Innovation vs Risque : Comment une ancienne dirigeante de Mastercard conçoit une stratégie IA

Galen Low : Lorsqu'il s'agit de transformation par l'IA dans le monde des affaires, tout le monde peut-il vraiment innover ? Et si oui, quels sont les ingrédients et les circonstances qui peuvent favoriser l’innovation ?

JoAnn Stonier : L’innovation est un muscle qu’il faut exercer comme un autre, donc, même si je pense que tout le monde peut être formé à l’innovation, je ne sais pas si c’est une compétence innée pour chaque professionnel du secteur.

Galen Low : Je ne peux pas ne pas vous interroger sur la tension entre innovation et risque, car tout le battage autour de l’IA proclame que tout est possible, mais cela ne signifie pas que, dans la pratique, on peut simplement ignorer le risque.

JoAnn Stonier : Je pense vraiment qu'il faut trouver un équilibre entre risque et innovation, non ? Votre organisation doit continuer de fonctionner. Vous avez toujours des clients à satisfaire. C’est une période de transformation vers la prochaine génération de ce que sera votre entreprise, mais vous souhaitez maîtriser les risques pour ne pas mettre à mal votre activité de base. La gestion des risques liés à votre stratégie, à votre dynamisme, et l’application de cette stratégie d'entreprise à l’IA, à la technologie, aux ressources humaines, me paraît essentielle, car cela vous permet ensuite de créer votre feuille de route de transformation.

Galen Low : Pourquoi la pensée design est-elle plus importante que jamais dans le monde des affaires aujourd’hui ?

JoAnn Stonier : Vous mettez entre les mains de vos employés des outils qu’ils n’ont jamais eus, qui leur permettent d’agir plus vite. Vous leur donnez la possibilité de créer des agents capables d’exécuter toute une série de tâches. Et si vous ne leur avez pas donné un minimum d’instruction sur la conception de ces agents ou l'usage de l'IA générative, vous vous tirez une balle dans le pied.

Galen Low : Bienvenue sur le podcast « Le Chef de Projet Digital » — l’émission qui aide les responsables de la livraison à travailler plus intelligemment, à livrer plus efficacement et à mener leurs équipes avec assurance à l'ère de l’IA. Je suis Galen et chaque semaine, nous plongeons dans des stratégies concrètes, les tendances émergentes, les cadres éprouvés, et parfois des retours d’expérience du front des projets. Que vous meniez des projets de transformation massive, que vous gériez des flux de travail d’IA ou que vous essayiez simplement de garder le contrôle dans la tempête, vous êtes au bon endroit. Allons-y.

Aujourd'hui, nous allons parler de la tension inhérente entre innovation et risque, et du rôle que la pensée design peut jouer dans la stratégie de transformation par l’IA. Nous verrons comment des entreprises réfractaires au risque peuvent instaurer une culture de l’innovation depuis les équipes opérationnelles jusqu’au conseil d’administration. Nous aborderons aussi quelques astuces pour rester innovant alors qu’il est impossible de prédire ce que sera le monde dans dix, cinq ou même deux ans.

Je suis accompagné aujourd'hui de JoAnn Stonier, fondatrice et directrice chez Design at Work et ancienne Fellow Data et IA chez MasterCard. JoAnn est une experte mondiale de la donnée et une stratège qui a élaboré des stratégies de gestion des données d’entreprise permettant l’innovation tout en maîtrisant les risques liés à la donnée. Elle a occupé des postes tels que directrice des opérations et directrice de la confidentialité chez American Express, directrice des données et Fellow Data/IA chez MasterCard.

Elle enseigne également à l’Université Carnegie Mellon où elle forme des professionnels du secteur et de l’armée à la stratégie et à l’opérationnel dans le cadre du programme CDAIO. Et elle est aussi professeure associée à l’Institut Pratt où elle enseigne le droit des affaires, la propriété intellectuelle et la stratégie commerciale dans le master Management du Design.

Mais sa véritable passion reste le design, ce qui peut sembler décalé aux côtés de son diplôme de droit et de sa longue carrière dans la finance. Son entreprise, Design at Work, est une agence new-yorkaise d’architecture intérieure qui propose ses services aux clients professionnels et particuliers. Mais nous verrons un peu plus tard pourquoi ce n’est pas aussi étrange qu’il y paraît.

JoAnn, merci d’être avec moi aujourd’hui.

JoAnn Stonier : Merci, Galen. C'est un plaisir d’être ici.

Galen Low : Je rédigeais votre présentation, et honnêtement il y avait tellement de choses… Je me suis dit que je pouvais la raccourcir, mais je ne vous rendrais pas justice. Tout est pertinent. Merci d’être venue dans l'émission.

JoAnn Stonier : Je dois dire que c'est la présentation la plus complète que j’ai eue depuis longtemps, ça m’a fait sourire.

Galen Low : Eh bien, voilà, c’est déjà une émission ! Non mais, vraiment, c’était un vrai plaisir de discuter avec vous. On a déjà échangé par le passé, et aussi un peu avant cette émission pour la préparation.

Je sais qu’on a beaucoup de directions possibles pour cette conversation. Vous avez une mine de connaissances, mais pour rester centré, j’ai schématisé un mini programme pour aujourd’hui. D’abord, j’aimerais avoir votre point de vue sur une grosse question que mes auditeurs se posent.

Ensuite, j’aimerais décortiquer ça autour de trois axes principaux. D'abord, le rôle de la pensée design dans la stratégie d'entreprise et pourquoi il devient essentiel à l’ère de l’IA. Ensuite, explorer comment les équipes et les organisations peuvent construire une culture d’innovation et de gestion du risque sans avoir l’impression de prendre du retard.

Enfin, recueillir votre vision sur le futur après les premières vagues de transformation et les prochains bonds de la technologie IA : qui seront les gagnants et qui seront les perdants ? Ça vous va ?

JoAnn Stonier : Questions faciles !

Galen Low : Oui, oui, simple discussion de comptoir, rien d’inhabituel !

Non, je veux vraiment tirer parti de vos connaissances, parce que vous avez une expérience énorme dans des sujets ultra pertinents aujourd’hui, surtout dans les secteurs réglementés, et particulièrement dans la finance. Mais avant d’entrer là-dedans, je vais commencer avec une grosse question.

Je me lance. Aujourd’hui, les entreprises de tous les secteurs, surtout dans les secteurs réglementés comme les services financiers, essaient toutes de transformer leur modèle pour suivre le rythme face à la concurrence, au milieu des bouleversements provoqués par l’IA et d’autres innovations. On le sait tous, mais alors que l’innovation était vendue ces dernières décennies comme un avantage — et comme quelque chose que chaque entreprise et chaque professionnel devait viser — il semble que le terrain de jeu ne soit pas toujours aussi « équitable » qu’on l’imagine.

Donc, ma question c’est : quand il s’agit de transformation IA dans les entreprises, tout le monde peut-il vraiment innover ? Et si oui, quels sont les ingrédients et les circonstances qui la favorisent ?

JoAnn Stonier : Question intéressante. Pour moi, l’innovation est un muscle à exercer. Je pense que tout le monde peut être formé à l’innovation, mais je doute que ce soit une capacité innée propre à tous les professionnels.

Et si on y réfléchit, beaucoup de dirigeants seniors ont justement été formés à la gestion du risque. Ils viennent souvent du secteur financier — où la maîtrise des pertes est centrale — ou sont juristes, là où enfreindre la loi est en jeu, donc très axés sur l’aversion au risque.

Et puis il y a les labos d’innovation, où l’on place nos têtes créatives. Selon le secteur, publicité, divertissement ou communication, on s’appuie naturellement plus sur l’innovation. C’est du moins ce que l’on imagine.

Mais pour moi, innover, c’est porter un regard neuf sur les choses, identifier ce qui est différent dans la direction que l’on prend, par rapport à la situation actuelle. Qu'est-ce qui change dans votre modèle économique ? Dans votre chaîne de valeur ? Comme vous l’avez laissé entendre, énormément de choses changent aujourd’hui, et pas uniquement l’IA.

L’IA est un levier qui pousse encore plus au changement. IA agentique, IA générative… Votre environnement de travail va changer. La manière d’utiliser vos ressources humaines et technologiques va changer, tout comme la façon dont vos clients souhaitent consommer vos produits et services. Nous avons déjà traversé de nombreuses vagues de changement.

Ainsi, nous avons observé la transition progressive du physique au digital, par exemple lors des achats lors des fêtes de fin d’année. Les gens se tournent vers l’achat en ligne plutôt que d’aller en magasin. Donc, si vous êtes commerçant et que vous l’avez compris, la question est : comment changer ce mix ?

Comment voulez-vous équilibrer le vécu en magasin — toujours important — mais aussi répondre à l’envie grandissante de faire beaucoup de shopping en ligne ? Donc, l’innovation, oui, tout le monde peut innover. Faut-il former les gens ? Oui. Mais il faut aussi leur donner la permission d’être créatifs.

C’est plus difficile quand beaucoup de dirigeants ont mis de côté leur créativité depuis leur éducation initiale et n’ont pas eu l’occasion de l’utiliser depuis, occupés à gérer les risques de leur entreprise.

Galen Low : J’aime beaucoup cette image du muscle.

J’ai vu récemment sur LinkedIn une citation disant : « Ne comparez pas votre début au milieu de quelqu'un d’autre ». Et cela résume bien l’idée de parfois être éloigné de sa fibre créative, que ce soit dû à une carrière, au secteur, ou simplement au quotidien moins propice à la créativité, à l’innovation… On risque de perdre ce muscle, et même si on l’a eu avant, on doit parfois recommencer de zéro alors que d’autres sont déjà plus avancés.

J’ai fait une courte période dans un cabinet de conseil doté d’un hub innovation. J’étais sceptique au début, puis j’ai compris l’objectif : un espace pour que les équipes dirigeantes et tous les profils viennent y « faire leur sport ».

JoAnn Stonier : Un peu de souplesse, un peu de liberté pour s’écarter du « déjà-vu ».

Le « déjà-vu » est nécessaire, évidemment, car nous avons des parties prenantes à satisfaire, des actionnaires, le public investisseur, nos employés et nos clients. Il faut livrer des résultats — c’est la raison d’être de toute entreprise. L’innovation, cela implique du risque, car on tente quelque chose de nouveau, qui ne fonctionne pas immédiatement — il faut peut-être deux ou trois prototypes avant d’obtenir le bon modèle.

Mais cela nécessite de réveiller ce goût du jeu, de l’expérimentation. Saisir ces moments d’exploration pour concevoir la meilleure solution. Avec une IA transformative, vous pouvez itérer beaucoup plus vite dans votre processus d’innovation. C'est le moment de lâcher cet élément de votre boîte à outils.

Galen Low : J’aime aussi l’idée de l’écosystème : ce n’est pas juste le sommet qui pousse à l’innovation ou à l’IA, mais aussi le comportement et les attentes de nos clients — voire même des « attentes liquides ».

Votre exemple du shopping en ligne me parle : avant, on faisait la queue le lendemain de Noël, certains dormaient devant le magasin, et aujourd’hui… je ne suis pas allé en magasin pour un Boxing Day depuis dix ans. Les attentes changent, et c’est aussi un moteur.

JoAnn Stonier : Exactement. Et il ne s’agit pas seulement des clients. Vos fournisseurs, vos employés, ce qu’ils désirent, la manière dont ils veulent travailler… Toutes ces choses transforment le monde de l’entreprise. Avant même l’IA, il y avait la crise du COVID et la demande pour d’autres modes de travail. On s’y est adapté. Il y a toujours un changement auquel il faut innover. Aujourd’hui, plusieurs changements se cumulent. Donc l’innovation prend plus de place, et à un rythme plus soutenu que jamais.

Galen Low : J'aimerais approfondir ça. Vous avez plusieurs fois mentionné la structure d'entreprise, l'expérience employé, les attentes envers les dirigeants. J’y reviendrai, mais d’abord il faut expliquer ce fameux « puzzle » qui n’a pas l’air d’aller avec le reste, car quand nous nous sommes rencontrés, j’avais la lèvre fendue (merci pour votre patience !), et vous veniez de quitter votre poste de Chief Fellow Data et IA chez MasterCard. Vous m'avez dit que vous alliez désormais discuter avec des gens intéressants et aussi vous consacrer à votre passion du design.

Pouvez-vous expliquer à mes auditeurs comment votre amour du design s’est traduit par une expertise data et IA dans les plus grandes institutions financières, puis dans une pratique de design ?

JoAnn Stonier : Oui, c’est le fameux « intrus » dans mon parcours, même si aujourd'hui, il est beaucoup plus compréhensible !

Je me réjouis de voir cette pièce du puzzle s’insérer harmonieusement. Comme vous l’avez rappelé gentiment dans votre introduction, j’ai beaucoup de diplômes, parce que je me lasse vite : informatique, comptabilité, droit… Tout cela m’a servi dans ma carrière. J’ai exercé divers postes en finance, audit informatique, analyste financier, études d’efficience/reengineering, plus évidemment le droit. Mais en devenant “Privacy Officer”, j’ai découvert la donnée sous l’angle juridique.

La donnée, comme matière première de l’innovation, et toutes les offres devenant numériques… Il fallait protéger les données personnelles. J’étais donc une juriste avec toutes ces compétences, mais aussi un diplôme en design… Cela remonte aux terribles évènements du 11 septembre. Toute jeune, j’adorais l’art : j'ai postulé à un lycée artistique, été acceptée, mais mes parents ont préféré l’académique. « Tu pourras faire de l’art plus tard, JoAnn. »

Après le 11 septembre, travaillant alors chez American Express à Wall Street ce jour-là, je me suis demandé en janvier 2002 ce que je n’avais jamais osé faire. Je me suis souvenue de ma passion pour l’art et le design. J’ai exploré les écoles de design d’intérieur et j’ai entamé ces études.

Comment lier ça au reste ? Apprendre à concevoir, c’est avant tout apprendre à gérer des contraintes : taille de la pièce, budget, emplacement des fenêtres, électricité, style du client… Comme concevoir un nouveau processus d’entreprise : budget, contraintes, départements impliqués, adaptation client/fournisseur…

Grâce à mon passé en audit, je visualise logiquement les flux. Le design m’aide à projeter le futur, et, en tant que spécialiste data, privacy et IA, anticiper les adaptations nécessaires exige beaucoup de pensée design. Mon diplôme de design est depuis longtemps mon arme secrète pour découvrir, conceptualiser, développer et livrer — les quatre D du design — tant pour les projets de données, d’IA, de technologie, que pour mes clients d’aménagement intérieur.

C’est complémentaire, même s’il faut parfois du temps pour le percevoir.

Galen Low : J’aime beaucoup votre angle, car « créatif » ne signifie pas « sans contraintes ».

Souvent, on imagine que la créativité, c’est rêver sans limites, faire tout et n’importe quoi. Mais non : il s’agit de concevoir un futur, d’imaginer ce qui pourrait exister, de répondre aux besoins anticipés. Ce n’est pas le stéréotype de l’inventeur farfelu.

JoAnn Stonier : Je dis à mes étudiants à Pratt que leur super-pouvoir, c’est de voir ce que les autres ne voient pas (encore).

C’est le rôle du designer : voir ce qui n’existe pas encore. Compétence recherchée à l’heure où la transformation est inévitable ! Si vous avez des designers dans vos équipes, allez leur parler ! Ils ne connaissent pas forcément l’IA, mais si vous combinez ces talents… J’ai la chance d’avoir cette activité cerveau gauche/droite. La transformation demande d’imaginer ce qui POURRAIT être, de miser dessus, de le faire d'une façon structurée et reproductible… pour que d’autres puissent s’inspirer des principes et rebâtir à leur tour.

Galen Low : Beaucoup de gens seraient ravis de vous entendre, surtout dans les agences centrées sur le design. Tous ont des slides sur le « double diamant » de la pensée design ! Bref, la pensée design n’est pas nouvelle, mais elle n’a jamais été aussi actuelle. Vous disiez justement que son heure de gloire reste peut-être à venir. Alors, pourquoi la pensée design est-elle plus importante que jamais aujourd’hui ?

JoAnn Stonier : Selon moi, l’IA démocratise la technologie. Vous mettez des outils dans les mains de vos employés qui n’ont jamais existé, et avec lesquels ils peuvent agir vite.

Ils peuvent créer des agents capables de toute une suite d’actions. Si vous ne les orientez pas sur la conception — ou sur comment utiliser l’IA générative — vous vous nuisez : chacun va concevoir différemment, sans principes de base.

La pensée design permet de comprendre ce qui compte, ce qui ne compte pas. Elle fait réfléchir aux valeurs, à la façon d’incarner ces valeurs dans vos produits/services… et à l’intégration de tous les partenaires nécessaires pour réaliser l’IA. Vous travaillez avec des entreprises LLM, achetez de nouveaux outils, créez différemment, livrez différemment… Quel est le fil conducteur, quelles sont les exigences design ?

Sinon, vous changez tout constamment — ce qui devient un désavantage concurrentiel, au lieu d’un atout si la pensée design est faite en amont. Vous avez déjà les valeurs, la marque, les attributs, les bases… Il faut les assembler avec l’IA, et la pensée design. Cela peut décupler votre transformation si vous formez vos équipes dans ce sens.

Je pense aussi que cela aide à organiser l’entreprise, à la préparer pour aujourd’hui et demain.

Galen Low : Une petite pause pub avec notre partenaire Toggl. Les chefs de projet savent qu’utiliser le mauvais outil, c’est créer plus de travail. Mais votre outil de suivi du temps est-il vraiment adapté ? Toggl vous donne pleine visibilité sur où va réellement le temps, projets, budgets, équipes… sans surrégulation ni microgestion. Testez sur get.toggl.com/dpm avec le code DPM10 pour -10%.

Revenons à l’émission ! Ce que vous dites est frappant : la technologie « démocratise » le terrain. C'est bien, mais c’est aussi un cauchemar sécurité/privacité si les garde-fous manquent. Tout le monde « code » ou crée des agents… Vous risquez vite de vous retrouver avec une dette technologique effrayante.

JoAnn Stonier : J’ai une BD : un utilisateur devant son ordi : « Cet agent n’a pas marché, j’ai juste débranché. » Mais ça ne fonctionne plus comme ça ! Un client avait fait ça en labo… son agent partait en vrille, ils ont éteint le PC, pensant que ça suffisait. Ils m’ont appelée : processus d’incident agentique ! « JoAnn, on fait quoi ? » Je leur ai demandé comment l’agent était conçu, ce qu’il devait faire, quelles étaient les limites… Il n’y avait aucun garde-fou, parce qu’aucun principe design. On parle beaucoup de l’humain dans la boucle… qu’est-ce que ça veut dire concrètement ? Quand l’agent allait-il revenir vérifier avec un humain ? Audit trail, etc. Il a fallu discuter des principes de base de conception… même en labo ! Bref, c’était assez dingue !

Galen Low : J’adore l’image de la hotline d’urgence pensée design ! Que faire ? Des agents perdus comme des jouets oubliés…

JoAnn Stonier : Et ça pourrait virer au film d’horreur façon futuriste, ces agents brisés ou inachevés qui continuent… et apprennent les uns des autres ! Je veux pas de ce futur. Je vais continuer à parler design !

Galen Low : Revenons à la tension innovation/risque. Avec votre expérience, je me dois d’aborder ce sujet. L'IA promet tout, mais ignorer le risque serait une folie. Vous évoquiez la métaphore du Push-me-pull-you, un lama à deux têtes du Dr Dolittle, image du tiraillement innovation/risque. Comment une équipe ou organisation doit-elle s’y prendre pour trouver ce juste équilibre — et devenir, en quelque sorte, le Push-me-pull-you optimal ?

JoAnn Stonier : Il faut d'abord expliquer ce personnage… Mon père me lisait l’original du Dr Dolittle, sans illustrations. Le Push-me-pull-you était un lama à deux têtes, pris entre deux volontés opposées : trois pas en avant, trois en arrière… Blocké dans la tension, il n’avance jamais. Pour moi, c’est un symbole fort de ce qui peut se passer dans une équipe qui ne partage pas le même élan, face à la dualité risque/innovation.

Pour innover à l’heure des grands changements, il y a de nombreuses inconnues. Mais, comme je le disais, il faut opérer son entreprise, satisfaire ses clients, assurer le service… Gérer les risques pour ne pas nuire au business de base, préserver le chiffre d'affaires, garder la clientèle, fidéliser au maximum les talents. Il est crucial d’intégrer la gestion des risques à la stratégie ET ensuite à l’IA, à la tech, aux RH. C’est ce qui structure votre feuille de route. Le risque est aussi une bonne contrainte design : cybersécurité, conformité, protection des données… La base. Ensuite, il faut veiller sur la concurrence, le marché, le rythme du secteur : cela éclaire les choix. Comprendre ces risques — via votre conseil de gouvernance IA — permet de fixer les limites à l’innovation, et d’ajuster continuellement pour ce que vous connaissez aujourd’hui… et anticipez demain.

Galen Low : Certaines orga créent un labo innovation séparé : SWAT team qui fait tout et n’importe quoi, et business as usual d’un côté. Est-ce un risque si seule une partie de la boîte fait l'innovation ? N’y perd-on pas la tension saine ?

JoAnn Stonier : Cela dépend de la culture d’entreprise. Peut-être faut-il une cellule à part pour bousculer les habitudes — surtout dans des environnements réglementés/traditionnels. Mais l’objectif, c’est que ce comportement devienne la norme du développement produit. Sinon, ce sont toujours « les enfants spéciaux » et ça agace les autres équipes. Mieux vaut diffuser leurs compétences au sein des autres services pour impliquer tout le monde à terme — car chaque service (juridique, RH…) doit s’approprier l’IA.

Galen Low : L'accélérateur/l’incubateur, c’est un gymnase pour aller vite, tester, revenir avec des faits. Et il faut que l’organisation puisse aussi échouer/déchouer. Cette culture de l’échec/apprentissage est précieuse — mais ne doit pas être le seul mode de pilotage, sinon ce n’est plus un catalyseur mais un goulet d’étranglement !

JoAnn Stonier : Oui, c’est important que les apprentissages circulent : échouer dans une cellule, expliquer pourquoi ça a raté, ce qui changerait la donne si réessayé ailleurs… Ça permet aussi d’apprendre plus vite à l’échelle donc c’est un vrai atout — mais pas s’il devient le seul canal d’innovation qui écrase le reste.

Galen Low : Parlons méthode : dans cette pression à innover, l’injonction vient d’en haut (C-Suite, conseil d’administration), mais même ces derniers subissent la pression de leurs pairs, des tendances, du « FOMO » (peur de décrocher). Comment obtenir un alignement réel, à tous les niveaux, sur l’état de préparation IA, alors que tous ne partent pas du même niveau et que parfois la confiance affichée n’est que de la poudre aux yeux ?

JoAnn Stonier : On sort peut-être de la période « exhibitionniste » sur l’IA générative, mais avec l’IA agentique, on y est encore. Côté C-suite (CFO, DRH, Directeur marketing…), ils veulent maîtriser le sujet pour mieux piloter. Pas besoin de savoir coder eux-mêmes, mais comprendre comment la tech sert leur métier et la firme, pour ensuite conseiller en tant qu’administrateur. Beaucoup veulent avoir un socle de compréhension : comment se crée un agent, ce qu’il peut faire, comment tout ça fonctionne. Cela suppose de s’offrir un espace sûr pour poser les questions, échanger, et voir comment engager la conversion dans l’entreprise.

On a commencé par former tout le monde sur les bases de l’IA ; aujourd’hui chacun doit comprendre son rôle dans la transformation IA : les RH gèrent le pipeline de talents avec l’IA, créent des inventaires de compétences… puis déterminent quelles aptitudes il faudra demain. C’est un vrai changement stratégique, et l’IA est un outil central. Les dirigeants doivent l’intégrer, les opérationnels aussi, et les superviseurs encore plus. Mais la vraie question se pose au niveau de la gouvernance : quand les équipes s’opposent, que fait-on ? Qui tranche, avec quelles compétences ? On demeure à ce stade dans un « entre-deux » à formaliser…

Galen Low : On ne mesure pas toujours la pression qui pèse sur les dirigeants. Notre directeur des opérations est intarissable sur tous les sujets — alors, évidemment, il a ses canaux d’information, filtre, sources de confiance… Mais l’irruption de l’IA (création d’agents, etc.) pose une question inédite : entre automatisation et développement applicatif, on ne sait plus bien où se situer — et il faut du discernement.

JoAnn Stonier : Avant, tout le code était côté DSI. Aujourd'hui ? Les agents émergent partout, donc tous les métiers — DRH, juridique, etc. — doivent comprendre ce qu’est un agent, comment il interagit avec les données (notamment sensibles). Qui a accès à quoi ? Quelles limites ? Ces décisions concernent désormais l'ensemble des directions, pas seulement la DSI. C’est la nouvelle donne de la démocratisation technologique.

Galen Low : Le modèle hiérarchique s’oppose à une organisation plus plate. Constatez-vous beaucoup de tensions entre les entités tech, RH, opérations avec l'arrivée de l'IA dans chaque service ?

JoAnn Stonier : Le vrai bouleversement organisationnel arrivera avec les agents. Aujourd’hui, on pense surtout aux agents de relation client IA ; demain, on aura une cohabitation « agents + humains » dans le travail. À un séminaire, quelqu’un disait : « Nous sommes la dernière génération de dirigeants à ne gérer que des collaborateurs à base de carbone. » C’est-à-dire : demain, main d’œuvre hybride, agents+humains. Or, un agent n’a pas la même conscience des frontières entre les services. Il apprend en continu, il effectue des tâches, peu importe la fonction d’origine. Peut-être même qu’un même agent desservira deux fonctions différentes. Il va donc y avoir un flou, une reconfiguration des organigrammes, et c’est à prévoir à relativement court terme.

Galen Low : C’est un excellent exemple pour parler du futur ! On évoquait la cartographie des compétences (pas des seuls rôles), la réforme de la hiérarchie… Tout le monde étant impliqué dans la transformation IA, on devra accepter que certains collaborateurs ne seront pas humains, mais agents. Ces agents, eux, ne feront pas la distinction « je suis marketing puis RH », ils font le travail qu’on leur confie ! Dès lors, pour être efficace lorsque l’on conçoit ce futur (aujourd’hui imprévisible), de quel type de collaboration les entreprises doivent-elles se doter ? Quand commencer ?

JoAnn Stonier : Le plus tôt sera le mieux, aujourd’hui même ! Beaucoup d’entreprises ont démarré via des « conseils de gouvernance IA » pour l’IA générative ou prédictive. Pour l’IA agentique, il s’agira vraiment d’introspection : sur vos valeurs, la façon dont vous avez formé vos salariés, votre positionnement (précurseur, suiveur rapide, low-cost ou luxe ?). Qui voulez-vous être demain ? La gouvernance, traditionnellement axée risque, va fusionner avec l’innovation et la stratégie pour définir votre identité future à l’ère IA. Plus vous abordez [ces questions] tôt, plus vous saurez pivoter et prendre les décisions difficiles : définir la hiérarchie des priorités, trancher entre actionnaires/clients/employés/concurrence… Cela se fait déjà, mais on manque de clarté dans un monde ultrachangeant.

En 2026, s’il n’y a pas déjà eu ces conversations, il faudra les avoir. Et surtout, être franc avec vos salariés : partagez clairement les valeurs choisies, afin qu’ils puissent innover et gérer les risques en conséquence — car le livre de règles a changé. Quand tout bouge (politique, économie, société…), c’est justement le moment d’anticiper le changement — même à titre personnel. Les bouleversements technologiques vont durer, donc autant en être acteur. Le pire serait de traîner les pieds, refuser le changement… On n’aime pas le changement, mais il fait partie de la condition humaine.

Galen Low : Voilà toute la condition humaine : rester curieux, mais savoir que la vague du changement arrive quoi qu’il arrive. Les valeurs d’entreprise, elles, servent alors d’ancre. Ce n’est pas grave si elles sont désuètes : mieux vaut les changer pour les adapter au présent.

JoAnn Stonier : Si ce sont les mauvaises valeurs, changez-les ! Si elles sont en poster poussiéreux, il faut les revoir. Trouvez celles qui comptent vraiment : c’est le moment !

Galen Low : C’est simple — mais vrai. Les discussions sur les valeurs sont parfois difficiles…

JoAnn Stonier : Je demande toujours : Une société, c’est une personne morale. Comment voulez-vous apparaître dans le monde ? Pour quoi voulez-vous qu’on se souvienne de vous ? Si vous ciblez ces deux questions, tout devient plus évident. Ce sont deux bons points de départ.

Galen Low : Merci JoAnn, c'était passionnant ! Pour en savoir plus sur vous, où peut-on se renseigner ?

JoAnn Stonier : Sur mon profil LinkedIn (pas toujours à jour !), sur le site de The Cantellus Group, et prochainement sur mon propre site joannstonier.com (bientôt en ligne !). Merci Galen, j'ai adoré cet échange, au plaisir de rester en contact !

Galen Low : J’adore papoter avec vous ! Je mettrai les liens dans les notes de l’épisode.

Merci d’avoir écouté cet épisode du podcast « Le Chef de Projet Digital ». Si cette conversation vous a plu, abonnez-vous où vous voulez ! Pour plus d’astuces, d’études de cas et de ressources, rendez-vous sur thedigitalprojectmanager.com.

À bientôt, et merci de votre fidélité.