Comment exploiter la puissance du PMO de votre organisation dans la transformation numérique

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Galen Low : Bonjour à tous, merci de nous écouter. Je m’appelle Galen Low du Digital Project Manager. Nous sommes une communauté de professionnels du digital ayant pour mission de s’entraider à acquérir des compétences, gagner en confiance et créer des liens afin de maximiser la valeur de la gestion de projet dans un monde numérique. Si cela vous intéresse, rendez-vous sur thedigitalprojectmanager.com.

Aujourd’hui, nous parlons du rôle du bureau de gestion de projets (PMO) dans les initiatives de transformation numérique à l’échelle de l’organisation et de la bonne manière d’intégrer, non seulement la gestion de projets, mais aussi la délivrance de valeur dans les opérations. Mon invité du jour est Joe Pusz, Fondateur et Président de The PMO Squad et animateur du podcast Project Management Office Hours. Mais beaucoup d’entre vous le connaissent simplement sous le nom « PMO Joe ».

Joe, c’est un plaisir de t’accueillir dans l’émission.

Joe Pusz : Merci, Galen. C’est un plaisir d’être ici. J’adore discuter avec votre public et j’ai hâte d’avoir une conversation agréable.

Galen Low : Absolument. Et pour tout dire, Joe et moi étions justement en train d’avoir une très bonne conversation en coulisse qu’on aurait sans doute dû enregistrer, mais je suis tellement impatient d’entrer dans le vif du sujet.

Le PMO, c’est ta spécialité. Tu baignes là-dedans depuis plus de dix ans et je suis heureux d’entrer dans le détail de ce que cela implique pour les organisations en pleine transformation numérique. Avant de plonger, je l’ai dit dans l’intro, tout le monde connaît « PMO Joe », mais pour ceux qui ne te connaîtraient pas, pourrais-tu rapidement présenter ton parcours et comment The PMO Squad a vu le jour, ainsi que le type de clients que tu accompagnes ?

Joe Pusz : Bien sûr. Merci. Donc The PMO Squad, comme tu l’as mentionné, existe depuis un peu plus de dix ans mais, comme tu peux le voir à ma barbe grise, je fais des projets depuis plus de 20 ans. À l’origine, j’étais chef de projet dans le monde de l’entreprise, puis je suis passé manager PMO, directeur exécutif de PMO, j’ai dirigé des PMO dans plusieurs secteurs, et le même problème revenait encore et encore : mon patron me demandait toujours d’aller chercher des consultants pour améliorer le PMO de l’organisation.

On trouvait Deloitte et Accenture, tous les grands cabinets, mais quasiment aucun cabinet spécialisé sur les PMO. Et finalement, on payait très cher de jeunes consultants n’ayant aucune expertise réelle en PMO. Et moi je me disais : « Mais j’en sais plus sur les PMO que la personne envoyée par le cabinet ! »

On payait très cher. Donc ma femme en avait assez de m’entendre râler et m’a dit : « Pourquoi ne monterais-tu pas une entreprise pour aider les organisations uniquement sur la gestion de projets et les PMO ? » J’ai dit : « Pourquoi pas ? Mais tu es mère au foyer et on a quatre enfants ! »

Comment allons-nous faire fonctionner ça ? Et elle a dit : « Tu n’as qu’à ne pas échouer. »

Galen Low : Pas de pression !

Joe Pusz : Voilà, dix ans plus tard, toute cette pression sur nos épaules et The PMO Squad continue de croître, nous aidons vraiment des clients à travers les États-Unis et au Canada aussi. C’est excitant, ça a été une belle aventure et je pense que nous ne faisons que commencer, un long chemin nous attend encore.

Galen Low : J’adore l’histoire de tes débuts. C’était la bonne idée et la bonne pression, même si c’était beaucoup de pression. Mais voilà, on te sollicitait toujours sur le sujet, tu as détecté une lacune sur le marché et tu t’en es emparé. Je trouve ça génial.

Et je suppose que tu y étais très attaché, question PMO, non ?

Joe Pusz : Oui, parce que j’ai découvert, tant par ma propre expérience qu’en discutant avec des clients, que c’est une dimension vraiment mal comprise de notre secteur.

Chaque entreprise a ses opérations verrouillées. Quel que soit le produit ou service qu’elle fabrique, il existe des procédures, tout le monde sait exactement quoi faire. C’est bien rodé. Mais lorsqu’il s’agit de mener à bien des projets, tout le monde se plante ! Moi, la première fois que j’ai entendu parler de gestion de projet, je ne savais même pas que c’était un métier !

Je le faisais sans le savoir. Un jour, mon chef Dennis m’a dit : « Joe, où en est le projet ? » J’avais une vingtaine d’années, j’étais sur des sites clients dans une boîte de logiciels. J’ai répondu : « C’est quoi un projet ? Je ne sais pas de quoi tu parles. » Une fois expliqué, j’ai compris que c’était dans ma nature, dans mon tempérament. Je me suis dit : « Si je peux en faire ma carrière, ce serait génial. » J’ai eu la chance de trouver une profession qui correspond vraiment à ma façon d’être.

Je n’ai pas besoin de faire semblant, ni au travail ni à la maison, je suis toujours PMO Joe, c’est dans mes gènes. Donc pouvoir aider des entreprises tout en étant payé pour, c’est comme être un joueur de basketball pro, Michael Jordan disant : « Je suis payé pour faire ce que j’aime et dans quoi j’excelle. »

C’est mon quotidien : je fais ce que j’aime et j’aide les entreprises à progresser.

Galen Low : J’adore cette histoire : « Ah, ce que je fais c’est de la gestion de projet ! » On peut même aller plus loin : tu dois souvent rencontrer des organisations qui mènent des projets sans même le savoir parce que c’est mêlé aux opérations, ou parce que ça manque totalement de formalisme.

Du coup, on ne considère pas ça comme un projet alors que c’est souvent l’un des points faibles majeurs de ces organisations ! On y mène de façon informelle des projets qui, à l’échelle globale, sont cruciaux.

Joe Pusz : Oui, on appelle ça des « projets accidentels », ils émergent comme ça. Dans les salons ou événements réseaux, il suffit de tendre l’oreille, tout le monde parle de projets mais sans vraiment parler de gestion de projet. Je démarre alors une conversation gestion de projet, et là les gens me disent que non, non, ils ne parlent pas vraiment de ça. Or si, ils en parlaient, ils l’ignoraient juste !

Notre rôle est d’éduquer, de faire comprendre que parler de livraison de projets, c’est aussi important que de parler des opérations. Comment améliorer l’organisation ?

Quand on fait un diagnostic PMO chez un client, 70% des constats concernent l’amélioration organisationnelle, pas le PMO lui-même. Par exemple, pour la facturation, c’est bien le service comptable qui gère, mais tout le monde dans l’organisation participe en laissant ce service envoyer les factures. Si l’ingénierie ou le marketing s’en mêlait, ce serait le chaos ! Mais pour la gestion de projets, n’importe qui peut démarrer un projet dans l’ombre sans que personne ne soit au courant.

Pourquoi est-ce OK de lancer un projet « sauvage » et pas d’envoyer une facture au hasard ? Les opérations sont verrouillées, la livraison de changements via les projets ne l’est pas, et c’est bien là où doit évoluer le PMO, pour se recentrer sur la valeur apportée, tout comme les opérations.

Galen Low : Belle transition ! En préparant cet entretien, j’ai parlé à pas mal de membres de la communauté. Beaucoup viennent d’agences, d’autres sont côté client. Quand on parle PMO, beaucoup pensent soit au PMO classique d’entreprise, structurant, force fédératrice traînant les équipes vers le projet « comme il faut », soit à une sorte de tour de contrôle s’assurant du bon déroulement et évitant les conflits de ressources.

Mais à te lire, à voir ton parcours, tu as une expérience approfondie très orientée PMO depuis 10 ans. Je suppose que tu as vu son évolution, notamment dans les organisations fortement « projet », qu’elles en aient conscience ou pas, et particulièrement en contexte de transformation digitale rapide. Pour toi, quelle est la plus grande différence aujourd’hui dans l’anatomie et les objectifs d’un PMO en 2023 comparé à celui que tu as créé il y a dix ans ?

Joe Pusz : J’ai été victime de ma propre vision, à l’époque mes premiers PMO étaient à l’image du standard du moment : très procéduriers, bureaucratiques, orientés processus, axés surtout sur l’audit et la conformité. Mais j’ai eu une révélation en dirigeant un PMO dans la santé. Je dépendais du DSI, qui était aussi médecin urgentiste (un peu comme Batman le jour et la nuit !). Lors d’un projet utilisant une méthodologie par jalons, l’un des sponsors ne pouvait avancer car il n’avait pas coché une case du process. Hors de question pour moi : pas de procédure, pas d’avancement. Le sponsor était furieux, disant que je bloquais une amélioration pour les patients.

Mon chef est alors venu me voir et m’a posé une question : « Qu’est-ce qui est le plus important, sauver un patient ou suivre le processus ? » Jamais on ne m’avait posé la question. J’ai répondu que sauver un patient était évidemment prioritaire ! Il m’a alors emmené voir le fonctionnement d’un service d’urgence : process standard pour tout, mais seule comptait la survie du patient.

Ce fut un déclic. Voilà l’évolution du PMO : d’un organe bureaucratique à un organe de gestion de valeur, de réalisation stratégique, d’Office X (XMO). Si les entreprises réclament cela, c’est que le PMO n’apporte pas suffisamment de valeur ou de stratégie telle qu’attendue. Nous avons donc changé l’acronyme PMO chez nous : Purpose, Measure, Optimize (But, Mesure, Optimiser). Qu’importe la taille, le secteur, il faut connaître le BUT de la gestion de projets pour l’entreprise, comment on mesurera la réussite, puis optimiser pour réussir.

Ce n’est plus une question de procédure mais de résultats. L’industrie avance aussi, mais il reste des progrès à faire.

Galen Low : C’est vraiment intéressant, car même en gestion de projet, il y a ce flou : faire des projets sans s’en rendre compte, refuser les discussions méthodes/process parce qu’elles paraissent trop abstraites ou « buzzword »… Le PMO se retrouve alors réduit à un organe de conformité, puis on réclame au-dessus une structure « value delivery » ou « SRO », sans voir que le PMO devrait justement jouer ce rôle stratégique.

Joe Pusz : Il y a un livre génial : « Start With Why » de Simon Sinek. La plupart des PMO veulent débuter par « comment », « quel process », etc. Nous avons inversé la démarche : on commence par le POURQUOI. On demande au comité exécutif et au directeur PMO d’écrire chacun leur vision du but du PMO. Jamais, en dix ans, ils n’ont donné la même réponse ! Il y a donc une désalignement de base et on ne peut alors pas répondre aux attentes. On travaille alors ensemble à un but commun qui souvent met le directeur PMO sur le process et le comité de direction sur les résultats. D’où le passage de la gestion de projet à la livraison de projet avec orientation résultat.

Processus reste important, mais les dirigeants attendent des résultats. Bref, on part d’un PMO guidé par son but, mesure, optimisation, davantage que par la portée ou le mode opératoire. Voilà comment nous lançons les organisations. Cela apporte plus d’alignement sur les résultats que sur les audits de process.

Galen Low : Est-ce que cela ne bouleverse pas tout pour les équipes PMO ? On recrute des experts du process, puis vous arrivez en disant qu’il faut repartir de zéro en travaillant d’abord sur le pourquoi…

Joe Pusz : C’est un séisme pour eux ! Mais le process ne doit pas être jeté, juste passer au second plan, après le pourquoi. Or la cohérence, la réussite, passent par un process solide, mais il ne faut pas le mettre en avant. Regardez les études Standish ou PMI : les taux d’échec projet restent élevés (50 à 70%), il faut changer de paradigme.

J’aime prendre l’exemple d’une pizzeria : le client commande deux parts pepperoni, s’assied, il y a un process en cuisine mais il s’attend à recevoir deux parts pepperoni, pas champignons. Si c’est raté, le client est mécontent, même si le process était parfait. Le patron demande « la pizza est-elle bonne ? », oui/non. On devrait demander à nos sponsors : « Le projet correspond-il à vos attentes ? » Or on les noie sous des KPIs processuels qui ne les intéressent pas. Ils supposent qu’on maîtrise ! Ils veulent le résultat, et c’est valide pour tous les départements.

Quand nous agitons ce séisme, il s’agit donc de réorienter : « Pourquoi sommes-nous là ? Pour créer de la valeur, alors centrons-nous sur cela, et non sur la conformité à la checklist ! »

Galen Low : Pour filer la métaphore : quand on demande au directeur PMO et à l’exécutif d’exprimer le but du PMO, ce n’est jamais pareil. À qui la responsabilité ? Les dirigeants n’ont-ils pas « passé la commande » clairement ?

Joe Pusz : À mon sens, ils font la commande, mais c’est au PMO de la confirmer explicitement : « Vous souhaitez bien deux parts pepperoni, n’est-ce pas ? » Souvent, on croit avoir compris sans vérifier. D’où l’intérêt de confronter et aligner avec le client. Le PMO doit prendre cette responsabilité du service client. Déjà lors du recrutement, les demandes du C-level étaient claires : « Nous voulons 20% de croissance », mais le PMO traduit cela par « Il me faut un super process ». C’est un changement de mentalité profond.

Galen Low : Je comprends parfaitement : les dirigeants expriment un objectif, mais on l’interprète avec notre prisme process, car c’est ce pour quoi nous avons été formés.

Joe Pusz : Et c’est souvent parce que les responsables PMO étaient eux-mêmes chefs de projets auparavant. On promeut ceux qui réussissent sur l’opérationnel, qui n’ont pas le recul nécessaire pour piloter une fonction stratégique. Ils restent axés sur les projets eux-mêmes, sans considérer ce que le département apporte à l’organisation.

Et c’est aussi car il n’existe pas vraiment de parcours formateur pour évoluer du chef de projet au leader PMO. Il y a un vrai écart, alors on se rabat sur ce qu’on maîtrise, c’est-à-dire le process.

Galen Low : C’est fréquent dans tout métier : on promeut les meilleurs à l’échelon supérieur pensant qu’ils y excelleront, alors que les qualités requises changent. D’ailleurs, qu’est-ce qui fait un bon leader PMO selon toi, par rapport à un chef de projet ?

Joe Pusz : Pour moi, la première compétence c’est la vision business, comprendre la finalité de l’entreprise. Comme chef de projet on ne pense qu’au projet, mais comme responsable du delivery, on doit penser à l’apport stratégique. Il faut aussi savoir travailler avec ses pairs de la direction, même si on dépend du DSI — parce que tous les clients sont au C-level. Il faut développer des relations, aller déjeuner avec eux, apprendre comment ils réfléchissent et quels sont leurs besoins. Chef de projet, on reste à l’opérationnel.

Etre leader PMO exige donc du recul, des compétences plus larges, l’aptitude à coacher son équipe, à l’accompagner dans sa propre progression. Un peu comme au baseball, être le meilleur joueur ne garantit pas d’être le meilleur manager — c’est la même chose. On ne joue plus, on orchestre une équipe, on recherche la victoire collective.

Galen Low : C’est fascinant : dans la gestion de projet, on est dans le temporaire, la relation courte. Mais au niveau PMO, il faut apprendre à bâtir une relation dans la durée avec le top management, devenir une composante de l’organisation — penser business, plus encore que projet.

Joe Pusz : L’organisation a son directeur des opérations pour garantir l’efficacité de l’existant. Les projets, par essence, sont du changement. Mais qui pilote la transformation, en tant que « chief change officer » ? Personne ! J’encourage toujours le leader PMO à se comporter comme tel. Les opérations font tourner la boutique, les projets transforment. Il faut changer la vision côté organisation, intégrer la gestion de projet au cœur.

Trop souvent, ceux qu’on sollicite pour des projets traînent les pieds, car ils doivent mettre de côté le quotidien. Il faut changer la culture, montrer qu’il s’agit d’améliorer leur travail quotidien, pas de les pénaliser sur leur évaluation annuelle.

Galen Low : Que recommandes-tu à une organisation pour faire monter en compétences un PM vers un rôle de leader PMO ? Et côté individuel, comment développer ce savoir-faire business ?

Joe Pusz : Beaucoup d’organisations ont des programmes de développement du leadership, mais rarement ouverts au PMO ! Il faudrait y intégrer les PM à potentiel. Pour le leader PMO, le mentorat et le coaching sont essentiels : trouver un dirigeant non lié au projet pour être mentor pendant un an. Les dirigeants adorent transmettre ! Ça donne un nouveau regard précieux.

Je conseille aussi d’en faire une démarche mensuelle sur le temps long et de demander un coach professionnel, comme le font les sportifs de haut niveau. Le coaching est bénéfique à tout le monde et les organisations devraient permettre d’utiliser leur budget formation pour cela.

Galen Low : Beaucoup (moi compris !) craignent d’admettre qu’ils ont besoin de coaching, comme si c’était une faiblesse, alors que c’est une formidable opportunité.

Et tu insistes sur le mentorat avec quelqu’un HORS PMO, pour élargir la vision, sortir de la myopie gestion de projet, comprendre ce que « valeur » signifie vraiment pour l’entreprise, au-delà du simple delivery. Parce que réussir des projets ne suffit pas si ce ne sont pas les bons projets, ou si la valeur produite ne répond pas au besoin réel.

Joe Pusz : Exactement. Il s’agit de la finalité, du pourquoi. Lorsqu’on donne du sens, on engage émotionnellement. Exemple : une entreprise qui fabrique des valves cardiaques stagne. Un cabinet de conseil propose deux affiches : une avec les personnes bénéficiaires à l’entrée, l’autre, en salle de pause, avec les employés qui ont reçu une valve. Cela rappelle à chacun que son travail sauve des vies, pas seulement qu’il fabrique des widgets. Résultat : +20% d’efficacité en 6 mois, sans rien changer d’autre. C’est en se ralliant à une cause, au pourquoi, qu’on réussit en collectif.

C’est la même chose pour la gestion de projets ou le PMO : tout commence par le sens, le purpose, pour s’intégrer vraiment.

Galen Low : Fantastique. Joe, merci beaucoup d’avoir passé ce moment avec moi. Avant de nous quitter, comment nos auditeurs peuvent-ils en savoir plus sur toi ou sur le PMO Squad ?

Joe Pusz : Nous sommes présents sur LinkedIn, cherchez PMO Joe, il n’y en a qu’un ! Notre site c’est thepmosquad.com. On a aussi une communauté mondiale et gratuite, The PMO Leader, pour échanger et progresser tous ensemble — ça ne coûte rien.

Donc LinkedIn, PMO Squad, PMO Leader, n’hésitez pas à entrer en contact. Galen, merci beaucoup pour cette opportunité aujourd’hui !

Galen Low : Merci énormément. J’ai beaucoup appris. Encore merci !

Joe Pusz : C’était un plaisir.

Galen Low : Voilà. Si vous souhaitez rejoindre la discussion avec plus de mille passionnés de gestion de projet, venez sur notre collectif ! Rendez-vous sur thedigitalprojectmanager.com/membership pour en savoir plus. Si vous avez aimé cet épisode, abonnez-vous et retrouvez-nous sur thedigitalprojectmanager.com.

À la prochaine, merci de votre écoute.