Comment une gestion de programme solide aide les organisations à évoluer

Lisez la transcription :

Nous expérimentons la transcription de nos podcasts à l’aide d’un programme logiciel. Merci de pardonner d’éventuelles fautes, le robot n'est pas toujours fiable à 100 %.

Galen Low : Surprise. L’équipe de direction s’est réunie pendant plusieurs jours pour de la planification stratégique et il a été décidé que plusieurs initiatives devraient être mises en œuvre lors du prochain exercice fiscal afin d’atteindre de nouveaux sommets en matière de croissance rapide de l’organisation.

Vous avez été choisi pour organiser ces initiatives en divers programmes et superviser leur bonne exécution, ce qui est passionnant.

Félicitations. Mais lorsque vous regardez autour de la salle, vous remarquez que certains semblent enthousiastes et inspirés, tandis que d'autres sont franchement effrayés. Car, lorsqu’elle est menée correctement, la croissance rapide ouvre la porte à de nouvelles opportunités, à une augmentation parabolique des revenus et à une meilleure qualité de vie pour toutes les personnes impliquées. Mais si elle est mal menée, elle peut entraîner instabilité, déséquilibre, douleur et burn-out.

En tant que personne chargée de planifier et livrer ces initiatives transformatrices, vous réalisez que vous êtes un protagoniste inattendu au centre de l’histoire du changement. Comment tirer parti de votre position entre l'équipe de direction et le reste de l’organisation pour garantir que l’objectif de croissance rapide ne se fasse pas au détriment du bien-être des personnes ?

Si vous avez déjà eu du mal à harmoniser des objectifs de croissance très ambitieux avec la réalité de livrer des initiatives stratégiques, restez à l’écoute. Nous allons plonger profondément dans le rôle du responsable de programme dans la création d’un cadre pour un changement axé sur l'humain, et voir comment les organisations peuvent soutenir ce rôle pour favoriser une croissance saine et durable.

Bonjour à toutes et à tous, merci de nous rejoindre. Je m’appelle Galen Low, du Digital Project Manager. Nous sommes une communauté de professionnels du digital qui avons pour mission de nous entraider à gagner en compétences, en confiance et en réseau afin d’amplifier la valeur de la gestion de projet dans un monde numérique. Si vous souhaitez en savoir plus, rendez-vous sur thedigitalprojectmanager.com.

Aujourd’hui, nous allons nous pencher plus précisément sur comment une approche solide de la gestion de programme peut aider une organisation à évoluer. Avec moi aujourd'hui, une personne qui pilote des programmes stratégiques au sein de grands cabinets de conseil comme de start-ups depuis plus de dix ans. Elle est aussi l’une de mes invitées récurrentes préférées sur le podcast.

Veuillez accueillir Sarah Hoban. Bonjour Sarah !

Sarah Hoban : Salut Galen ! C’est un vrai plaisir d’être avec vous.

Galen Low : Ravi de t’avoir à chaque fois. J’adore toujours nos discussions.

Je suis impatient aujourd’hui d’explorer la gestion de programme. On en parlait à l’instant. C’est un sujet vaste, et on fait ici qu’effleurer la surface, seulement le sommet de l’iceberg.

Mais vraiment, j’ai hâte de mieux comprendre ce mindset, cette mentalité gestion de programme, et ce que cela signifie pour une croissance rapide en général.

Sarah Hoban : Moi aussi. C’est clairement un des domaines sur lesquels j’adore geek-er. Je suis vraiment ravie d’en parler.

Galen Low : Super, alors entrons dans le vif du sujet. Orientons un peu les gens, déjà.

Voilà ce que je sais de toi et que j’aimerais que nos auditeurs sachent aussi. Tu es un vrai couteau suisse dans l’univers de la transformation digitale. Tu as une expérience en gestion de projet et de programme. Tu as aussi un parcours en gestion de produit et en stratégie technologique.

Peux-tu nous raconter ce parcours ? Comment as-tu réussi à accumuler une telle diversité d’expériences ?

Sarah Hoban : Oui bien sûr. Je pense que travailler dans un grand cabinet de conseil aide, et c’est là où j’ai commencé ma carrière en gestion de programme. Je ne savais pas forcément que ça s’appelait comme ça, ni ce que je faisais, mais je savais que j’aimais ça, et que j’étais douée.

J’ai donc piloté des projets, certains à plusieurs milliers de dollars, d’autres à plusieurs millions. Un vrai éventail. Et je me suis retrouvée attirée par les projets de technologie émergente ou ceux un peu hors des sentiers battus de ce que mon entreprise de l’époque proposait en core business.

Donc des choses comme : le transport dans le secteur technologique de pointe, là où il n’existe aucun cadre réglementaire, et comment gérer ça. Ou des projets de développement international, qui n’étaient pas non plus une activité cœur pour ma société. J’ai poursuivi ce parcours dans le secteur cérébral.

J’ai toujours été intéressée par les technologies d’avenir, y compris le futur du travail. Et cela a nourri une bonne partie de ce que j’ai fait comme responsable de programme.

Galen Low : J’adore, et je peux clairement m’identifier à cette vision de la diversité du conseil.

C’est super. Est-ce que tu peux nous parler un peu de ton expérience concrète en matière de scaling, de la montée en puissance d’organisations grâce à des programmes ? Comment ton background en gestion de programmes et en stratégie influence-t-il ton approche ?

Sarah Hoban : Oui bien sûr. Je pense qu’un grand pan du rôle du manager de programme, c’est la gestion humaine, formelle ou informelle.

Comme nous sommes partenaires de nombreux groupes différents, je pense qu’on a naturellement la capacité d’insuffler la culture sur une équipe. Et cela a beaucoup à voir avec la scalabilité, que ce soit l’arrivée dans un segment Greenfield, un nouveau type de projet jamais mené par l’organisation, — et pour moi, c’est vraiment bâtir un programme et le scaler —, ou si c’est une équipe ou un business qui croît vraiment et où tu es chargé d’enclencher cette croissance. Sur ces deux volets, j'ai eu l’opportunité et la chance de faire ce travail.

Galen Low : J’aime cette nuance sur l’aspect humain et culturel.

Et, on le voit, on navigue clairement entre plusieurs zones du business, parfois comme un hub central, fédérant les gens, mais aussi en étant vecteur de vision et d’impact du travail réalisé. Ce n’est pas du “business as usual”.

On vise quelque chose de plus grand, pour motiver chacun à se hisser à la hauteur, dans ce contexte particulier.

Je devrais peut-être revenir d’un demi-pas en arrière, car on parle de programmes et de gestion de programme, et beaucoup de nos auditeurs sont là parce qu’on s’appelle “Digital Project Manager”, mais peux-tu nous expliquer ce qu’est pour toi un programme et en quoi est-ce différent d’un projet ?

Sarah Hoban : Oui, bien sûr. On me pose souvent la question. Il y a deux réponses, et c’est ce qui complique les choses.

La première : dans la tech, les intitulés management de projet / de programme sont interchangeables. Ce n’est vraiment qu’un détail sémantique. C’est une première nuance.

Ensuite, on peut aussi considérer qu’un programme, c’est un ensemble, un portefeuille ou groupe de projets liés. Donc, un cran au-dessus d’un projet classique. Il s’agit de réfléchir à la façon dont le projet, ou le groupe de projets, affecte davantage l’entité business.

Donc, je préfère l’expression “gestion de programme”, car même si on gère un seul projet, cette vision est très utile pour progresser dans sa carrière et être un partenaire de réflexion stratégique, ce qui est, selon moi, la facette la plus fun et intéressante du rôle.

Galen Low : J’aime beaucoup. Oui, je vois ce que tu veux dire : deux définitions possibles. Interchangeables, ou non. Mais ce que j’en retiens, c’est cette question de la complexité.

Parfois un “projet” technologique doit quasiment être abordé comme un programme, car il y a beaucoup de composantes en mouvement, de nombreuses équipes transverses.

Par bien des aspects, on cherche à montrer que ce n’est pas juste un projet isolé, mais plutôt un écosystème d’objectifs, d’initiatives, pour produire un résultat. C’est assez similaire finalement à la définition plus officielle : différents projets interdépendants qui poursuivent des buts communs.

Sarah Hoban : Parfaitement dit ! Je voudrais pouvoir enregistrer ça… heureusement c’est fait !

Galen Low : Tout à fait, c’est enregistré. Entrons dans le détail.

Il y a beaucoup d’organisations qui veulent croître très vite, mais ne considèrent pas vraiment les différents éléments de cette croissance comme un programme.

Quels sont selon toi les principaux écueils ou douleurs du scaling que l’on peut traiter ou adresser par une vision “programme” ?

Sarah Hoban : Super question.

C’est par nécessité incrémental. Je commencerai par dire que ta définition de la gestion de programme est une bonne base de réflexion.

Même si le projet sur lequel tu travailles n’en est pas encore à ce stade, il finira par y arriver, si tout va bien. Donc il faut avoir l’état d’esprit de la croissance, savoir anticiper, visualiser ce potentiel avec la direction.

Je pense aussi que notre rôle c’est souvent de poser les bonnes questions. On peut être cette personne neutre / thérapeute qui interroge : Pourquoi voulez-vous faire comme ça ? Pourquoi notre client s’en soucierait ? Comment on implémenterait ça en interne ? Parfois, la stratégie nous est donnée, parfois non, il faut alors travailler avec la direction et les parties prenantes pour la clarifier.

Puis la décliner en plan opérationnel, car une vision sans plan d’exécution, sans ressources, ni budget, ni délai, ni priorisation, c’est voué à l’échec ou à l’abandon. Notre force, c’est de planifier sur le long terme et de transformer la vision en réalité, ce que beaucoup pensent simple, mais ça ne l’est pas. Beaucoup de choses entrent en jeu, même si ce n’est pas toujours quantifiable.

Galen Low : Exactement. J’aime ce que tu dis sur le fait d’anticiper, de voir plus loin, même si on ne sent pas encore son projet mûr pour devenir un programme.

Il y a vraiment deux cas de figure : tu es PM sur un projet, tu as tes propres objectifs, tu pourrais t’arrêter là sans chercher à comprendre où ça s’inscrit dans l’ensemble — même si en réalité, ça s’inscrit toujours quelque part ! Ou alors tu réalises que tout relève d’une stratégie de croissance.

Le rôle, c’est donc d’élaborer le plan qui la concrétise, en gardant une vue plus large, en posant les bonnes questions stratégiques, même si on ne décide pas soi-même de la stratégie. Mais on doit savoir anticiper pour mener à bien les grands objectifs.

Ce serait ça, le “programme mindset”— comprendre sa place dans le contexte global, et poser les questions adéquates.

Sarah Hoban : Oui, très bon résumé. Être la personne qui porte la vision et la fait vivre, qui sait l’articuler.

Naturellement, ça mène à la priorisation. Bien souvent, la vision et la stratégie se traduisent en une liste de 45 idées à exécuter ; la prise de décision est alors un vrai défi. La fatigue décisionnelle existe vraiment, c’est neurologique. Notre rôle, c’est aussi de créer les bonnes conditions pour que ces décisions soient prises, parfois en posant les bonnes questions, parfois en montrant les arbitrages.

Il faut alors faire en sorte que ces décisions soient prises et tenues dans la durée. La priorisation en découle forcément. Je n’ai jamais vu d’organisation la maîtriser parfaitement, mais c’est l’objectif : choisir, se focaliser, pour un vrai succès.

Galen Low : C’est très pertinent sur la prise de décision et la priorisation. D’ailleurs, ce serait tout un épisode tant il y a à dire ! On fait la planification stratégique, on clarifie des objectifs alignés sur la mission et la vision, puis, au moment d’agir, tout un tas de choses tombent à côté. “On veut tout faire”, mais il faut arbitrer, comprendre les coûts d’opportunité, voir en quoi chaque action sert l’objectif global. Ce sont de durs arbitrages mais la priorisation est fondamentale.

Sarah Hoban : Oui, on pourrait tout faire, mais pas aussi bien. Peut-être qu’on manque de moyens, ou que le planning glisse, ou que les gens s’épuisent et partent. Il faut être honnête sur les conséquences des choix.

Galen Low : Peux-tu nous expliquer comment démarrer la conception de programmes pour soutenir une initiative stratégique de croissance ? Comment appliquer ce “programme mindset” dès le début ?

Sarah Hoban : Il n’y a pas de recette magique mais je peux détailler une démarche pratique.

Pour moi, il y a deux axes à mener en parallèle : - bâtir des relations de confiance avec les parties prenantes et l’équipe - recueillir un maximum d’informations (par entretiens individuels, remontées terrain, etc.)

Prenez le temps, surtout au début (premiers 90 jours), d’écouter, de comprendre le métier de chacun, leurs irritants, et identifiez quelques victoires rapides qui vous donneront de la crédibilité et du soutien pour la suite.

Par exemple, supprimer une réunion sans valeur ajoutée peut être très apprécié — tout le monde aime voir un meeting annulé ! Saisissez ces leviers.

Repérez les personnes les plus réceptives, ce sont vos ambassadeurs du changement. Travaillez d’abord avec elles, puis informez la direction, qui mettra plus de temps à s’impliquer. Faites circuler les informations du terrain jusqu’aux décisionnaires, valorisez les quick wins sans négliger la montée en puissance graduelle.

Tout cela repose sur l’intelligence émotionnelle et l’intuition, deux qualités essentielles du gestionnaire de programme.

Galen Low : Je trouve que ce tableau du “management du changement depuis le milieu” est très visuel : les relais positifs sont parmi les opérationnels qui vont devoir adopter le changement et cela demande de la confiance dès le premier jour, pour des gains rapides. On joue aussi le rôle d’avocat de leurs besoins auprès du leadership, tout en gardant en tête que la direction devra s’engager à agir sur l’information remontée — parfois à contrecœur.

C’est là où être “ambassadeur” au milieu devient clé pour orchestrer un changement qui touche (parfois massivement) à l’ensemble de l’organisation.

Sarah Hoban : Oui, totalement. L’expression “période de croissance-pousses-douleur” est souvent présentée comme une fatalité, surtout en start-up, mais je n’y crois pas vraiment. Toute organisation a ses douleurs, doit évoluer, innover pour survivre. Ce n’est pas une excuse pour sacrifier le bien-être des équipes. Les pics d’effort (pour boucler un sprint ponctuellement) sont acceptables s’ils restent exceptionnels. Sinon, c’est la recette de l’échec et de la perte d’informations critiques. Ce que l’on peut apporter, c’est un cadre solide pour la transition, avec des processus documentés, pour que n’importe qui puisse prendre le relais efficacement.

On prépare ainsi l’avenir, quel que soit le rythme de croissance.

Galen Low : C’est très intéressant. Souvent la documentation et l’optimisation des process sont vus comme des tâches “administratives” mais en fait, elles soutiennent une croissance future, permettent d’anticiper, d’assurer la résilience, et de ménager l’énergie collective.

Sarah Hoban : Merci ! L’administratif est la pire insulte envers la gestion de programme ! Certes ce n’est pas glamour, mais en posant ces fondations, on permet à chacun de se concentrer sur son cœur de métier. J’adore optimiser les process, pour que les autres brillent dans ce qu’ils savent faire. Un designer doit pouvoir créer davantage, pas se battre avec l’administratif !

Galen Low : Je vois d’ici ce que ce serait d’avoir Sarah comme chef de programme — tu transmets l’énergie du “ce n’est pas de l’administratif”, tu insuffles la vision et l’enthousiasme. Ça donne envie aux autres de s’investir !

Sarah Hoban : Oui, je rappelle à mes équipes qu’elles pourraient se débrouiller sans manager de programme, mais tout serait moins bien. C’est comme si moi je gérais une campagne marketing — le résultat ne serait vraiment pas bon ! On a tous intérêt à mettre les talents au bon endroit.

Voilà pourquoi j’encourage tout le monde à aller plus loin dans la valeur ajoutée, même si ce n’est pas dans la fiche de poste. Il faut poser les bonnes questions, voir le grand tableau et devenir un partenaire, pas juste le garant du planning. Nous avons la vue d’ensemble, alors agissons !

Galen Low : C’est un superbe plaidoyer, et je pense que beaucoup de leaders sous-exploitent le rôle du responsable de programme, le réduisant à celui qui coche la checklist alors qu’il pourrait fédérer, aligner et inspirer toute l’équipe vers la vision stratégique.

Des exemples concrets ? Peux-tu partager un cas où tu as transformé une initiative en programmes, en expliquant les étapes et les résultats obtenus ?

Sarah Hoban : Oui, je peux donner un exemple (en restant générique pour la confidentialité). J’ai accompagné une structure qui voulait créer une plateforme centralisée d’analytique et avait grossi très vite. Ils utilisaient JIRA pour suivre les tickets, mais il y avait un backlog de 1200 tickets, et leur gestion était chaotique. Les demandes arrivaient par tous les canaux (téléphone, messagerie, mail…) et tout le monde changeait de tâche à la volée, sans aucune documentation process sur ce fonctionnement.

J’ai travaillé à structurer le système de tickets, tout en organisant des équipes dédiées par typologies de tickets pour une meilleure allocation des ressources. On a allégé la saisie dans JIRA en passant de 25 champs obligatoires à seulement 3 pour aller vite tout en gardant l’essentiel. J’ai aussi mis en place un plan d’onboarding et de formation, et permis une remontée plus transparente du volume réel de travail.

On a pu dire non de façon argumentée à certains clients, en expliquant les arbitrages. Vis-à-vis du management, j’ai apporté les preuves chiffrées de la charge et des besoins réels en renforts.

Au final, on a réduit la charge mentale de l’équipe, offert plus de lisibilité, permis à certains de mieux concilier vie professionnelle et personnelle, et instauré des discussions client nettement plus constructives.

Galen Low : Toute cette phase d’analyse – parfois dévalorisée — est clé ! Sans prise en compte du travail réel, toute tentative d’amélioration serait vaine. Ce n’est pas juste “mettre tout dans JIRA”, il faut expliquer le sens, ajuster, et instaurer des itérations légères pour choisir ensemble les règles à suivre. Les humains ne savent pas toujours décider, il faut les aider à faire des choix raisonnés, étape par étape.

Sarah Hoban : Oui, c’est donner le pouvoir de décider sur ce qui compte vraiment, automatiser les tâches répétitives pour se consacrer à l’essentiel. Il y aura toujours davantage de travail à faire, c’est une certitude !

Galen Low : Parlons des pièges à éviter : quelles sont les erreurs fréquentes quand on veut structurer des initiatives de croissance en programmes ?

Sarah Hoban : Merci pour la question, c’est important. Déjà : - 1. Basez toujours vos recommandations sur de vraies observations (données quantitatives ou qualitatives). - 2. Ne pas aller trop vite : le changement doit rester digeste. Parfois, à trop vouloir tout normaliser ou rationaliser d’un coup, on perd l’adhésion. Il faut rencontrer l’équipe là où elle en est, commencer par l’essentiel (ex : on a supprimé les 1200 tickets), ajuster, solliciter les retours, ne pas craindre de tester/itérer stratégiquement. Ne faites pas des reporting “pour le reporting”. Commencez modeste, puis complexifiez si besoin. C’est fondamental : gestion du changement logique, progressive.

Galen Low : C’est vraiment cela, la mentalité “programme”. Savoir segmenter en étapes digestes pour des humains qui, par nature, résistent au changement. Les initiatives de transformation ratent souvent parce qu’on veut tout changer d’un coup sans tenir compte du facteur humain. Comprendre l’état de l’organisation et “rencontrer les gens où ils sont”, c’est la clé pour réussir

Sarah Hoban : Les gens sont souvent trop ambitieux — vouloir tout configurer alors qu’on n’a pas encore la base. Il vaut mieux commencer simple (ex : noter ses tâches au quotidien) puis ajouter de la complexité au fur et à mesure que l’équipe en a la capacité.

Galen Low : Belle analogie avec l’entraînement sportif : il faut de petites doses d’effort/”douleur” maîtrisée, dans un cadre, pour permettre la croissance sans se blesser. Et toute la difficulté, c’est d’éviter le burn-out en allant trop vite, trop fort.

Sarah Hoban : Bien vu. L’idée de “douleur de croissance” ne doit jamais servir d’excuse à une culture toxique. La croissance peut et doit rester saine. Rien ne sert de produire un plan parfait en trois mois si ce n’est plus d’actualité ensuite. Il faut des cycles courts, réalistes et acceptables, ajustés à la réalité du terrain.

Galen Low : Si on devait résumer, le rôle du manager de programme serait : décomposer une grande stratégie en plans tactiques, gagner l'adhésion, orchestrer les arbitrages, coacher, et fournir le cadre et la méthode pour passer d’une vision descendante à une action concrète, sans “brusquer” l’organisation toute entière ?

Sarah Hoban : Oui, absolument. Il s’agit de transformer une grande stratégie en plan opérationnel, ce qui implique l’accord des parties prenantes, la formation, l’articulation avec les autres équipes et, bien sûr, une documentation minimale des progrès…

J’encourage d’ailleurs à tenir un mini-journal de bord, trois bullet points par jour — cela aide à mesurer les progrès accomplis, célébrer les victoires, suivre l’avancement, et valoriser le travail réalisé, tant auprès de soi-même que du collectif. C’est la métaphore du carnet d’entraînement sportif !

Galen Low : Génial ! Et sur ton exemple, quels ont été les impacts au final pour l’organisation, les collaborateurs et les clients ?

Sarah Hoban : Résultat : des équipes plus petites, plus cohérentes, des gens moins stressés, une meilleure conciliation vie pro / vie perso, des clients mieux informés sur les délais grâce à une priorisation transparente, et des relations apaisées. Les urgences subsistent, mais on consacre moins de temps à se demander pourquoi ça n’a pas été fait, et plus à anticiper l’avenir !

Galen Low : Merci Sarah, toujours un plaisir de t’avoir sur le podcast, tes insights sont précieux. On n’a fait qu’effleurer le sujet, mais c’est essentiel, surtout quand on parle de projets digitaux qui s’appuient sur la transformation et la croissance…

Merci à tous de nous avoir suivis, partagez vos histoires et retours en commentaire !

Sarah Hoban : Merci beaucoup de m’avoir invitée, c’était un vrai plaisir comme toujours.

Galen Low : Et vous, qu’en pensez-vous ?

Un ensemble de programmes bien structurés est-il la clé d’une croissance organisationnelle rapide ? Ou la croissance dépend-t-elle plus des personnes et de la culture dans les opérations quotidiennes ? Ou un équilibre des deux ?

Racontez-nous une anecdote en commentaire : avez-vous déjà mené un projet où il était difficile de voir la vue d’ensemble ? Ou au contraire, avez-vous déjà piloté un projet aux objectifs trop vastes et inatteignables ?

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