, je faisais de la gestion de projet. Cela a commencé quand je travaillais comme ingénieur, mais finalement, j’étais surtout chef de projet. Puis, je suis passé de la fabrication à la logistique.

J’ai eu la chance de travailler comme prestataire sur des projets liés à la NASA, au programme spatial canadien. C’était mon premier vrai contact avec la coordination de grands groupes vers un objectif commun à long terme. Je pense que j’ai vraiment forgé mon expérience de chef de projet là-bas, même si ce n’était pas vraiment du numérique.

Par la suite, j’ai fait du conseil, avant de devenir chef de projet dans une société de développement logiciel. Petit à petit, j’ai pu constituer une équipe autour de la gestion de projet. Et dans tout cela, il y avait toujours une forte part de business ou de gestion de compte qui traversait mon quotidien.

Que ce soit pour définir une phase 2 avec un client, participer à la proposition initiale ou, dans d’autres cas, travailler avec le gouvernement, sur des appels d’offres, il y avait toujours une dimension commerciale. Il ne s’agissait pas uniquement de livrer la valeur, mais bien de la définir dès le départ.

C’est ce qui m’a amené chez Steamclock. J’ai eu la chance d’être à un moment de ma carrière où je me suis dit « la gestion de projet, c’est super, mais j’ai envie de me challenger différemment et j’ai accumulé beaucoup d’expérience avec les clients pour les aider à atteindre leurs objectifs. »

À ce moment-là, Steamclock, spécialisé dans le développement mobile natif, était une entreprise que j’admirais depuis longtemps. Lorsque j’ai annoncé mon nouveau poste sur LinkedIn, j’ai avoué que Steamclock était mon crush secret depuis des années. C’est vraiment le cas.

Ils produisent du travail de très haute qualité depuis longtemps, et il n’y avait jamais de point d’entrée pour moi. Jusqu’à ce poste qui s’est ouvert pour devenir « client partnerships manager ». Je me suis dit que c’était la bonne occasion d’utiliser mon expérience de PM et de me concentrer sur le développement commercial.

Cela m’a aussi permis de mettre en pratique ce que j’ai prôné en tant que PM aux équipes commerciales avec lesquelles j’ai travaillé tout au long de ma carrière. Bref, je suis enthousiaste sur la suite, et sur cette discussion.

C’est un domaine passionnant.

Galen Low : J’adore cette progression. Passer d’un métier où tu faisais déjà la gestion de projet sans le titre, à un rôle formel, pour finalement constater que tu faisais aussi de la gestion de compte et du commercial, parfois sans t’en rendre compte. Et comme on en a déjà parlé dans un précédent épisode, il s’agit aussi de trouver une entreprise qui t’aide à arriver là où tu veux aller. Félicitations.

Et je vais profiter de ta perspective, alors que tu es pile au point de bascule entre le chef de projet que tu étais, qui disait « l’équipe commerciale, voilà ce que vous devez faire », et l’équipe commerciale à ta place aujourd’hui, décidant « Voici comment on peut formuler ce qui est livrable ».

Nick Wilkinson : Oui, tout à fait.

Galen Low : Ce qui est une bonne transition vers « pourquoi y a-t-il cette tension ? » Et, plus globalement, pourquoi y a-t-il de la tension entre les équipes commerciales, de gestion de compte et les chefs de projet ?

Nick Wilkinson : Bien sûr. Je vais partir dans une généralisation énorme, mais pour moi, côté PM, la posture par défaut, c’est d’inventer des façons créatives de dire « non ». On ne dit jamais « non » frontalement à un client — il faut trouver des alternatives gagnant-gagnant.

Mais en tout cas dans mon expérience, la base, c’est : « comment fait-on dans les contraintes du réel ? » — et souvent, ça implique de dire « on ne peut pas faire ça, mais on peut faire ceci ».

Alors que côté développement commercial, selon mon expérience, la tendance c’est plutôt à trouver des façons créatives de dire « oui, tout est possible ! » On promet la lune.

C’est extrêmement caricatural, mais c’est souvent la source de la tension : en développement commercial, on ne connaît pas forcément la réalité quotidienne de la livraison.

On ne sait pas ce que c’est, de subir le stress quotidien, les meetings quotidiens, les choses qui n’avancent pas comme prévu, les hypothèses déjouées par la réalité.

Le chef de projet, lui, va ressentir tout cela de manière aiguë en travaillant avec l’équipe opérationnelle au quotidien. Et je précise que mon point de vue, c’est principalement la prestation de services.

Je ne parle pas d’un poste de chef de produit dans une société tech ou de la vente de licences SaaS. Je parle bien de la livraison de services créatifs ou de développement. C’est là, pour moi, que réside la vraie tension.

Le tout est de réconcilier cette différence. Comment, en tant que commercial, développer de l’empathie pour l’équipe et montrer qu’on a aussi quelque chose à perdre ou gagner sur le projet, que nous faisons tous partie du même bateau ?

Et côté PM, prendre conscience qu’il s’agit bien d’un business. L’objectif, ce n’est pas seulement d’éprouver une satisfaction quant à la qualité du travail, mais aussi de gagner de l’argent pour que l’entreprise survive. Réconcilier ces deux réalités, c’est central.

Galen Low : J’aime ce cadrage, car il met en avant le fait que cette tension est utile, nécessaire même. Comme tu l’as dit, inventer des façons créatives de dire « oui » et de dire « non ». Ce point d’équilibre entre l’inspiration et la faisabilité. Le risque est de promettre plus que ce qu’on peut livrer.

Mais c’est justement la richesse provenant de ces deux perspectives différentes, qui permet d’arriver à une solution viable pour l’entreprise.

Nick Wilkinson : Tout à fait. L’image du tir à la corde qui ne doit pas s’arrêter — personne ne doit vraiment gagner. Ce point d’équilibre est fatiguant, certes, mais crucial pour avancer. Les uns tirent dans le sens de la prise de risque et de la croissance, les autres ancrent le réalisme. C’est une position passionnante.

Galen Low : Et lorsque tu étais à mi-chemin entre les deux, chef de projet faisant aussi du compte, comment trouvais-tu l’équilibre ?

Parce que là, c’est un tir à la corde contre soi-même, non ? Je parie que tu te surprenais à dire « oui » de façon créative plus souvent que « non ».

Nick Wilkinson : Oui, c’est un cas particulier. Même si ce n’était pas officiellement un poste de gestion de compte, c’était bien plus facile, car souvent, on travaillait sur la continuité de projets déjà engagés — le client était déjà qualifié, la relation de confiance existait. L’enjeu était différent que pour un nouveau lead.

Mais il est vrai qu’il est parfois grisant de réussir une vente. On se dit que le succès, c’est vendre. Mais maintenant, dans mon nouveau rôle, fort de ma vision PM, je réalise que l’objectif n’est pas la vente, mais la pertinence : le bon client pour la bonne équipe et la bonne demande. Parfois, nous ne sommes tout simplement pas le bon fit, et on doit savoir le dire, même si l’on pourrait « vendre » le projet. Sinon, on nuit à l’équipe et au client.

L’objectif doit rester l’équilibre — sommes-nous vraiment le bon choix pour vous ? Ce n’est pas toujours le cas. C’est ça qui permet de temporiser cette excitation interne et d’apprendre à dire non pour de bonnes raisons.

Galen Low : Et c’est très juste, car beaucoup de PM qui n’ont jamais fait de développement commercial pensent que le commercial ne voit que la vente. Mais avec ton parcours dans la livraison, avoir traversé le « fossé », qu’est-ce qui a le plus changé dans ta vision, et qu’est-ce qui demeure ?

Nick Wilkinson : Ce qui ne change pas, c’est l’idée de protéger l’équipe — cela reste vrai, que l’on soit PM ou du côté commercial. Mais la façon s’adapte : aujourd’hui, comme gardien à l’entrée, je décide qui intégrer, qui sera un bon client, qui, à l’inverse, risque de nuire à l’équipe. Avant, je pouvais refuser certaines choses sans penser à la suite, alors que maintenant, il faut aussi faire tourner l’entreprise !

Il faut trouver le juste équilibre : parfois, le projet n’est pas le plus excitant mais il permet à l’entreprise de tourner. C’est une autre responsabilité, un autre état d’esprit.

Galen Low : Intéressant, ce rôle de gardien : en tant que PM, on défend contre les changements intempestifs, la dérive de périmètre, mais côté commercial, tu es devant, à filtrer ce qui rentre. Parfois, il s’agit de refuser un projet même très lucratif mais intenable à livrer. Ce n’est pas bon pour personne.

Nick Wilkinson : Récemment, on a évoqué les incitations financières pour les commerciaux. Je pense que dans la prestation de services créatifs ou tech, ce n’est pas forcément pertinent. Cela peut même inciter, involontairement, à desservir l’équipe. Je lance le débat, mais il serait intéressant d’encourager à dire « non » à certains projets. Bien sûr, il ne s’agit pas de tout refuser — il faut rester en activité — mais pousser le sens critique, la sélection, c’est aussi du gatekeeping utile.

Galen Low : Absolument. Je connais des sociétés qui sont passées de l’incentive sur la vente, à la rétention, à l’aboutissement du projet. Mais cela dépend de ce que contrôle chaque personne. J’aime cette idée du risque — la récompense, c’est de ne pas créer plus de risques en vendant mal ou en surpromettant, ce qui nuit à l’entreprise et à la rentabilité. Pour nous, PM, la gestion des risques est essentielle. Dire non, c’est parfois économiser beaucoup de problèmes financiers !

Et ce « tir à la corde » incessant, finalement, on ne veut pas le gagner vraiment, car on risquerait de détruire l’équilibre même. Il s’agit de chercher des projets qui feront grandir l’équipe sans sacrifier la santé financière. D’où l’importance, selon moi, de bien connaître son équipe, ses envies, pour les intégrer dans le processus de qualification.

Plus tu es intégré avec la livraison, plus la confiance naît. Les équipes doivent comprendre que tu n’essaies pas de vendre à tout prix ; tu les protèges aussi. Cela change l’ambiance radicalement.

Galen Low : Approfondissons cet axe empathique ! Être immergé dans l’équipe livraison permet de construire cette confiance et de comprendre ce que tu vends—mais ce n’est pas toujours réalisable. Pour ceux qui vendent (accounts, BD, commercial, client success...), sur quoi devraient-ils se concentrer pour comprendre la gestion de projet et la fabrication du produit, afin de gagner cette empathie ?

Nick Wilkinson : Ça commence par comprendre le rôle de chacun et comment tout fonctionne ensemble. Pas besoin d’être développeur, mais il faut connaître les grandes étapes côté PM : comment on embarque un client, les phases du projet, qui intervient à quel moment, comment on garantit la qualité, etc. S’intéresser au process, mais aussi aux personnes : demander aux ingénieurs ce qui les préoccupe, ce qu’ils surveillent, comprendre comment les technologies s’assemblent, à un niveau général.

En apprenant tout cela, tu gagnes la confiance de l’équipe (car ils voient ton intérêt), et tu peux parler de façon plus pertinente avec les clients. Ce n’est jamais perdu d’investir dans cette connaissance !

Galen Low : Ce qui me plaît dans cette approche, c’est que pour abattre la barrière entre vente et livraison, tu proposes de s’immerger comme on onboarderait un nouveau membre interne. Découvrir qui fait quoi, quelle est la stack technique, pourquoi on procède ainsi… C’est ce kit de base qui permet de garder le lien et de parler le même langage à l’extérieur.

Nick Wilkinson : C’est aussi important de faire le chemin inverse : présenter à l’équipe ce que l’on vend réellement. Il arrive souvent que la vente s’emporte avec de nouvelles idées et qu’avec le temps, un écart se crée entre la promesse et la réalité livrable. Il faut se faire challenger (« voici ce que je présente aux clients, qu’en pensez-vous ? »), c’est un processus en boucle, ça ne s’arrête jamais, ça évolue.

Galen Low : Totalement, et je vais t’adopter ce process de « je te pitche, tu me recadres », c’est précieux. Un autre aspect : jusqu’où faut-il approfondir la techno ou la méthodologie, sans négliger de faire intervenir l’expert adéquat ? Où se situe la limite entre « je m’auto-forme » et « j’appelle le spécialiste » ?

Nick Wilkinson : Chacun a son niveau d’expertise mais il faut comprendre les briques essentielles, que ce soit côté dev ou design : wireframes, prototypes, UI, motion, etc. Plus important encore, c’est de comprendre le mindset : entre ceux qui construisent et ceux (managers, commerciaux) qui organisent. Mal comprendre cela entraîne des disruptions : typiquement, abuser des messages Slack à tout le monde pour obtenir une réponse technique urgente, au détriment du travail en profondeur de l’équipe.

Il vaut mieux désigner 1 ou 2 personnes « référentes » pour ce genre d’appui, organiser le process d’escalade, et constamment enrichir sa propre base de connaissances pour limiter la répétition des mêmes questions au fil du temps. Ainsi, tu gagnes en autonomie et la collaboration devient moins perturbante pour tous.

Galen Low : Tu as révélé une « épiphanie empathique » : nous disons souvent « comment veux-tu travailler ? » en tant que PM, mais finalement il s’agit aussi de construire le savoir, de perfectionner le process, de désigner un informateur et d’optimiser la collecte de questions pour limiter les interruptions. Cette organisation permet de conserver l’alignement entre la vente et la réalité de la livraison, sans avoir à tout doubler.

Nick Wilkinson : Petite précision : je suis partisan d’un environnement de travail serein. Tout ce que je dis s’applique à des organisations qui encouragent un certain calme. Si la culture est celle où le commercial prime, où « tout le monde se plie à la vente », le défi est tout autre. J’ai eu la chance de travailler là où l’on peut instaurer plus de sérénité, et je pense que cela améliore la qualité du travail.

Galen Low : C’est bon à savoir : toutes les organisations ne sont pas dans la quête de performance, et il est possible d’envisager une alternative plus sereine. Pour beaucoup, cette prise de conscience est déjà une avancée.

Nick Wilkinson : Astuce au passage pour mieux comprendre les préoccupations de l’équipe technique : lorsqu’on remonte une liste de 20 questions d’avant-vente, il faut savoir les reformuler par soi-même avant de les transmettre au client, pour se les approprier et mieux filtrer ce qui est prioritaire. Cela te permettra de progresser beaucoup plus rapidement, de devenir un meilleur interlocuteur et d’apporter plus de valeur.

Galen Low : J’adore : dans les deux rôles, nous sommes des filtres, pas des passeurs automatiques d’informations. Pour aller plus loin, parlons du mouvement inverse : qu’est-ce que le chef de projet devrait apprendre sur la réalité du commercial ?

Nick Wilkinson : Important : en tant que PM, il est facile de tomber dans la posture « non ». Mais il ne faut pas perdre de vue le grand tableau : le projet n’est qu’une partie d’un ensemble plus vaste qui inclut la relation client et la santé financière de l’entreprise. Il arrive que dire « oui » soit pertinent pour des raisons stratégiques, même si ça gêne un peu. Il faut que la discussion soit ouverte plutôt que subie, et l’expérience finit par former l’instinct.

Un autre levier — toutes les structures ne l’offrent pas —, c’est de donner aux PM accès à une forme de transparence financière. Comprendre le cycle financier, les contraintes budgétaires, change la façon d’accepter ou refuser un projet.

Galen Low : Effectivement, cette culture de la transparence donne du pouvoir, du contexte, et permet de prendre des décisions au bon niveau, parfois inconfortables mais vitales pour l’organisation. Cela permet de sortir de la myopie opérationnelle et de déceler des opportunités pour la croissance ou la diversification.

Nick Wilkinson : Exactement. Et pour développer ce regard d’opportunité, il faut aussi que le PM s’initie aux méthodes commerciales, à la qualification, voire enrichisse les process grâce à sa propre perspective. Connaître les canaux, les défis, et l’agenda du commercial permet de créer l’empathie et la complémentarité, pour détecter les occasions d’apporter plus de valeur.

Galen Low : J’aime la notion d’empathie, mais allons plus loin : parfois l’adversité est structurelle, l’incompréhension totale entre les deux pôles. Aurais-tu une méthode pour démarrer un rapprochement, dans de telles situations ?

Nick Wilkinson : Très bonne question, aggravée encore par le télétravail. On ne croise plus « par hasard » l’autre camp. Il faut alors viser le plus accessible, la personne la plus alignée côté « opposé », et amorcer progressivement la relation : se connaître en tant qu’êtres humains, s’intéresser à l’histoire de l’autre, apprendre à dépasser les stéréotypes. Avec le temps, ces liens individuels servent de ponts. L’approche est intentionnelle, voire à contre-courant, mais peut fonctionner même dans un contexte hostile.

Galen Low : J’aime cette tactique ciblée, car forcer le rapprochement collectif peut être voué à l’échec si la défiance règne. La connexion humaine, elle, déconstruit les antagonismes.

Nick Wilkinson : Bien sûr, il existe des personnes pour qui rien ne marche, et cela sert aussi à obtenir de la donnée sur la dynamique réelle, pour s’ajuster en conséquence. Il faut rester adaptable.

Galen Low : Et la bienveillance n’est pas une faiblesse, c’est même stratégique : cela ne coûte rien, et si ça ne marche pas, on a la donnée pour avancer autrement.

Nick Wilkinson : Tu as mis le doigt sur un point crucial : la vulnérabilité, lorsqu’elle est authentique, est très puissante. Elle permet d’ouvrir le dialogue car d’autres ressentent sûrement la même chose. Bien sûr, il y a une manière de le faire, mais l’ouverture désarme souvent l’opposition et remet la conversation sur de bons rails.

Galen Low : Pour finir, prenons de la hauteur. Si l’organisation ne veut pas investir sur ce sujet de tensions inter-équipes, quel est l’argument pour convaincre le top management d’y consacrer des ressources ? Qu’y gagne-t-il vraiment ?

Nick Wilkinson : Tout dépend des valeurs réelles de l’organisation. Si le profit est le seul vrai moteur, et que le modèle actuel donne satisfaction, libre à eux. Mais il faut être honnête sur ce point. Sinon, pour les organisations qui souhaitent valoriser le bien-être et la performance long terme, la collaboration entre équipes impacte tout : la rétention, la satisfaction, la qualité, la fierté, la fidélité client. L’effet positif se diffuse à tous les niveaux.

C’est aussi bon pour l’attractivité employeur. Steamclock, par exemple, fait de la qualité sa priorité, et cela m’a séduit sur la durée. Les bénéfices financiers suivent… à condition de voir cela comme un investissement permanent, pas un coup ponctuel.

Galen Low : Et tu résumes bien : au fond, la qualité de la collaboration inter-équipes renforce la rentabilité, la satisfaction client, la fidélité — même pour ceux qui ne jurent que par le profit.

Nick Wilkinson : Exactement.

Galen Low : Parfait. Nick, merci pour cet échange. Nous sommes partis sur la tension entre BD et gestion de projet, mais nous sommes allés beaucoup plus loin. Il faudra te faire revenir pour explorer aussi la construction de la confiance !

Nick Wilkinson : Avec plaisir, merci à toi. C’était très enrichissant.

Galen Low : Et vous, qu’en pensez-vous ?

Le développement commercial et la gestion de projet peuvent-ils devenir de véritables complices, ou est-ce utopique de vouloir à tout prix les aligner ?

Racontez-nous votre histoire : quelle a été votre meilleure synergie entre équipes commerciales et gestion de projet ? Quels défis et quels succès ?

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