Ce que l’OTAN m’a appris sur l’intelligence émotionnelle lors de transformations à forts enjeux

Galen Low : L’intelligence émotionnelle a-t-elle encore de l’importance ? Et même si c’est le cas, cela va-t-il continuer ?

Nadja El Fertasi : Lorsque nous pensons au lieu de travail, le plus grand défi pour la direction, ce sont les relations humaines. Aujourd’hui, l’intelligence artificielle fait partie du paysage. Je n’ai plus besoin de ressentir mon malaise émotionnel puisque l’IA peut répondre à ma place. C’est une opportunité, elle peut remplacer ce malaise qui est pourtant nécessaire à la construction des relations.

Galen Low : Y a-t-il une dimension d’ingénierie que toi et ton équipe intégrez dans votre stratégie vis-à-vis des parties prenantes ?

Nadja El Fertasi : Il y a une différence entre influencer et manipuler. Influencer, c’est lorsque l’on laisse les gens dans une meilleure situation. Manipuler, c’est quand on agit contre leur intérêt. Oui, nous faisons tous de l’ingénierie sociale, mais le faisons-nous pour le bien ou au détriment d’autrui ?

Galen Low : Je me demande si on peut superposer l’IA à la formation en intelligence émotionnelle et à l’intelligence émotionnelle elle-même.

Nadja El Fertasi : Cela nécessitera la mort de l’égo.

Galen Low : Bienvenue sur le podcast Digital Project Manager—l’émission qui aide les responsables de la livraison à travailler plus intelligemment, à fluidifier l’exécution et à diriger leurs équipes avec confiance à l’ère de l’IA. Je suis Galen et chaque semaine, nous plongeons dans des stratégies concrètes, les tendances émergentes, des cadres éprouvés et parfois quelques anecdotes de nos terrains de projets. Que vous pilotiez des projets de transformation majeurs, que vous luttiez avec des workflows IA, ou que vous tentiez simplement de maîtriser le chaos, vous êtes au bon endroit. Allons-y.

Aujourd’hui, nous allons parler du rôle de l’intelligence émotionnelle (IE) dans la transformation numérique, particulièrement lorsqu’il s’agit de faciliter le changement au sein de groupes de personnes diverses, de nationalités, cultures et profils neurotypiques. Nous allons explorer la manière dont des transformations digitales ont été menées au sein d’organisations comme l’OTAN, et donner des exemples de leadership guidé par l’IE.

Mon invitée aujourd’hui est Nadja El Fertasi, fondatrice de Thrive with EQ. Nadja a passé 18 ans à l’OTAN à faciliter la transformation numérique à haut risque à l’échelle globale. Mais elle s’est rendue compte que dans notre course à l’automatisation, nous risquons de perdre notre atout le plus précieux : notre lien humain. Aujourd’hui, grâce à son écosystème Thrive with EQ, Nadja mène une mission de transformation culturelle. Elle aide les dirigeants à passer du mode « pilote automatique » à une « défense » basée sur l’IE, bâtissant des pare-feux émotionnels qui non seulement protègent des attaques d’ingénierie sociale, mais aussi sauvegardent notre humanité à l’ère de l’IA.

Merci d’avoir accepté mon invitation, Nadja.

Nadja El Fertasi : Merci à toi pour cette présentation incroyable. Je me suis même demandé de qui tu parlais !

Galen Low : Tes références sont très impressionnantes. J’ai hâte de plonger dans le sujet. Presque deux décennies à l’OTAN, fondatrice de Thrive with EQ, avec un vrai focus sur la connexion humaine, les pare-feux émotionnels…

On abordera tout cela. J’ai beaucoup aimé nos conversations en préparation de cet épisode, et il y aura sûrement des digressions, mais j’ai préparé une feuille de route. Pour démarrer, j’aimerais te poser une grande question, puis décortiquer trois points avec toi.

Premièrement, j’aimerais parler de ton implication dans la transformation numérique au sein de la division cyber de l’OTAN et pourquoi l’IE est devenue une passion pour toi. Ensuite, nous explorerons comment les leaders tech et d’autres secteurs peuvent bénéficier des stratégies de défense de l’IE et des pare-feux émotionnels. Et enfin, j’aimerais avoir ton regard sur le rôle que l’IA peut jouer pour nous aider à mieux comprendre et gérer nos émotions dans un futur de plus en plus technologique.

Ça te tente ?

Nadja El Fertasi : Absolument, ça me paraît passionnant.

Galen Low : Je sais que c’est ambitieux, mais je suis vraiment intéressé par ton parcours. Je commence donc avec une grande question. L’IE, également appelée quotient émotionnel, c’est la capacité à percevoir, utiliser, comprendre, gérer et maîtriser les émotions. C’est une compétence fondamentale pour collaborer en équipe, tant professionnellement que personnellement.

Mais à l’ère de l’IA, où l’on interagit parfois plus avec des machines qu’avec des humains, l’IE a-t-elle toujours un sens ? Et pour combien de temps ?

Nadja El Fertasi : Oui, c’est une excellente question. Déjà, pourquoi utiliser IE plutôt que QE ? Beaucoup se demandent pourquoi intelligence émotionnelle (IE) et non QE. Le quotient émotionnel, c’est la mesure, mais les deux sont souvent interchangeables. Mon entreprise s’appelle EQ, mais je veux aussi parler d’intelligence émotionnelle au sens large. Quand on parle du lieu de travail, Galen, le plus grand défi pour le leadership, ce sont les relations interpersonnelles.

Ce qui a toujours été le plus difficile, c’est la relation humaine. Quand tout va bien, quand on se sent en sécurité et à l’aise, on avance et on coopère. Mais dès qu’il y a désaccords, ou de l’inconfort, on rentre dans notre mode primitif, on fait face à la résistance au changement, il y a de la communication non-constructive, des conflits, chacun son style. Certains fuient le conflit, d’autres l’affrontent. Certains managers très techniques ne veulent pas gérer l’aspect humain. Il y a donc une grande diversité. Aujourd’hui, l’intelligence artificielle fait son apparition.

On n’a plus besoin de ressentir l’inconfort émotionnel puisque l’IA peut répondre pour nous, ou nous conseiller sur comment gérer un supérieur dans telle ou telle situation. Ça peut aider à prendre du recul, à réfléchir à nos interactions, ou alors, justement, remplacer l’inconfort pourtant nécessaire pour construire des relations sincères.

Donc, l’IA peut nous priver de la capacité à faire face à l’inconfort, à prendre le temps quand il y a des émotions ou des conflits. Si l’on laisse l’IA gérer toutes nos conversations et d’un coup on doit faire face à quelqu’un en vrai, on n’aura pas appris à gérer ce malaise émotionnel.

J’aime bien expliquer l’intelligence émotionnelle par une métaphore. Je l’ai lue quelque part : imagine que tu conduis une voiture vers une destination (ta vision). Tu as des enfants en bas âge avec toi. Ils font une crise phénoménale. Tu ne peux pas les mettre dans le coffre (ils étoufferaient), ni leur donner le volant (ils causeraient un accident). Tu les laisses donc sur la banquette arrière où tu peux garder le contrôle : tu peux les cadrer, les ignorer, etc. Ces enfants représentent tes émotions. En tant que chef de projet, tu dois atteindre des objectifs, mais avec le changement il y a toujours des obstacles, et les crises émotionnelles redoublent !

On ne peut pas déléguer complètement la gestion de ses émotions à l’IA. Elle peut aider à réfléchir, à faire une pause, mais dans la gestion de projet, une des compétences les plus critiques, c’est la création de confiance, l’engagement des parties prenantes, tout ce qui implique de l’inconfort émotionnel. C’est dans l’écoute, l’analyse des rapports de forces, d’influence, qu’on construit ces relations. L’IA ajoute une opportunité mais aussi une complexité souvent insoupçonnée.

Galen Low : J’aime beaucoup ce que tu dis sur l’inconfort émotionnel : il fait partie intégrante du développement de la relation. Ça évoque beaucoup de mes projets : on a l’impression que toutes les parties prenantes sont dans la banquette arrière, jamais dans le coffre, jamais au volant, juste derrière, bruyantes, perdues… C’est difficile à gérer mais c’est justement ce qui construit la relation et la confiance. L’IA peut nous guider, nous aider à y faire face, mais ne pas nous remplacer dans cet inconfort.

On peut prendre un peu de recul ? Tu as travaillé presque deux décennies à l’OTAN, spécifiquement à l’agence des systèmes d’information et de communication, dans des projets de transformation digitale dans la division cyber. Comment l’OTAN aborde-t-elle la transformation numérique ? Et c’est là que ta passion pour le leadership basé sur l’IE s’est révélée ?

Nadja El Fertasi : Oui, on peut dire que je suis un fossile bien conservé après deux décennies !

Galen Low : Tu as commencé à deux ans, j’imagine !

Nadja El Fertasi : Exactement ! Les gens s’imaginent que j’utilise une crème miracle ou quelque chose… Mais je leur dis que la seule chose que je gère, c’est mon stress et mes émotions. Si l’on gère son monde intérieur, ça se voit à l’extérieur. C’est ça, la magie. L’OTAN, c’est presque une autre vie pour moi maintenant—je suis partie en 2019. J’ai travaillé dans une des deux plus grandes agences, l’agence de communication et d’informations de l’OTAN, chargée de la transformation numérique et du centre des opérations cyber. Il ne s’agissait pas seulement d’opérations cyber, mais de tout le cycle de vie de la transformation digitale, en sécurité.

Quand la cyber est devenue un domaine opérationnel, cela a impliqué du culturel, du technique, de l’humain… Notre souci principal, c’était d’assurer la sécurité des informations sensibles, la communication entre militaires et civils, l’interopérabilité entre nations. J’ai travaillé là-dedans pendant 18 ans, et les 6-7 dernières années, j’ai adoré travailler l’engagement des parties prenantes. L’OTAN, aujourd’hui 30 ou 31 pays membres, chaque nation a sa délégation avec diverses responsabilités. Les gens dialoguent, négocient, collaborent. Or, ce que l’on sous-estime, c’est l’importance du dialogue, de la construction de relations : c’est ce qui fait la politique.

Pour la cybersécurité, l’un des plus grands enjeux était de convaincre les hauts responsables politiques et militaires que ce n’est pas un sujet secondaire mais le système nerveux même de l’organisation. Par exemple, les décisions en situation de crise sont politiques et doivent se prendre en quelques secondes. On s’entraînait, on utilisait la technologie, dont l’IA, pour se préparer en permanence à la crise.

Dans mes dernières années, je faisais beaucoup de lobbying, d’engagement et de préparation de réunions stratégiques. Ce n’est pas en flattant les plumes du chef qu’on agit le mieux, il faut travailler la relation avec ceux qui font tourner la machine… J’adorais construire ces liens et notre agence a beaucoup progressé grâce à cet engagement. Malheureusement, ou heureusement à présent, j’ai fait un burn-out en 2018. Déclencheur d’une nouvelle vie. L’esprit entrepreneurial s’est réveillé ! On ne peut pas changer une institution de l’intérieur, alors je me suis lancée en solo pour bâtir un monde plus humain à l’ère du digital, car je pressentais que la technologie allait défier notre humanité.

Galen Low : Perspective fascinante sur un univers que beaucoup connaissent mal ! On parle toujours de l’analyse des parties prenantes dans les projets, mais à l’échelle politique ou mondiale, c’est extrêmement relationnel, humain. Tu y as trouvé ta passion… mais aussi l’épuisement. C’est un environnement intense pour toute période soutenue.

Tu emploies le terme « ingénierie sociale » et tu mets en garde contre cela. En cyber, évidemment, il s’agit d’acteurs malveillants essayant de manipuler la confiance d’autrui. Mais est-ce que certaines tactiques utilisées pour amener les parties prenantes à dialoguer et à s’aligner relèvent aussi d’une forme d’ingénierie au sein de la stratégie des parties prenantes ?

Nadja El Fertasi : Tu connais Christopher Nikky, expert en ingénierie sociale qui a écrit plusieurs ouvrages ? Il explique bien la nuance. Beaucoup de gens « influencent » : marketing, psychologie, lobbying, relations… On emploie les compétences de l’IE pour influencer ou manipuler. Mais il faut distinguer : l’influence, c’est agir dans l’intérêt d’autrui, la manipulation, c’est agir contre. Donc oui, nous faisons tous de l’ingénierie sociale, mais il faut se demander si on améliore la situation d’autrui ou non.

Galen Low : J’adore cette nuance.

Nadja El Fertasi : Elle est essentielle ! Dans le contexte de l’OTAN, on avait bien sûr à gérer la menace d’acteurs étatiques malveillants. Mais aujourd’hui, tout le monde peut chercher à soutirer de l’argent ou des informations. L’ingénierie sociale explose (scams, fraudes), notre société est vulnérable : l’argent prime souvent sur la dignité ou l’intégrité. Ce qui m’inquiète particulièrement, ce sont les enfants—ils n’ont pas le niveau d’IE pour se prémunir. Au travail aussi, on exploite les émotions pour inciter à l’action par la peur, l’empathie, la pression. Une des pierres angulaires de Thrive with EQ, c’est justement le « pare-feu émotionnel » qui empêche l’émotion d’être instrumentalisée comme une arme.

Galen Low : C’est un superbe point de transition ! On rencontre rarement l’expression « pare-feu émotionnel », même si l’idée paraît claire. Tu as construit une offre entière autour de l’aide aux leaders tech et autres secteurs pour bâtir ces défenses, cette résilience intentionnelle, via ton écosystème : l’académie, la boîte à outils, la communauté… Peux-tu nous expliquer ce que signifie construire un pare-feu émotionnel, pourquoi c’est crucial et comment Thrive with EQ aide ?

Nadja El Fertasi : Je suis fière d’être neuroatypique, multipotentialiste… Pendant longtemps j’ai cherché comment réunir mes passions pour la cyber, le leadership et le bien-être en entreprise. J’ai eu l’idée de fonder Thrive with EQ comme écosystème sur trois piliers : l’Académie (transférer notre expertise via l’IA, mais pas lui laisser enseigner seule, pour garder l’humain et la personnalisation, via la gamification et des livrables adaptés), la sensibilisation business (B2B) et la sensibilisation auprès des communautés/personnes.

On montre que l’IE sert à influencer, mais aussi à manipuler, donc à piéger dans des arnaques sentimentales, de sextorsion, ou de cryptomonnaies, par exemple. Mais on peut utiliser l’IE pour s’en prémunir. Le pare-feu technique filtre le flux, on peut faire pareil au niveau émotionnel. J’ai partagé récemment : quelqu’un a essayé de m’arnaquer en usant de la pression. Si on me met la pression, mon pare-feu s’active et je réagis calmement mais fermement. J’ai appris ça.

C’est donc au niveau de la vigilance. Comment apprendre aux personnes à guérir, dépasser les blessures qui alimentent les projections et le stress. J’ai vécu le burn-out, non seulement à cause du travail, mais aussi parce que je n’avais jamais guéri certaines blessures du passé : on traîne des bagages qui affectent la performance, l’énergie et les relations. Les trois piliers se complètent pour bâtir une humanité qui prospère à l’ère de l’IA, pas juste survit. C’est ça, le pare-feu émotionnel.

Galen Low : J’aime beaucoup l’explication technique du pare-feu émotionnel—il s’agit de filtrer ce qui entre et sort, pour rester en sécurité sur le plan émotionnel. Finalement, ça permet d’être affecté seulement par ce qui compte, et de rester calme, constructif, de ne pas dériver vers le destructif, de se réguler.

Nadja El Fertasi : C’est un apprentissage : détecter ses propres peurs (face à l’argent par exemple), pour ne pas tomber dans le piège. On gagne en maîtrise grâce à des stratégies IE, on muscle la mémoire émotionnelle, car savoir n’est rien sans l’action. Quand on ressent de la peur, on réagit impulsivement à moins d’y être entraîné. S’autoréguler, activer ses pare-feux, même face à des fausses alertes ou… son boss ! Difficile dans une culture très hiérarchique, d’admettre les erreurs ou de dévoiler les problèmes au début du projet. Mais ignorer ces signaux, c’est courir à la crise ; tout remonte et là, le leadership est dans la panique.

Galen Low : Et en tant que chefs de projet, on subit alors les conséquences…

Nadja El Fertasi : Exactement.

Galen Low : Peut-on parcourir quelques scénarios ? J’adore la distinction entre influence et manipulation, et tu as soulevé l’exemple du manager qui domine par la peur. Peux-tu nous dérouler ton cadre d’action : que risque-t-il de se passer si on n’a pas ces outils et ce mindset, et à l’inverse, comment ça peut fonctionner grâce au bon cadre ?

Nadja El Fertasi : Pare-feu émotionnel = prévention et atténuation du risque cyber (ex : fuites de données). Mais dans toute organisation, il y a de la politique, et les manipulations sont courantes et parfois inconscientes ! Imaginez un chef de projet avec un sponsor très affirmé, autoritaire. Si vous manquez d’assertivité ou d’estime de soi, vous allez hésiter à lui parler de problèmes. Sans IE, vous risquez de ne pas alerter, par peur, ce qui cause retards et aggravations du projet.

Autre risque : fraude par usurpation (ex : le cas du fabricant qui a transféré 25 millions d’euros car un escroc se faisait passer pour le CFO). L’émotion, la peur d’un supérieur hiérarchique évite toute remise en question, donc faiblesse organisationnelle. L’IE devient alors essentielle aussi comme bouclier contre le risque cyber, la manipulation, les risques dans la gestion projet. Il faut intégrer l’IE dans les meilleures pratiques : plan d’engagement des parties prenantes, communication ouverte, relations de confiance. Il est parfois préférable d’être critiqué pour avoir osé alerter tôt, que de subir une attaque réputationnelle ou une extorsion à 25 millions.

Ces dynamiques doivent être exercées via des simulations, de la formation, de la gamification… Et c’est là que l’IA peut aider ! Les enjeux de gestion des parties prenantes sont des risques non seulement pour la réussite de projet, mais aussi pour la sécurité et la cybersécurité : les criminels cherchent la faille humaine, pas à pirater le système le plus sécurisé.

Galen Low : On y reviendra, mais d’abord un message de notre sponsor Toggl. Les chefs de projets le savent, le mauvais outil coûte du temps. Alors, votre outil de suivi du temps est-il un vrai partenaire ? Toggl vous donne une visibilité claire sur les temps passés par projet, budget, équipe, sans surcharger d’administratif ni de microgestion. Simple, fiable, efficace. Testez-le sur get.toggl.com/dpm et utilisez le code DPM10 pour 10% de remise. Retour à notre conversation.

J’aime beaucoup ce croisement entre gestion des parties prenantes, risque cyber et ingénierie sociale. Et cette IE vue aussi comme compétence de vie. Quelqu’un peut chercher à exploiter votre vulnérabilité émotionnelle dans tous les domaines. La preuve, c’est l’explosion des arnaques. Quand on a un manager qui dirige par la peur et qu’on déteste la confrontation, comment « activer » le pare-feu émotionnel ? Peux-tu nous expliquer l’entraînement que tu recommandes ?

Nadja El Fertasi : C’est ce que j’aime avec les pare-feux émotionnels : on traite le cyber-risque ET on élève la qualité humaine. Mieux vaut un leadership sincère qu’un leadership agréable. Le manager qui impose par la peur manque souvent de conscience de soi ; il croit agir normalement mais ignore l’impact sur l’équipe. On va travailler sur la conscience émotionnelle, le contrôle des impulsions.

Si le chef de projet souffre d’inquiétude ou d’un manque d’estime de soi ou d’assertivité, il va éviter d’annoncer les mauvaises nouvelles, préférant les enfouir… Jusqu’à ce que la situation explose. Il faut alors travailler sur l’estime de soi et l’assertivité. J’utilise un modèle éprouvé depuis des décennies, contextualisé pour le risque cyber et l’ingénierie sociale, afin que chacun prenne conscience des risques de manipulation.

On s’appuie sur des marqueurs spécifiques et, voici l’apport de l’IA : la gamification via des scénarios et des avatars permet de faire passer le message de façon ludique et non culpabilisante. Personne n’aime qu’on lui dise : « Tu manques de contrôle d’impulsivité, tu t’énerves trop facilement, tu as peu d’estime personnelle… » Les gens se braquent. Or, via la gamification et l’IA, on peut réfléchir à soi de manière détournée, et alors on est prêt à évoluer. S’il faut forcer les gens, leur imposer des feedbacks, peu s’y prêtent. Être conscient de ses propres angles morts est une démarche inconfortable. Il faut apprendre à accueillir cet inconfort.

Galen Low : J’aime la métaphore : ce n’est pas un bouclier émotionnel, c’est bien un pare-feu. Il laisse passer les flux, il faut sélectionner. Cela demande d’accepter l’inconfort : l’organisation entière doit s’entraîner pour qu’on puisse faire face collectivement aux risques.

Si on manque d’estime ou d’assertivité, il faut se préparer à prendre « l’impact », à motiver son choix d’alerter (pour protéger le projet, l’organisation, les parties prenantes) même si cela expose à une réaction brutale du supérieur. C’est la bonne chose à faire, malgré le malaise.

Nadja El Fertasi : Oui, c’est toute la notion de résilience intentionnelle : on ne peut pas empêcher certains de réagir violemment. On ne contrôle pas leur état émotionnel. Mais on peut contrôler la façon dont on répond, rester ancré dans l’inconfort. Laisser l’autre « vider sa poubelle émotionnelle », car dans l’émotion, le cerveau décroche—on ne raisonne plus. Une fois l’orage passé, la discussion véritable peut commencer.

Si on craint l’inconfort de l’autre, on a tendance à se « suradapter », mentir ou minimiser pour éviter le malaise. Les profils hypersensibles cherchent à rassurer tout le monde, mais on attend d’eux qu’ils disent la vérité, même inconfortable, car cela permet d’agir, de prévenir, de gérer. J’avais cette réputation : pas toujours la plus aimée des chefs, mais quand il fallait une dose de réalité, ils m’appelaient.

Il ne faut pas chercher à être aimé mais à être apprécié pour ses compétences, c’est une compétence clé à l’ère de la tromperie.

Galen Low : J’aime beaucoup ce point. On confond parfois « être aimé » avec « être confortable » ; mais la construction de la confiance vient d’un subtil équilibre entre confort et inconfort, d’aller chercher la vérité. L’objectif, c’est que les discussions se passent dans un climat propice (confort relatif), pas dans la flatterie ni le déni. Il faut installer son pare-feu émotionnel et sa résilience intentionnelle pour pouvoir tenir ce cap, parfois inconfortable mais productif.

Nadja El Fertasi : Exactement.

Galen Low : Il ne s’agit pas de dire ce que les autres veulent entendre, mais d’avoir la résilience nécessaire pour dire la vérité.

Nadja El Fertasi : Oui. Parfois, on me dit « J’ai été honnête et j’ai tout perdu ». L’honnêteté est une qualité, mais il faut savoir l’adapter au contexte culturel. Il faut aussi de l’intelligence culturelle. Jamais tu ne diras à ton chef : « Hé, abruti, c’est pas comme ça qu’on fait »—même si tu le penses !

Galen Low : « Tu as tort ! »

Nadja El Fertasi : Oui, tu risques d’être licencié ! Mais tu peux dire : « Je comprends votre point de vue, mais puis-je vous soumettre une perspective différente ? » Que tu sois franc ou diplomate, il faut adapter sa communication à la personnalité du dirigeant. Ce n’est pas que du verbal : la posture, l’énergie, tout compte. Si tu débarques agressif en disant « ils ne savent rien là-haut », tu obtiens l’effet inverse. Les gens bien entraînés sauront prendre des décisions sous pression. Garder son sang-froid évite de projeter ses angoisses, reste dans l’instant, avance étape par étape.

Le vrai danger, ce sont les égocentrismes fragiles : ils défendront leur image au détriment du projet. Il faut outiller chacun pour gérer ses insécurités dans un espace psychologiquement sûr.

Galen Low : Il me vient cette image : certains pilotes de chasse apprennent à gérer l’agressivité d’un instructeur pour garder la tête froide—une compétence aussi essentielle en gestion de projet !

Nadja El Fertasi : La meilleure formation ? Être parent !

Galen Low : Chef de projet, aussi !

Nadja El Fertasi : Oui, mais vraiment, gérer un enfant en crise, c’est la meilleure école de gestion des émotions !

Galen Low : Je me demande si on peut aujourd’hui superposer l’IA : quels sont, aujourd’hui et dans 3 à 5 ans, les outils pour former à l’intelligence émotionnelle à l’échelle de l’organisation (gamification par exemple) ? Tu as mentionné l’outil Formalize de Goblin Tools, qui reformule les messages bruts en version professionnelle (notamment pour intégrer les normes culturelles de communication). Peux-tu nous en dire plus sur ton approche IA/gamification ?

Nadja El Fertasi : Pour quelqu’un comme moi qui avait des craintes sur l’IA, il a fallu une mort de l’égo (Ryan Holiday en parle bien). Il faut être prêt à remettre en cause son utilité même face à une IA de plus en plus performante. Mais elle n’est pas encore créative au sens humain. Voici comment je l’intègre dans mon business : je pars de l’expérience utilisateur, puis je réfléchis à la créativité, enfin seulement j’injecte l’IA. Et là, l’IA est géniale par son adaptabilité.

Un défi clé en projet, c’est le reporting : chaque partie prenante veut une restitution différente (rapport long, synthèse, audio…). Grâce à l’IA, tu produis un seul rapport, puis tu le diffuses de façon personnalisée selon les besoins de chacun.

Galen Low : J’adore l’idée de diffusion personnalisée ! On a des parties prenantes « casse-tête », des personnalités variées (rivalités, incompréhension), des préférences de communication différentes, des niveaux d’empathie ou de vérité différents. On peut construire un ou des cadres pour adapter les communications, tout en sachant que tout le monde n’a pas la même maturité émotionnelle, ni accès à la formation. La démarche peut partir de soi : cartographier ses propres besoins, constituer une base d’auto-analyse, puis s’appuyer sur l’IA pour se regarder, disséminer et ajuster son message.

Nadja El Fertasi : Et c’est là que l’IE entre en jeu. Le risque de l’IA c’est de ne plus réfléchir. Comme disait Carl Jung : « penser est difficile, c’est pourquoi nous jugeons ». La créativité naît souvent de l’inconfort et de la remise en question. L’IA pousse à l’automatisme mais la créativité humaine naît de la difficulté, de l’inconfort. Daniel Kahneman parle du cerveau lent et rapide. Pour développer la créativité et la capacité d’analyse, il faut de la place à l’IE ; c’est clé à l’avenir ! Sinon, on fabrique des machines, pas des humains créatifs.

On a déjà la lassitude vis-à-vis du contenu généré par ChatGPT. L’authenticité prime désormais : je préfère écrire puis demander à Gemini (IA de Google) comment mon message sera reçu, et j’ajuste. Mais c’est ma voix, mon authenticité.

Galen Low : J’aime bien l’idée d’un « miroir de la nuance ».

Nadja El Fertasi : Exactement.

Galen Low : Pour conclure, que donnerait la place de l’intelligence émotionnelle dans un futur dominé par l’IA ? Comment penses-tu que cela va façonner notre résilience organisationnelle, et qu’en est-il de ton optimisme à ce sujet ?

Nadja El Fertasi : Il faut d’abord être conscient de la manière dont l’IA bouscule notre humanité. Beaucoup de startups IA cherchent la rapidité, au détriment de l’éthique. On voit déjà des avatars humains qui remplacent le relationnel : pour moi c’est un vrai signal d’alerte !

On doit accepter la crise identitaire que l’IA provoque : cela forcera à redéfinir ce que signifie « être humain » à l’ère numérique. Quel est ton projet de société, d’organisation, de famille, à l’ère IA ? Quelle est la vision ? L’IE est le levier pour concrétiser cette vision de manière humaine.

Si l’on souhaite plus de créativité, d’empathie et de confiance à l’ère du big data, il faut investir dans l’intelligence émotionnelle. La compétence-clé pour demain, c’est l’autorégulation, la capacité à ne pas réagir par stress, peur ou automatisme. C’est le pont vers la réussite future ! Sans vision, on construit sur du sable et, à la première tempête, tout s’écroule.

On peut vouloir développer une app en 5 minutes… mais quid de la sécurité ? Si vous mettez sur le marché un service non sécurisé, que tout s’effondre, il faudra des années pour regagner la confiance. C’est pourquoi j’ai pris mon temps, construit méthodiquement mes solutions et mon infrastructure.

On ne peut plus avancer sans une vision humaine et organisationnelle de l’IA. Chaque chef de projet doit réfléchir à : qui serai-je dans trois ans, avec les outils IA ? AI est la crise d’identité qu’il nous faut pour réinterroger notre humanité.

Galen Low : L’IA est la crise identitaire nécessaire pour nous examiner nous-mêmes, en profondeur.

Nadja El Fertasi : Exactement.

Galen Low : On peut s’arrêter là-dessus ! Nadja, encore merci d’avoir partagé ce temps, c’était passionnant. Où peut-on te retrouver ?

Nadja El Fertasi : Sur LinkedIn (Nadja El Fertasi) où je publie régulièrement, ou sur thrivewitheq.com. Que vous soyez managers, familles ou simplement en recherche de mieux-être avec l’intelligence émotionnelle, tout est expliqué sur le site.

Galen Low : Je mettrai tous les liens dans les notes de l’épisode. Merci encore, Nadja.

Nadja El Fertasi : Merci à toi. Un plaisir d’être sur le podcast Digital Project Manager !

Galen Low : C’est la fin de cet épisode du podcast Digital Project Manager. Si cette conversation vous a plu, abonnez-vous. Pour plus d’études de cas et de guides pratiques, rendez-vous sur thedigitalprojectmanager.com.

À bientôt, et merci de votre écoute.