Comment les chefs de projet peuvent diriger leurs projets comme des fondateurs

Galen Low : Pourquoi est-il si important pour les petites et moyennes entreprises de services professionnels de cultiver leurs meilleurs talents pour en faire des leaders d’entreprise ?

Mark Orttung : Il y a beaucoup de choses qui se passent en ce moment sur le marché. J’ai l’impression que la technologie évolue chaque semaine, voire chaque jour. Nous avons constaté que, pour réussir, nous avions vraiment besoin que le chef de projet devienne un partenaire de confiance pour notre client, et cela a généré une grande partie de notre nouveau business.

Galen Low : Quels signaux les dirigeants recherchent-ils lorsqu’ils décident qui est prêt à prendre du galon et que peuvent faire les responsables de livraison de projet pour se démarquer ?

Pam Butkowski : Le premier point concerne les personnes prêtes à s’élever, qui arrêtent de demander « et moi alors ? » Ce n’est pas, « et moi ? », mais « et nous ? » Le deuxième point consiste à savoir lire la pièce. Si le business ne va pas fort, ne demandez pas la lune.

Galen Low : Quel est le plus grand changement de mentalité entre être quelqu’un qui livre des projets et devenir un cadre dirigeant ?

Mark Orttung : Pour moi, c’est comme un puzzle plus grand. Maintenant, vous avez plusieurs projets et vous avez des responsables qui peuvent ou non être facturables, et vous avez des personnes disponibles qui ne sont pas non plus facturables.

Galen Low : Comment éviter les pièges des profils généralistes tout en maintenant une différenciation efficace des rôles ?

Bonjour à tous ! Bienvenue à notre session sur la manière dont les chefs de livraison de projet peuvent progresser en adoptant un état d’esprit de fondateur. Pour ceux qui ne me connaissent pas, je suis Galen, le cofondateur de The Digital Project Manager, et je serai votre hôte aujourd’hui.

Cette session porte sur la façon dont les leaders de la livraison de projet, les chefs de projet, les professionnels de la gestion peuvent évoluer vers des rôles plus stratégiques. Mais avant d’entrer trop dans le détail, rencontrons nos intervenants.

Tout d’abord, Mark Orttung. Mark est le PDG de Projectworks, et il aide les cabinets de conseil à croître de manière rentable grâce à une meilleure gestion des ressources et une livraison plus intelligente. Il a préalablement fait croître Nexient jusqu’à en faire le plus grand partenaire de services Agile basé aux États-Unis. Il a dirigé Bill.com en tant que président et COO, et il a impulsé l’innovation SaaS, honnêtement avant même que le terme n’existe.

Mark, à propos de progression, tu me disais en coulisse qu’il y a des personnes avec qui tu as travaillé chez Nexient, notamment quelqu’un que tu as promue trois fois. Peux-tu nous parler de la façon dont elle a réussi à changer sa mentalité face à tout ce changement ?

Mark Orttung : Oui, absolument. Merci de m’accueillir, je suis vraiment ravi d’être ici. J’ai un podcast qui s’appelle The Z Suite et j’ai accueilli Vicki Papa, qui travaillait avec moi chez Nexient. Nous l’avons promue d’abord directrice de compte, puis partenaire client, puis directrice générale et enfin directrice des revenus sur une période de cinq ans.

Ma citation préférée était, alors que nous parlions de l’évolution de sa mentalité et de celle des clients au fil des nouveaux rôles – ce qui est souvent difficile. Elle a dit : « À chaque promotion, ça m’a un peu chamboulé l’esprit. Mais c’est comme ça que je savais que je relevais les bons défis. »

Il y a toute une discussion approfondie à aller voir, mais en tout cas, ça tombait à pic dans notre podcast Z Suite et c’est un de mes meilleurs souvenirs.

Galen Low : J’adore ça. Je dois dire que j’adore le concept de la série Z Suite ! C’est comme des discussions franches sur comment les gens ont grandi et évolué dans leur carrière.

Des personnes qui sont très haut placées. Et d’ailleurs, ma réaction était authentique, c’est la première fois que Mark me raconte cette histoire. Je me suis dit, waouh, jusqu’au C-suite ! On en avait déjà parlé, mais on n’avait aucun exemple. J’adore ça.

Qui vais-je choisir ensuite ? Ah oui, Pam. Pam, tu es Senior Vice President of Delivery chez Horizontal Digital, et je t’ai décrite comme une meneuse intrépide auprès de dizaines de professionnels de projets en agence que tu as fait monter en compétences. Tu as une histoire de progression rapide de tes équipes. Tu es celle qui fait évoluer les gens.

Je peux le dire sans paraître prétentieuse, car c’est vrai, je l’ai vu. Pourrais-tu nous parler un peu de certains changements de mentalité que tu as observés chez les personnes que tu as poussées vers le haut, peut-être en écho aux anecdotes de Mark ?

Pam Butkowski : Oui. Ta question tombe à pic et c’est très pertinent pour notre sujet du jour, non ?

Il y a dix ans, quand j’embauchais, promouvais, mentorais et manageais les chefs de projet, le focus était sur le « triangle de fer » : livrer à temps, dans le budget, au bon niveau de qualité. C’était focalisé sur « voici ce que j’ai à livrer, voici à quoi ressemble un bon travail pour moi, seul, sur ma part du gâteau ». Maintenant, nous avons besoin que nos responsables de la livraison comprennent tout le gâteau et se sentent responsables du succès global.

On observe donc une évolution où les professionnels de la livraison doivent se soucier de beaucoup plus que leur propre périmètre. Galen, je t’ai déjà dit ça, mais je dis toujours à mes équipes : « Ce n’est pas votre boulot de résoudre tous les problèmes, mais c’est votre boulot de vous assurer que tous les problèmes trouvent une solution ». Et ce périmètre a élargi – pas seulement pour ceux de la livraison mais désormais, au niveau organisationnel pour les leads de la livraison.

Galen Low : J’adore cette prise de recul, et le fait que ce ne soit pas réservé aux leads, mais c’est vraiment une vision holistique. On en parle beaucoup, on dit « comprendre le gâteau dans son ensemble ». Mais alors, concrètement, comment on passe à l’action ? Comment cela change-t-il nos comportements, comment cela nous donne-t-il une meilleure visibilité sur nous-mêmes et nous aide-t-il à nous défendre au sein de l’organisation ?

Génial. Super panel. Entrons dans le cœur du sujet. Voici comment je vois le problème : faire monter les meilleurs chefs de projet vers des rôles plus stratégiques n’est pas toujours la priorité, surtout dans les petites et moyennes sociétés de services professionnels.

On parle des agences, des cabinets de conseil. Souvent, c’est juste « faire le boulot ». Mais souvent, la seule façon de « monter » en tant que chef de projet, c’est de travailler dur, de livrer, de se mettre en avant lors des entretiens annuels.

Aujourd’hui, les dirigeants ont besoin de tout l’appui stratégique possible, et ils ont presque toujours ce cercle informel de chefs de projet très performants qui pourraient devenir de vrais leaders. Mais le chemin depuis chef de la livraison ou chef de département jusqu'à la direction, ou même jouer un rôle dans la stratégie, est flou.

Typiquement, il n’existe pas de programme ou de « top talent » dans ces sociétés. On apprend sur le tas, on tente une chance, en espérant comprendre ce qu’on nous demande. Mais ce n’est pas une fatalité.

À mon avis, la plupart des agences et cabinets doivent agir dès maintenant pour soutenir leur activité. Aujourd’hui, nous allons donc explorer ce parcours sous trois angles. D’abord : comment les membres du comité de direction, comme Mark, peuvent-ils bénéficier d’un surcroît d’impact stratégique en élevant leurs meilleurs chefs de projet ?

Comment les leaders intermédiaires peuvent-ils jouer un rôle moteur pour générer cette croissance ? Et, bien sûr, comment les chefs de projet ambitieux peuvent-ils eux-mêmes tracer leur voie, pour s’asseoir à la table stratégique ?

La question de l’actualité me paraît importante.

Je discute souvent avec des gens qui se demandent : « Comment puis-je progresser ? Je veux être plus stratégique, je veux participer aux décisions ». Et de l’autre côté, les dirigeants répondent : « J’aimerais que les gens soient prêts à franchir le pas, qu’ils s’impliquent davantage, comprennent comment fonctionne notre business ». Mais il y a ce momentum. Alors, pourquoi est-ce si crucial en ce moment de faire évoluer les meilleurs talents, et à quoi cela ressemble-t-il concrètement ?

Mark Orttung : Excellente question. Il y a beaucoup de choses qui se passent. Avec l’arrivée d’outils dopés à l’IA, tout bouge très vite. Ça crée beaucoup de bruit et de complexité. Nous avons constaté chez Nexient que pour réussir, nous avions besoin que le chef de projet soit un partenaire vraiment fiable pour le client.

Cela a généré beaucoup de nouveaux business. Il fallait que les leads et directeurs de compte soient experts en gestion de livraison, conception, dev logiciel, mais aussi qu’ils aient une fibre commerciale. Or, ces deux compétences sont rarement dans une même personne.

Généralement, on a une compétence ou l’autre, presque une « allergie » à celle qui manque. Nous voulions que nos meilleurs responsables passent en mode vente et leur donnions quasi un quota commercial. Sur plusieurs années, ils prenaient la responsabilité de nouveaux projets, puis les transmettaient à un partenaire client plus à l’aise avec la vente.

Mais au fil du temps, nous voulions qu’ils deviennent eux-mêmes à l’aise avec ce processus.

Galen Low : J’aime beaucoup cela. Ayant toujours été un hybride, j’ai toujours ressenti ce tiraillement. Ce que j’entends souvent, c’est de pousser dans ce sens : amener les leads delivery à vendre. Mais as-tu vu la démarche opposée ? Des commerciaux devenir chefs de projet ? Cela arrive-t-il ? Est-ce que les compétences des account managers sont transposables à la gestion de delivery ?

Mark Orttung : Oui. Chez Nexient, nous poussions beaucoup le concept de « growth mindset ». Quiconque est prêt à apprendre peut tout faire. Nous avons donc eu quelques commerciaux purs qui voulaient rédiger des statements of work, participer à la définition de la portée. Pas pour devenir des praticiens, mais pour comprendre le delivery. Je trouvais ça formidable. Cela a amélioré leur efficacité à la vente, car ils voulaient aller voir le quotidien des chefs de projet. C’était une vraie surprise pour moi. J’ai souvent vu des praticiens évoluer vers la vente, mais rarement des commerciaux devenir praticiens.

Galen Low : J’aime ce lien avec l’état d’esprit de croissance, ou comme Pam l’a formulé, comprendre tout le gâteau !

Pam, et toi ? On a parlé ensemble des rôles hybrides qui émergent. Est-ce que tu constates plus d’hybridation ? Plus d’attentes autour de la compréhension business chez les responsables delivery ?

Pam Butkowski : Oui, absolument. Une partie est liée à la maîtrise de ce qu’on peut contrôler. La rétention de clients et la baisse du turnover, c’est ce sur quoi on peut agir, ce qui impacte directement le résultat. Mark a commencé à donner des objectifs chiffre d’affaires aux leads delivery et chefs de projet. Le plus simple est souvent de le faire via la livraison et la fidélisation client. On ne peut pas y arriver sans growth mindset ni soft skills commerciaux.

On voit donc clairement plus de responsabilité sur la croissance et la fidélisation, et une prise de conscience dans les rôles hybrides. Ce ne sont pas seulement des profils mêlant chef de projet et commercial : c’est la nature même du rôle qui devient plus hybride, avec également des partenaires client ou des stratégistes qui le deviennent de plus en plus. Tout cela se répercute sur le management de projet – qui devient à son tour plus agile.

Galen Low : J’aime ça. Certains chefs de projet n’ont pas toujours conscience qu’ils sont, en quelque sorte, le moteur économique d’une organisation de services professionnels. Les projets génèrent des revenus, et les relations clientes aussi.

Diana disait : « Je vois aussi, suite à des réductions d’effectifs, qu’on demande aux chefs de projet de devenir la face du client, de devenir le lead de compte. » Qu’en pensez-vous ?

Mark Orttung : Il y a plusieurs choses. Les sociétés de service sont bien plus faciles à diriger lorsqu’elles sont en croissance. Lorsqu’on gagne des clients, tout le monde peut être promu. Quand c’est stable ou en baisse, c’est douloureux, tout ressort. J’ai repris ce modèle de chez Accenture : avoir des leads de compte praticiens. Un jour, un client très gros – une entreprise de distribution de gaz et d’électricité – a intégré la cheffe de projet dans son processus budgétaire annuel, l’a consultée sur la liste des chantiers à lancer, et lui a demandé : « Lesquels souhaitez-vous ? Pouvez-vous nous aider à rédiger les appels d’offres ? » Ce n’était pas parce qu’elle était commerciale, mais parce que c’était une excellente praticienne, et que la confiance était totale. Pour la vente, c’est le Graal.

Galen Low : J’adore. Pam, tu lui accordais combien sur ce terrain de la croissance ?

Pam Butkowski : Je valide ! Tout est plus facile lorsqu’on génère beaucoup d’argent, mais former un chef de projet aux soft skills côté client ne peut jamais nuire, au contraire. Pour faire émerger les futurs leaders, il faut impérativement maîtriser ce volet. J’en parle avec mes clients tous les jours sans gérer un seul compte. Bref, il faut acquérir cette compétence tôt.

Galen Low : Je plussoie, et tu me rappelles mes débuts chez Accenture avec cette idée de « marcher dans les couloirs » – sur site client, on observe les opportunités à saisir. Il y a la version « commerciale-sale », et la version « avoir la main sur un levier de croissance ». Beaucoup de chefs de projet me disent « On attend de nous qu’on exécute, mais jamais de participer à la vente ». Pourtant, si tu es côté client, tu apprends, ce n’est pas ton job officiel, donc tu n’es pas rationné dessus, alors tu maîtrises un levier de croissance.

Le but, c’est que tout le monde pousse vers la croissance. Parce que dans les services, temps difficiles = grandes douleurs. Et si vous le permettez, j’aimerais approfondir ces deux axes : les compétences et les signaux. Mark, on parle de growth mindset, mais comment percer, même dans un contexte difficile ? Quels signaux recherchez-vous pour décider qu’une personne peut s’élever dans les bons moments, ou en période de doute ?

Pam Butkowski : Il y a deux éléments majeurs, un peu génériques mais essentiels. Le premier : celles et ceux qui sont prêts à prendre du galon cessent de penser « et moi alors ? » Il y a dix ans, je promouvais plutôt des gens qui défendaient farouchement leur projet, peu importe les conséquences ailleurs. Aujourd’hui, il faut comprendre l’impact de ses choix sur l’ensemble, et œuvrer pour le collectif.

Donc ce n’est plus « et moi » mais « et nous ? » Comment contribuons-nous en équipe ? On cherche les profils qui s’intéressent à l’impact sur toute l’organisation, sur les autres comptes, et favorisent l’intérêt général.

Deuxième point : savoir lire la pièce. Comme le disait Mark, si l’entreprise va mal, ce n’est pas le moment de réclamer la lune. Si l’organisation est en difficulté, le chiffre prime sur la marge. Il faut accepter de faire des remises, savoir quand c’est pertinent, et ne pas lutter contre cela. Donc c’est encore une question de collectif et de compréhension du climat, savoir lire la température des dirigeants et voir où l’on peut jouer un rôle positif.

Galen Low : J’adore. On va y revenir : « chiffre d’affaires plus important que marge », c’est un vrai changement mental. Pam, tu dis justement qu’on peut être un excellent contributeur individuel, mais aujourd’hui il faut savoir prendre de la hauteur et voir l’ensemble. Mark, qu’en penses-tu ? Quels signaux observes-tu chez ceux que tu fais progresser ?

Mark Orttung : D’abord l’état d’esprit. Ce n’est pas quand tout va bien, mais quand ça déraille que l’on juge la vraie valeur : comment la personne gère-t-elle les difficultés ? Les meilleurs leaders savent rebondir, sont créatifs, apprennent des erreurs et sont résilients. Cela, ils le démontrent maintes fois. Deuxièmement : l’intelligence émotionnelle (IE). Il faut des gens capables d’énormément d’empathie pour le client et, en particulier, pour le business du client. Comprendre : comment votre client gagne-t-il sa vie ? Dans les grandes organisations, on demande parfois directement au client comment il obtient son bonus du trimestre. C’est révélateur. Vous pouvez alors l’aider à y arriver, ce qui redéfinit parfois la réussite du projet. Bref, c’est cousu avec “lire la pièce” mais sous l’angle de l’intelligence émotionnelle et du business.

Pam Butkowski : Je l’exprimais différemment, mais c’est mieux dit ainsi. Ce n’est pas à propos de toi et savoir lire la pièce.

Galen Low : Mais entre nous, parfois il faut l’entendre sous plusieurs formes. Ce qui a fait tilt pour moi, c’est le lien entre l’IE et l’esprit d’équipe. Pour être collectif, il faut l’intelligence émotionnelle et la capacité d’observation, et le growth mindset qui va avec. Sans tomber dans le travers « je t’aide à obtenir ton bonus et je rate tous mes propres objectifs », mais en voyant comment tout s’emboîte.

Ce qui m’amène à une autre question : quand on gravit un échelon hiérarchique, on regarde en bas et on se dit « comment ai-je pu ne pas voir les choses comme ça ? » Quels sont, selon vous, les principaux changements de mentalité entre responsable delivery et cadre dirigeant (VP, SVP) ? Comment voit-on différemment projets et vision long terme ?

Mark Orttung : Il y a deux choses. Pour soi, c’est un plus grand puzzle. En tant que responsable de projet, on gère son champ. Mais en tant que chef de pôle, leader régional, on supervise plusieurs projets, du management qui n’est pas toujours facturable, du personnel “en attente”, tout cela s’assemble. Il faut aussi penser méthodologie, formation, montée en compétence, ce qui souvent n’est pas facturable donc il faut tout équilibrer. Bref, c’est un plus grand puzzle.

Autre chose : la perspective client doit changer, ce qui n’est pas simple. Quelqu’un passe de directeur de compte à partenaire client, mais ses interlocuteurs le voient toujours dans son ancien rôle. Parfois, on se contentait de changer le client : présenté dans la nouvelle fonction, c’est accepté, mais auprès de l’ancien client, la bascule est difficile.

Pam, as-tu résolu ce point ?

Pam Butkowski : Non, c’est pareil pour faire évoluer un chef de projet vers un poste de programme. Les clients reviennent toujours vers eux sur l’opérationnel. Parfois, je suis obligée de les déplacer vers un autre périmètre.

Galen Low : Oui, c’est difficile de changer le regard des autres sur soi. Même en interne, ce n’est pas facile : la personne promue garde souvent ses anciennes tâches. Il s’agit donc de prévoir des remplaçants solides, sinon on lui confie deux jobs à la fois.

Pam Butkowski : Absolument, il faut aussi de la flexibilité en fonction du contexte. Dans un environnement tendu, il arrive qu’on demande à quelqu’un de repasser temporairement sur son ancien poste – il faut être intentionnel sur le retour en arrière et la réintégration sur le nouveau rôle.

Galen Low : J’aime parce que cela boucle la boucle. Au début, je demandais pourquoi c’est si important MAINTENANT. L’IA n’est pas l’unique facteur. Mais est-ce un changement permanent ou temporaire ? Les titres vont-ils aussi évoluer ?

Pam Butkowski : Non, pour moi, c’est l’évolution même des organisations de services. Les clients sont plus vigilants sur les prix, attendent plus d’efficacité, d’automatisation, moins de « plans de ressources » à rallonge. Cela ne va pas disparaître. Le hybridage non plus. Les titres ne vont pas changer, mais les attentes sur le poste de chef de projet vont évoluer. On ne va pas renommer tout le monde, mais la “fiche de poste” va s’enrichir.

Mark Orttung : Je plussoie. Un dirigeant d’un des 10 plus grands cabinets US m’a confié que ses clients exigent désormais de livrer la même valeur pour moitié moins cher – à cause de l’IA et la technologie… C’est sur le cabinet de s’adapter ! C’est fascinant. Mais plus on monte, plus il faut intégrer toutes ces perspectives au puzzle. Et cela arrive toujours plus tôt dans la carrière. L’idée, c’est que toutes les tâches routinières sont automatisées, et on attendra de vous une vision vraiment globale.

Galen Low : Oui, je pense que ce moment est l’occasion de repenser nos modes de pensée. Ce n’était pas nouveau, mais ce n’était pas une priorité auparavant. Aujourd’hui, c’est crucial, et peut-être pour longtemps. Pour beaucoup, on avait la chance de tomber sur les bonnes personnes, de « comprendre le puzzle » accidentellement. Maintenant, c’est nécessaire pour la santé de carrière.

Ce qui m’amène à une question stratégique : quel rôle peuvent jouer les fondateurs ou le comité de direction pour soutenir la transformation des meilleurs chefs de projet en futurs leaders business ?

Mark Orttung : Chez Nexient, nous l’avons structuré : chaque poste était décrit dans un wiki, avec les compétences attendues. On pouvait voir son niveau, le suivant, le PDG, les managers, les partenaires clients. On pouvait aussi regarder à l’horizontale (par exemple passer de programme à produit) et identifier les compétences à acquérir. Chacun devait piloter son parcours, proposer un plan, s’approprier son évolution, tout en ayant la visibilité sur les attentes.

Galen Low : J’aime ce modèle de compétences, et le fait que la transparence sert à “proposer sa candidature”, pas à garantir une promotion automatique. On voit parfois des gens qui remplissent les cases et exigent leur promotion – il y a toujours une part de subjectivité. Au moins, cela clarifie ce qu’il faut pour argumenter.

Mark Orttung : Et si un point bloque un candidat, c’est écrit noir sur blanc dans la fiche – cela fait partie de la transparence souhaitée.

Galen Low : Pam, as-tu connu de tels systèmes ? La question de la facturation revient-elle – tu as travaillé dans de grandes agences. On imagine souvent qu’il vaut mieux utiliser chaque heure pour être facturable, au détriment de la formation et de l’évolution. Comment gères-tu ce dilemme, entre pression du dessus pour la rentabilité immédiate et désir d’excellence de tes équipes ?

Pam Butkowski : Cela ne peut marcher que si la direction pose clairement le cadre : tout le monde doit adopter un état d’esprit de dirigeant. On dispose d’occasions pour cela : réunions plénières, all hands, etc. La façon de les mener oriente les priorités et la culture d’entreprise.

Galen Low : J’aime ce que tu dis, car nombre d’organisations voient entretiens, valeurs et missions comme une formalité, sans voir que chaque rendez-vous collectif peut servir à faire grandir tout le monde. À chaque “town hall”, on bâtit la culture, on ajuste les comportements pour la réussite collective.

Pam Butkowski : Comme “interface” des équipes et de la direction, j’encourage mes équipes à considérer leur périmètre comme leur propre “business”. Ça peut être deux petits projets ou 20 millions de dollars sur un gros compte. Mais je veux les autonomiser, dans le cadre défini par l’organisation. On est là pour traduire les besoins du business vers les équipes, et remonter les vrais problèmes à la direction en des termes appropriés. C’est ce rôle de courroie de transmission entre tous les étages de l’entreprise.

Galen Low : C’est là que cela se passe au quotidien – pas durant un séminaire, mais sur le terrain, dans la culture. Ce climat d’empowerment est crucial, via la transparence sur le puzzle global.

Pam Butkowski : Il est impossible, à l’échelle d’un grand groupe, que le sommet connaisse les priorités opérationnelles du terrain, et l’inverse. C’est au management intermédiaire de faire la jonction.

Galen Low : Magnifique transition vers notre segment bonus. Mark, en tant que CEO, qu’est-ce que la marge brute pour toi, pourquoi est-elle importante et quand la regardes-tu ?

Mark Orttung : La marge brute est au cœur de la santé de l’entreprise. C’est la différence entre le chiffre d’affaires et le coût des équipes plus toutes les charges opérationnelles du delivery : responsables, équipe non facturable, etc. Si votre marge brute est forte, le cœur de votre business est sain. Il reste la question des coûts « overhead » (marketing, ventes…), mais c’est un autre chapitre. Pour moi, la marge brute sert de boussole.

Galen Low : J’aime cette mise en perspective : la rentabilité d’un projet n’est pas toute l’équation, il y a aussi l’organisation, l’ensemble du staff – y compris non-facturable. Pam, tu pares-tu de marge brute à ton niveau ?

Pam Butkowski : Oui, tout le temps ! Il y a différents niveaux à gérer – compte, projet, programme – comprendre comment on impacte la marge à chaque strate est essentiel.

Galen Low : Passons au taux de facturation et cible de facturation. Pam, pour toi : qu’est-ce que cela signifie, pourquoi est-ce important ?

Pam Butkowski : J’ai hérité du KPI que tout le monde redoute ! Je le regarde chaque jour. On oublie parfois qu’il n’est pas qu’une cible individuelle, mais un maillon de la construction du business plan, du chiffre à vendre pour que le business tourne. La cible de facturation alimente tous les autres indicateurs. Je le surveille à chaque staffing, et je compare la prévision à la réalité hebdomadaire. Si sur le papier l’équipe est à 80% et en réalité à 110, il y a un problème. Il faut aussi bien comprendre la définition : pour certaines boîtes, c’est strictement facturable, pour d’autres, ça inclut la vente ou le développement. Il faut savoir ce que votre organisation compte réellement. Enfin, une question clé est la fréquence d’analyse : hebdo, trimestrielle, annuelle ?

Galen Low : Cela me parle : on croit tous savoir ce dont il s’agit, mais il faut poser la question pour vraiment comprendre. Merci à nos intervenants, applaudissements !

Pam Butkowski : Merci.

Galen Low : Merci.

Voilà ! Comme toujours, si vous souhaitez rejoindre la discussion avec plus de mille champions de la gestion de projets, venez sur notre collectif ! Rendez-vous sur thedpm.com/membership pour en savoir plus. Et si vous avez aimé cet épisode, abonnez-vous et restez en contact sur thedigitalprojectmanager.com. À la prochaine, merci de nous avoir écoutés.