Comment moderniser le RACI et obtenir l’adhésion de l’équipe

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Galen Low : Vous êtes en train de regarder une impression d’une matrice RACI. C’est un peu difficile à déchiffrer. Et d’ailleurs, elle est un peu poussiéreuse. Mais ce n’est pas vraiment surprenant quand il s’agit d’un RACI. Mais si vous regardez d’un peu plus près la date…

Cette matrice RACI date de 1955.

Si vous souhaitez exploiter la puissance du RACI pour clarifier les rôles et responsabilités mais avez l’impression que cela pourrait être un peu rigide et démodé pour vos équipes, restez avec nous. Nous allons explorer comment le RACI – bien utilisé – peut servir à bien plus que simplement clarifier les rôles.

Bonjour à tou·te·s, merci d'être à l'écoute. Je m’appelle Galen Low, du Digital Project Manager. Nous sommes une communauté de professionnel·le·s du digital, avec pour mission de s’entraider à monter en compétences, gagner en confiance et créer du lien afin de renforcer la valeur de la gestion de projet dans un monde numérique. Si vous souhaitez en savoir plus, rendez-vous sur thedigitalprojectmanager.com.

Aujourd’hui, nous allons parler des rôles et responsabilités et de l’efficacité d’une bonne vieille matrice RACI pour obtenir de la clarté sur qui fait quoi dans votre équipe et dans votre organisation.

Avec moi aujourd’hui, Cassie Solomon, experte en conduite du changement organisationnel et transformation digitale, autrice de « Leading Successful Change: 8 Keys To Making Change Work », un livre publié deux fois par Wharton, une première fois en 2013 puis révisé en 2020.

Bonjour Cassie ! Merci d’être avec moi aujourd’hui.

Cassie Solomon : Bonjour Galen, merci beaucoup de m’avoir invitée.

Galen Low : Cassie et moi avons beaucoup discuté dans les coulisses et préparé cette session autour du RACI, des rôles et responsabilités et du changement. Et je sais qu’on pourrait en parler sans fin. Nous avons déjà eu de super échanges.

Donc cela pourrait devenir une série, mais aujourd’hui, nous allons vraiment creuser le sujet du RACI, des rôles et des responsabilités. C’est un sujet brûlant récemment dans toutes les équipes et organisations. C’est un casse-tête que peu de gens parviennent à résoudre avec succès. Mais aujourd’hui, je vais révéler tous les secrets de Cassie.

Mais Cassie, avant tout, pourrais-tu nous parler un peu de ton parcours et de ce qui t’a amenée à créer ta propre pratique de consultante en changement organisationnel ?

Cassie Solomon : Avec plaisir, merci Galen. J’ai un MBA de Wharton en opérations, ce qui fait de moi une grande geek. Mais à la sortie de l’école, j’ai rejoint un cabinet de conseil en conduite du changement organisationnel. On ne penserait pas que ces deux domaines sont aussi étroitement liés, mais ils le sont vraiment : si vous souhaitez transformer une opération, il faut comprendre la dimension humaine. C’est dans ce cabinet que j’ai appris le RACI d’abord.

Mon mentor Tom Gilmore me l’a appris et nous l’avons ensuite enseigné ensemble à Wharton il y a longtemps, et nous le faisons encore parfois. C’est comme ça que je m’y suis mise. Je suis à mon compte depuis 2007, donc ma petite entreprise vient tout juste de fêter ses 15 ans cet automne. Youpi !

Oui. Il y a des statistiques qui montrent que la plupart des entreprises ne dépassent pas cinq ans, donc je l’ai fait trois fois. Youpi !

Galen Low : Bravo. Très impressionnant. Tu as mentionné le RACI et notre passion commune pour le sujet, mais pourquoi est-ce un sujet si passionnant pour toi ?

Cassie Solomon : Il y a deux raisons je pense.

À l’époque où j’ai appris cet outil dans mon cabinet de conseil, on nous appelait souvent pour aider des équipes en situation de conflit ou des équipes projet bloquées. La première chose que nous faisions avec elles, c’était de clarifier les rôles et voir ce qu’il en restait. Parfois, simplement clarifier les rôles suffisait.

L’équipe reprenait vie, les gens travaillaient bien mieux ensemble, il y avait moins de conflits, plus de productivité. Je me disais : « Waouh, cet outil est génial. Je l’adore ! » Il ne règle pas tous les problèmes de personnalité d’une équipe projet, mais même si cela règle 70% des cas, c’est déjà pas mal.

C’est à ce moment-là que je suis tombée sous le charme. Mais, ces cinq dernières années, je me passionne pour la transformation digitale. J’étudie la technologie, je me passionne pour la quatrième révolution industrielle et certains changements sont fortement ressentis dans nos entreprises, notamment quand il s’agit d’aller plus vite, d’innover plus vite, de sortir des produits plus vite. Le RACI permet vraiment d’éliminer le gaspillage dans le système, différemment d’autres méthodes comme Lean Six Sigma.

Je pense donc qu’il est en train de revenir sur le devant de la scène, et comme nous en parlions avant l’enregistrement, même McKinsey commence à s’y intéresser. Ils ont fait une étude en 2017 montrant que 80% des organisations ne sont pas satisfaites de leur processus de décision et jugent qu’il est cassé. Je reviendrai sur leur blog dans un instant et on pourra ajouter le lien dans les notes de l’émission. Si vous souhaitez jeter un œil à leur nouvel outil inspiré du RACI (ils l’ont appelé DARE), que je dirais poliment : il n’est pas terrible.

Galen Low : Spoiler, il y aura une bagarre !

Cassie Solomon : J’en dirai plus sur McKinsey plus tard, mais je reste persuadée que notre outil d’origine, le RACI tel qu’on va en parler, est un outil puissant, pertinent et vital.

Galen Low : J’adore la vision du RACI comme outil pour apaiser les conflits, car tant de sources de conflits dans la collaboration naissent justement de ce qu’il faut éliminer, d’optimiser et gagner en efficacité.

Oui, il s’agit de rôles et responsabilités, mais il est tout autant question d’éliminer les gaspillages liés au conflit, et la plupart des conflits naissent du flou sur qui fait quoi ou du temps passé à débattre, à s’interroger, voire à se chamailler. Mais nous allons vraiment approfondir cela.

Cassie Solomon : Puis-je dire qu’il existe un quiz sur la confusion des rôles que l’on utilise souvent en atelier, et je le mettrai dans les notes ?

Avant même de présenter l’outil, on affiche une liste de symptômes et on demande aux participants, maintenant que c’est virtuel, « Si vous ressentez l’un de ces symptômes dans votre équipe, mettez-le dans le chat ». Il y a seulement 10 symptômes : duplication des tâches, réaction au lieu de pro-action, comme tu l’as dit, pointage du doigt, dynamique « nous » contre « eux » dans l’équipe, manque d’action…

Les gens disent avoir du mal à prendre des initiatives. La raison pour laquelle on met cette liste de tourments devant eux, c’est que jamais, à moins d’être super formé, on n’arrive au travail en se disant « ah, voilà un problème RACI ! »

Mais les autres symptômes sont très courants. On demande alors « Cela vous arrive-t-il ? » et là, les participants disent : « oh mon dieu, le numéro 5, le 7, le 11, le 2, partout, partout le 2 ». Ensuite, on explique que ce sont en fait des problèmes RACI.

Ce sont des problèmes de confusion de rôles, voilà l’ennemi ! Ce n’est pas la personne en face de vous à table – ou dans le Zoom – mais bien ce flou sur les rôles. Apprendre à les repérer, c’est déjà avancer.

Galen Low : J’adore que vous ayez un outil diagnostic. J’imagine que tout le monde ne connaît pas le RACI donc, pour ceux et celles qui nous écoutent et qui seraient moins familiers, peux-tu nous faire un rapide « RACI 101 » ?

Cassie Solomon : Alors je peux ! J’ai retrouvé dans ma cave mes premiers documents de recherche sur l’outil. Bonne nouvelle, je ne vais pas tout raconter, mais le RACI a été créé autour de 1955. D’où notre conseil : « N’utilisez pas le RACI de votre grand-mère » !

Parce qu’à l’époque, on écoutait encore de la musique sur des tourne-disques… Mais l’outil lui-même est très simple, c’est un acronyme. Le R veut dire responsable (Responsible). Je vous donne ma version : le R réalise le travail. C’est le rôle « petite abeille ouvrière ». Le A, c’est accountable ou authorized (autorisé), c’est le rôle de décision, le boss, celui/celle qui tranche, qui contrôle le travail. « Cassie, ce mémo ne me convient pas, recommence » : voilà, c’est le A.

Le C, c’est pour consulter. C’est l’aspect gestion des parties prenantes de l’outil. Qui sera impacté par ce projet ? Qui a une expertise à apporter ? Comment les consulter (avant de faire une bêtise !) ? Normalement, les C doivent être consultés avant la décision.

Le dernier code officiel est le I, pour informé. Franchement, informé, c’est un peu le dernier maillon, car avoir un I, c’est juste être mis au courant. Personne ne demande votre avis. Si on voulait votre opinion, vous seriez C. Mais vous êtes I. C’est néanmoins important : qui doit recevoir cette info pour pouvoir avancer dans son job ? Voilà les I, et c’est fondamental pour un plan de communication.

On ajoute un cinquième code, variante : le R Prime. Si plusieurs personnes font le même travail, il y a plusieurs R. C’est une bonne pratique de désigner un R Prime, qui sait ce que font les autres R. Il coordonne le travail de tous les R. Si vous souhaitez savoir ce qui se passe sur un projet ou un design, c’est lui/l’elle qu’il faut aller voir. Le R Prime peut aussi s’investir dans la production ou seulement veiller sur les autres R.

Voilà, 5 codes ! Parfois, je dis qu’on peut parler une nouvelle langue en moins de 4 minutes. Je crois qu’on vient de le faire en deux. Et c’est universel ! Les multinationales l’adorent car c’est parfois plus simple que d’exprimer tout cela dans une autre langue.

Galen Low : J’aime ta vision ! Beaucoup identifient le A à accountable (responsable), mais ce mot pose parfois problème, car il a des acceptions différentes. Authorized (autorisé) est bien plus clair pour moi ici. Et le R Prime aussi : on voit souvent dans les matrices RACI des A+R et plein de R, parfois trop. R Prime est une bonne idée !

Cassie Solomon : Oui, c’est très utile. Les organisations s’embrouillent quand elles mélangent R et A, sans être sûres, par exemple, si être responsable inclut la prise de décisions, ou si le fait d’être accountable (responsable) change tout… Plus ce point est net, plus c’est efficace.

Si vous livrez quelque chose, que ce soit une réservation au restaurant, un rapport ou un design complet, vous êtes R, vous avez une tâche à remettre. Si vous avez le A, vous décidez. Tom, mon mentor, aimait dire que chaque rôle inclut de la responsabilité, du accountability.

Si vous êtes A, vous êtes responsable de la qualité de vos décisions. On le fait avec nos responsables politiques – quelle mauvaise décision ! Si vous êtes R, vous êtes responsable de la qualité du travail fourni.

Si vous êtes C, vous êtes responsable de la qualité de vos conseils. Pour les I, c’est un peu plus tiré par les cheveux, mais il faut lire ses mails et comprendre ce qu’on vous dit, être à l’écoute de ce qui se passe.

Galen Low : J’aime que ce ne soit pas que la lettre A qui porte la responsabilité !

Cassie Solomon : Tout dépend des sujets qui vous trottent dans la tête le soir : si vous stressez parce que vous n’y arriverez pas, c’est une « inquiétude R ». Si vous regrettez d’avoir embauché la mauvaise personne ou remis un rapport erroné, ce sont des « inquiétudes A ».

Galen Low : C’est pourquoi j’aime parfois être I, sur certains chantiers où je ne souhaite pas m’impliquer !

Cassie Solomon : Les I dorment bien la nuit, Galen. Les C aussi, puisque moins impliqués, on en reparlera.

Galen Low : Tout à fait. Quand utiliser RACI ?

Cassie Solomon : Petite contradiction : un client start-up en forte croissance m’a demandé une slide pour expliquer quand ne PAS utiliser RACI, car il trouvait cela trop bureaucratique. Et finalement, ma slide a répondu aux deux questions. Premièrement : faites-vous quelque chose de totalement nouveau ou un travail répétitif ? Si vous êtes dans un service comptabilité fournisseurs et que tout fonctionne, à quoi bon refaire une matrice ?

Quand vous êtes tous ensemble, comme en Agile, vous pouvez juste aller voir l’autre et demander « Qui fait quoi ? ». Mais ce luxe, c’est rare aujourd’hui, avec le travail hybride…

Si vous partagez tous la même culture métier (ingénieurs, commerciaux, médecins…), c’est plus facile aussi. Mais dans des équipes globales, la langue du RACI apporte un raccourci précieux pour se comprendre réellement.

Donc, j’ai détaillé cette liste à mes clients et ils m’ont répondu qu’ils n’avaient quasiment jamais ces conditions. Donc… on a besoin du RACI !

Le bon moment pour clarifier les rôles, c’est lors du lancement d’un projet d’envergure, avec des gens que vous connaissez peu. Plus tôt c’est fait, plus c’est agréable ; si on attend que ça coince, ça marche quand même, mais c’est plus difficile.

Galen Low : J’aime l’universalisme du RACI, d’autant plus avec l’essor des équipes hybrides et pluridisciplinaires.

D’ailleurs, même McKinsey observe un regain d’intérêt pour RACI quand on ne peut s’en passer.

Cassie Solomon : Autre détour : l’onboarding. Un nouveau membre de l’équipe mettra souvent du temps à trouver qui fait quoi. En l’« RACI-sant », c’est beaucoup plus rapide : « Ah, Galen est la personne clé sur X, c’est un tel qui décide sur tel sujet… » Ça aide à démarrer vite !

Galen Low : Élaguer le gras !

Cassie Solomon : Moins de déchets !

Galen Low : Tu as soulevé un point sur le co-working, mais pourquoi avons-nous besoin de cadre sur les rôles ? Un simple échange ne suffit pas ?

Cassie Solomon : Beaucoup d’outils de gestion de projet se concentrent sur le « quoi » : quelles étapes, quel process, quel flux. Or, à ma connaissance, y en a-t-il un autre que le RACI qui aborde le « qui » ? C’est LE sujet alors qu’on collabore de plus en plus en transversal. La fameuse étude de McKinsey montre justement que l’insatisfaction sur les décisions provient du flou dès que l’on sort de son silo.

Dès que le travail devient transverse, la clarté s’effondre, tout le monde croit être décisionnaire ou personne ne l’est. Ce flou, ajouté à la transformation digitale, rend la discussion sur les rôles cruciale aujourd’hui.

Galen Low : J’adore la métaphore de l’horizontalité, qui dessine très bien la réalité actuelle.

Pour certain·e·s, le RACI paraît trop formel, inutile ou mal adapté. Est-ce un problème d’outil ou de méthode selon toi ?

Cassie Solomon : J’adore cette question ! J’ai déjà eu un client qui disait : « Faire un RACI, c’est pire que regarder de la peinture sécher, je préfère mourir ! » Un vrai détracteur, et je l’ai pris comme défi : le convaincre. J’ai tout entendu côté détracteurs du RACI.

Mais il y a de meilleures manières de l’utiliser. Tu as utilisé le mot « formaliser » : en fait, commencez par la langue elle-même, pas forcément la matrice complète ni le tableau Excel ! Dites : « Galen, ai-je le R ou l’as-tu ? Qui est le A ? Y en a-t-il plusieurs ? ».

C’est une conversation, en temps réel. Je l’ai fait cette semaine dans ma propre minuscule équipe : « Katie a le R, Anika le C, moi le A. C’est bon ? » C’est rapide, cela rend agile et clarifie à la volée. Donc le côté « langue commune » est clé.

On a déjà parlé des confusions entre R et A, qui peuvent coincer si on ne tranche pas clairement. Et aussi, le grand manquant du RACI, c’est la notion de deadline ! Si mon/ma collaborateur·rice a le R mais se pense libre jusqu’au Nouvel An et moi j’attends le livrable mercredi… Si on n’a pas aussi discuté de délais, on se comprend mal.

Heureusement, comme la plupart sont sur Excel, on peut facilement ajouter une colonne deadline. C’est l’idéal. Veux-tu parler du RACI en Agile ? Tu as beaucoup d’auditeurs sensibilisés à l’Agile ?

Galen Low : Oui, beaucoup cherchent encore à dompter l’Agile ou en sont de fervents adeptes.

Cassie Solomon : J’ai eu un client qui m’a dit : « Mon service IT travaille en Agile, ils détestent le RACI et pensent ne jamais en avoir besoin, mais je veux le déployer partout. Trouve une solution ! » J’ai cherché : effectivement, la communauté Agile n’est pas fan du RACI.

Mais, il est possible de conjuguer les deux. Agile adore que l’équipe prenne les décisions elle-même, en daily, on résout, on avance. Pourquoi ajouter la lourdeur d’un RACI ?

Mais ça marche très bien au sein de l’équipe Agile. Aussitôt qu’il faut collaborer avec des départements métiers, c’est là que ça coince : on ne sait plus où sont les responsabilités, qui fait quoi, qui décide, et le RACI redevient utile.

Par exemple, dans un développement IT, l’IT pense avoir le A, le métier pense l’avoir aussi… Conflit ! Donc, pour une petite équipe, l’Agile s’auto-gère, mais dès qu’on franchit les frontières, un langage commun comme le RACI redevient nécessaire. On peut donc très bien faire de l’Agile en équipe, et dès que la collaboration sort du périmètre, avoir le réflexe RACI.

Galen Low : J’aime l’idée du RACI comme langage. On pense au tableau, au tableur qu’on ne consulte plus, alors qu’il peut juste structurer la discussion : « qui est R ? qui est A ? » C’est ce qui clarifie !

Cassie Solomon : J’ai déjà eu une Doyenne qui voulait mettre une pancarte « I am the biggest A » sur son bureau ! Elle avait de l’humour, heureusement !

Galen Low : Trop fort ! Et tu as aussi parlé outils : on peut tout à fait mettre les rôles RACI dans une carte Jira ou autre trace d’échange, sans formalisme superflu. J’ai vu trop de matrices RACI interminables !

Cassie Solomon : Ce que j’aime enseigner, c’est que le RACI doit rester un outil de management. On voit parfois des matrices de 250 lignes gérées par des PM dévoués, mais la plupart d’entre nous ne veulent pas de ça ! Une bonne matrice RACI compte entre 10 et 15 lignes, pas plus. Cela pousse à se demander quoi cartographier : à quel niveau de granularité ? Les détails, on peut déléguer ou détailler ailleurs.

Et surtout, ciblez ce qui pose problème : les décisions ou tâches complexes, ambigües, c’est là qu’il faut clarifier. Pas besoin de tout formaliser ! Rester simple, c’est mieux.

C’est aussi un formidable outil de négociation : qui décide ? Qui veut/ne veut pas du R, du A ? Si toute une équipe veut le A… il faudra arbitrer ! Le RACI paraît simple, mais c’est une boîte de Pandore : à peine l’ouvrez-vous que la question du « qui détient réellement le pouvoir ? » surgit.

Galen Low : On parle de conflit au début : ce n’est pas l’éviter, mais le structurer et le résoudre. Cela évite que le conflit surgisse plus tard, une fois les choses bien embrouillées !

Cassie Solomon : Tout à fait !

Galen Low : Beaucoup croient que le RACI est réservé à la gestion de projets. Mais il sert aussi à montrer où réside le pouvoir dans l’entreprise ?

Cassie Solomon : Pas du tout juste la gestion de projet, non. C’est surtout à cause de forces énormes à l’œuvre : on parle souvent du passage des organisations hiérarchiques à des structures plates, plus réactives. C’est lié au fait que l’information circule différemment (ordinateurs, IA, etc.), et pouvoir et décisions suivent ce flux. Cela explique le passage du « command & control » à des équipes agiles, auto-organisées.

Un exemple qui m’a marquée : la différence entre l’organisation militaire russe (très centralisée, top-down) et l’ukrainienne (plus bottom-up, équipes autonomes prenant des décisions rapidement). Les généraux russes devaient aller sur le terrain pour décider, et… ils se retrouvaient sous le feu ennemi. Cela montre les dangers d’une décision trop centralisée à l’ère digitale !

Et c’est pourquoi une langue commune comme le RACI est si utile, avec la montée du travail transverse pour accélérer l’innovation, la production, etc.

J’aime aussi la métaphore du « voyage de la décision » : si on traçait le chemin d’une décision, passant de comité en comité, on peut se rendre compte que c’est long, lent et perfectible…

Galen Low : Cela résonne ! Les équipes deviennent de plus en plus transversales : ce qui relevait d’une exception (le projet), devient la norme. La rapidité et la structure à la fois sont essentielles.

Cassie Solomon : On parle même d’« architecture de décision », emprunt du monde IT, mais si rare en pratique que je me le permets ! Une entreprise a intérêt à visualiser ou à définir sa propre architecture de décision. Sinon, on avance à l’aveugle et la frustration s’accumule…

Et tu as raison de rappeler : la « golden hour » pour faire le RACI, c’est au début. Sinon, la solution rapide (le chef ou le sponsor qui impose le RACI tout fait) est plus rapide, mais on y perd en cohésion d’équipe !

Galen Low : On ne bénéficie alors pas du côté « empowerment » de la construction collective d’un RACI. Et j’adore la règle des 10-15 éléments pour garder la matrice efficace.

Cassie Solomon : Le RACI est flexible, plus que la fiche de poste. On peut être R dans un projet et juste C dans un autre, sans tout changer au contrat de travail. Hyper agile !

Galen Low : Même comme outil de négociation – « je suis surchargé·e : regardez tous mes A ! » Montrer la colonne, c’est factuel, ça évite les jugements de valeur et la stigmatisation (« Suzy ne fait rien ! »). Un vrai outil de discussion factuelle, sans froisser, et on gère ensuite avec le manager si besoin.

Cassie Solomon : Il existe une version permettant de diagnostiquer sa propre charge : on compare les R (tâches à réaliser) sur chaque colonne. Et si cela parait déséquilibré, c’est l’occasion de réajuster.

Ce que j’aime dans cette langue, c’est qu’elle reste neutre : au lieu de pointer du doigt, on propose de rééquilibrer les R. Ça ne blesse personne. On peut ensuite, en cas de surcharge, voir avec le manager pour répartir différemment.

Galen Low : Encore une fois, ce n’est pas l’absence de conflit, mais une structure commune pour le traiter. On pourrait même imaginer des « insultes RACI » (« tu as si peu de R que tu es irresponsable ! »).

Cassie Solomon : D’ailleurs, il y a plein d’applications, y compris pour alléger les réunions : si on invite surtout des I ou des C, on pourrait limiter les présences et inviter seulement ceux qui sont R ou A. Les réunions deviennent tout de suite plus efficaces !

Galen Low : Et j’aime ta définition (pour le A) de la prise de décision. Aujourd’hui, beaucoup organisent des « réunions de décision », n’invitant que les A. Toutes ces extensions du RACI sont passionnantes ! Tu disais que les systèmes « cassent » à la frontière (ex : entre les entreprises). Quelles sont les limites du RACI, qu’est-ce qui peut l’empêcher d’être efficace ?

Cassie Solomon : Si on reprend l’exemple de la frontière : dans une agence, le client est l’extérieur. On peut être clair sur nos workflows, mais pas sur la prise de décision côté client. Lorsque l’on parle d’alliances ou de gestion de prestataires, comment exporter la clarté du RACI ? À l’extérieur, il faut souvent être un peu subtil, ou « sous-marin ».

On parle souvent de mauvaise gestion des réunions ou de délégation peu efficace, mais le RACI peut aussi se glisser dedans pour tout clarifier. Personnellement, je ne pense pas que cela casse ! J’ai même discuté la semaine dernière avec une start-up en Europe qui veut apprendre RACI parce que leurs clients y sont « religieux » ! Il y a donc bien des fans du RACI.

Galen Low : C'est intéressant que tu aies donné de nouveaux usages du RACI. Ce n’est sans doute pas qu’on s’y prend mal, mais peut-être qu’on ne le pousse pas assez loin… On croit que cela ne marche pas (comme 80% des organisations selon McKinsey), alors qu’il faudrait juste penser plus large ! Ce n’est pas un simple tableau Excel jetable, mais presque une philosophie ou un langage commun.

Cassie Solomon : On dit parfois qu’il faudrait le réinventer, mais si vous regardez la version PMI de 1955, ils disent clairement « un seul A par ligne ». Mais dans la vraie vie, il y en a souvent plusieurs, ce qui pousse à la négociation. Plus le projet est complexe, plus il y a des A : on peut se retrouver avec 17 A dans un CHU ! On écrit tout sur un grand tableau, et on se rend compte que cela prendra 9 mois… Là, il faut réduire : « Qui est d’accord pour renoncer à son A ? »

On peut être frustré de ne pas avoir le rôle qu’on souhaite, mais l’essentiel est d’avoir un projet plus clair et donc plus efficace que si chacun rôde dans la confusion.

Galen Low : Il y a un aspect « bien commun » là-dedans, en effet.

Cassie Solomon : C’est un jeu sur plusieurs tours : j’ai perdu ce rôle pour ce projet, ce n’est pas la fin du monde, un prochain projet inversera peut-être la donne !

Galen Low : J’aime ce côté politique, le fait que le conflit n’est pas évité mais structuré. Ce n’est pas une pirouette pour l’éviter : c’est un langage pour l’aborder !

Cassie Solomon : Exactement, Galen ! Parfois, je dis que c’est la boîte de Pandore : on pense avoir une conversation RACI « facile », et puis… Oups.

Galen Low : On soulève le capot et… quelle pagaille !

Cassie Solomon : Mais l’alternative (ne pas avoir ces discussions) rend fou, on se retrouve dans une mare mouvante, impossible d’avancer !

Galen Low : Absolument.

Cassie Solomon : J’espère que ça répond à tes questions ! J’avoue, je pourrais parler du RACI toute la journée…

Galen Low : Super, c’est parfait ! Je voulais terminer avec un point concret : nous avons beaucoup parlé « vision », j’espère que ça a inspiré les auditeurs à voir RACI autrement. On a vu comment le modifier, qu’il doit évoluer, qu’il a ses limites et qu’il peut s’appliquer à l’architecture de décision de toute l’organisation.

Mais une question très pratique demeure : beaucoup font un RACI au démarrage d’un projet, puis plus jamais personne ne le consulte… Il était correct, mais tout a changé. C’est l’une des critiques des adeptes de l’Agile. En attendant, que conseiller à ceux qui veulent réussir leur RACI mais n’arrivent pas à le faire vivre ?

Cassie Solomon : Oui, le RACI dans le tiroir, c’est comme l’elfe sur l’étagère ! L’exercice initial a pu être utile et aboutir à un consensus, mais nous vivons dans un monde changeant et le RACI ne dure pas toujours.

C’est pour cela que je conseille de faire du RACI une vraie langue de travail : « J’avais le R, mais maintenant que ma mère s’est cassée la hanche, mon chien a perdu une patte et j’ai une nouvelle mission, puis-je te repasser le R ? » Voilà comment le travail passe de main en main en vrai. C’est le raccourci pour s’ajuster à la volée. Parfois, le PM actualisera la matrice si besoin, même sans l’équipe.

Autre usage : appliquer les rôles lors des réunions. Les gens viennent aux réunions ! Donc, chaque fois que c’est noté à l’ordre du jour, on se souvient du RACI : « Dr. Lee est là car il est C, il ne viendra pas à chaque fois ». En cuisinant le RACI dans la recette des réunions, il ne finira pas dans le tiroir.

Galen Low : J’adore ! Cela doit rassurer les PM : nous aimons la doc, mais l’essentiel n’est pas toujours à documenter. Au lancement, on sait le moins de choses, donc on n'a pas besoin de tout mettre à jour tout le temps. Ce n’est pas la peine de vouloir tenir son RACI à jour dans le moindre détail, tant que le langage circule et que la clarté demeure. C’est très libérateur !

Cassie Solomon : C’est la double D : délivrables et deadlines. Tant que l’équipe livre selon le planning, nul besoin de s’arrêter sans cesse sur le RACI. Sauf si quelqu’un est surchargé ou frustré, évidemment.

Mais il y a deux autres moments pour utiliser RACI : quand une équipe est bloquée (« Pourquoi ça ne marche pas ? »), je propose souvent de faire un RACI « du désordre » : on découvre alors bien des blocages ! On peut aussi faire un « look back » (retour d’expérience) : un client m’a demandé de refaire le RACI de leur grand-messe commerciale, pour préparer la suivante sur de bonnes bases—tout frais dans la mémoire !

Si on sort la matrice du tiroir avant de relancer l’événement, on capitalise sur les leçons tirées, pour faire mieux et rendre tout le monde heureux.

Galen Low : Utiliser RACI comme outil de rétrospective, c’est une super idée !

Cassie Solomon : Cela permet de débriefer le « qui a fait quoi » sans heurter les susceptibilités. Si un groupe a tout fait parce qu’un autre ne pensait pas devoir s’impliquer, on pourra en parler, et réajuster. Je n’ai pas eu le temps de raconter l’anecdote de Theresa et le hamburger, mais peut-être dans un prochain épisode… L’idée du point d’imputabilité unique (« single point accountability ») est parlante !

Galen Low : On parlera hamburgers la prochaine fois—c’est bien connu, les chefs de projet adorent mêler food et gestion !

Cassie, merci beaucoup pour ton regard et ton expérience aujourd’hui. Si l’on veut creuser le RACI à ta façon, où te trouver ?

Cassie Solomon : Merci Galen ! Rendez-vous sur notre site : www.racisolutions.com. Nous réfléchissons, écrivons et proposons des ressources téléchargeables sur RACI depuis huit ans. C’est la référence !

Galen Low : Parfait ! Si vous vouliez vérifier jusqu’où va le terrier, sachez que Cassie a consacré tout un site au RACI. Merci beaucoup !

Cassie Solomon : Merci à toi, Galen.

Galen Low : Voilà, vous savez tout ! Comme toujours, si vous souhaitez rejoindre plus de mille passionné·e·s de la gestion de projet, venez nous retrouver sur notre collectif, via thedigitalprojectmanager.com/membership pour en savoir plus.

Et si vous avez aimé cet épisode, abonnez-vous et retrouvez-nous sur thedigitalprojectmanager.com.

À bientôt, et merci de votre écoute.