Le manuel de l’opérateur : construire une culture axée sur les processus de l’intérieur vers l’extérieur
Importance des processus: Les entreprises échouent principalement par manque d’infrastructure, et non à cause d’une mauvaise idée.
État d’esprit des fondateurs: Les fondateurs sous-estiment souvent les processus, donnant la priorité à la croissance et à la vision plutôt qu’à une organisation structurée.
Changement culturel: Créer une culture des processus permet aux entreprises de se développer sans dépendre de la mémoire institutionnelle individuelle.
Implication de l’équipe: La réussite de la mise en œuvre exige l’adhésion autant des fondateurs que des membres de l’équipe.
Rôle du leadership: Une culture des processus efficace équilibre la vision du fondateur avec des systèmes opérationnels structurés.
La plupart des entreprises n’échouent pas à cause d’une mauvaise idée. Elles échouent parce que l’infrastructure nécessaire pour soutenir une bonne idée n’a jamais été mise en place. Pour les fondateurs concentrés sur la croissance, la vision et l’élan, le processus peut sembler être un luxe — quelque chose à régler plus tard, une fois que le vrai travail de construction sera terminé. Mais ce “plus tard” n’arrive jamais vraiment. Et au moment où une entreprise ressent la pression de fonctionner sans structure, le coût pour la mettre en place est bien supérieur à celui que cela aurait coûté de la bâtir dès le début.
Mettre en place une culture du processus ne consiste pas à ralentir ou à ajouter de la bureaucratie. Il s’agit de créer les conditions permettant réellement à une entreprise de passer à l’échelle — là où les décisions ne bloquent pas à cause du fondateur, où les équipes savent ce qu’elles ont à gérer, et où la croissance ne dépend pas de la mémoire institutionnelle d’une seule personne. C’est la différence entre une entreprise qui repose sur des individus et une qui fonctionne grâce à des systèmes.
Derek Fredrickson, fondateur et PDG de The COO Solution, a consacré sa carrière à aider les entreprises à opérer cette transition. Voici comment il s’y prend.
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Pourquoi les entreprises manquent-elles d’une culture du processus dès le départ
Pour la plupart des fondateurs, le processus vient en second plan — et selon Fredrickson, c’est intentionnel. « Cela commence essentiellement par le fondateur, le chef d’entreprise. Ils ne sont pas orientés processus. Ils ne se concentrent pas sur comment nous faisons les choses. Ils sont davantage focalisés sur où nous allons, ce que nous voulons faire, et pourquoi. » explique-t-il. Le résultat, c’est une entreprise construite sur l’élan plutôt que sur l’infrastructure, où la mécanique opérationnelle quotidienne est discrètement reléguée au second plan au profit des objectifs de croissance, des ventes et de la visibilité.
Cela commence essentiellement par le chef d’entreprise. Ils ne sont pas orientés vers le processus. Ils ne se concentrent pas sur la façon dont nous faisons les choses. Ils se concentrent davantage sur l’endroit où nous allons, sur ce que nous voulons faire et sur le pourquoi.
Le problème s’aggrave avec le temps. Au fur et à mesure que l’entreprise se développe, le mode opératoire ne se formalise pas — il s’absorbe. « Le playbook de fonctionnement de leur société est dans leur tête, » explique Fredrickson. « Quelle est la procédure opératoire standard pour ceci ? Quelle est la marche à suivre pour cela ? Elle vit généralement dans la tête du fondateur parce qu’il ne prend pas le temps ou ne fait pas l’effort de la documenter ou créer un processus ; ce n’est pas leur domaine d’excellence. Ils ne sont pas faits pour cela. Ce n’est pas quelque chose qui, à leurs yeux, fait vraiment la différence. » Les nouveaux membres de l’équipe héritent de ce qu’ils peuvent extraire du modèle mental du fondateur, perpétuant ainsi le cycle.
Mais cette approche a ses limites. « À un certain moment, ils réalisent que pour continuer de croître et de passer à l’échelle, on ne peut pas juste faire évoluer le chef d’entreprise, il faut construire la base, le moteur qui permet de passer à l’échelle, » affirme Fredrickson. Cette prise de conscience — et la volonté d’agir — marque le début d’une culture du processus.
Définir une culture guidée par le processus
Avant qu’une entreprise ne puisse établir une culture du processus, il est utile d’en comprendre la véritable signification. Pour Fredrickson, la définition est simple : « Une culture dirigée par le processus est une façon systématique de faire ce que vous faites dans votre entreprise. »
Concrètement, cela signifie substituer l’improvisation à la répétabilité. « L’un de nos objectifs est d’atteindre ce que j’appelle un processus fiable et axé sur le résultat. C’est-à-dire, voici le playbook qui régit le fonctionnement de l’entreprise. C’est le système ou le processus qui permettra de passer à l’échelle. Par opposition à construire un avion pendant qu’on le fait voler, » explique-t-il. La nuance est essentielle parce que le chaos, même s’il semble fonctionner à court terme, atteint rapidement ses limites. « Ce playbook simplifie la gestion quotidienne de l’entreprise. »
Une culture dirigée par le processus est une manière systématique de faire ce que vous faites dans votre entreprise.
Fredrickson prend soin de bien distinguer valoriser le processus et dévaloriser les personnes. « L’un de nos objectifs est de bâtir une entreprise guidée par le processus et non par la personne. Cela ne veut pas dire que nous ne valorisons pas les gens, mais que les personnes dans l’organisation attachent de l’importance à un processus. Ils aiment leur champ de responsabilités, » observe-t-il. L’objectif n’est pas de réduire les employés à de simples rouages — mais de leur fournir une structure qui leur permette de donner le meilleur d’eux-mêmes.
Obtenir l'adhésion — des fondateurs et des équipes
Même lorsque les fondateurs comprennent intellectuellement la nécessité des processus, les amener à adopter le changement est un défi en soi. « Pour que les choses changent, les membres de l’équipe – y compris le fondateur – doivent être prêts à changer », explique Fredrickson.
La bonne nouvelle, c’est que lorsque les fondateurs s’engagent réellement, les bénéfices vont bien au-delà de l’efficacité opérationnelle. « Lorsqu’ils constatent qu’ils ont plus de contrôle, et non moins, cela débloque beaucoup de choses pour un fondateur. Tout d’abord, ils ont plus de clarté, et ils peuvent envisager une vision plus large pour l’organisation. Puis grâce à cette clarté, ils retrouvent confiance pour prendre plus de risques et prendre des décisions plus audacieuses », dit-il.
Lorsqu’ils constatent qu’ils ont plus de contrôle, et non moins, cela débloque beaucoup de choses pour un fondateur. Ils ont plus de clarté, et ils peuvent envisager une vision plus large pour l’organisation.
Obtenir l'adhésion de l’équipe est tout aussi important — et souvent plus chargé émotionnellement. « Lorsque nous intervenons en tant que COO ou opérateur, l'une des premières hypothèses de l'équipe est : ‘Oh non, est-ce que je risque de perdre mon emploi ? Vont-ils juger ce que je fais ?’ » souligne Fredrickson. Gérer soigneusement cette peur fait partie du travail. Quand c’est bien géré, les résultats parlent d’eux-mêmes : « De meilleurs processus permettent aux membres de l’équipe de travailler plus efficacement, avec tout le monde allant au même rythme et dans la même direction. »
Ce qui rend ce rythme possible est parfois aussi simple que la clarté sur qui possède quoi. « Il faut vraiment clarifier qui est responsable de quoi, quel est leur rôle et quelles sont leurs responsabilités. Parfois, ce qu’un membre de l’équipe pense être son rôle est très différent de ce que la direction en pense », observe Fredrickson. Tant que ces écarts ne sont pas identifiés puis comblés, même les efforts de processus les mieux intentionnés risquent de stagner.
Les trois phases de la construction d'une culture du processus
Lorsque Fredrickson et son équipe interviennent dans une organisation, ils suivent un modèle en trois phases : diagnostiquer, concevoir et impulser.
La première phase consiste à comprendre avant d’agir. « C'est une combinaison d’évaluation et de diagnostic. Nous voulons comprendre quels sont les défis et opportunités clés. En procédant ainsi, la confiance se construit car nous n’arrivons pas en disant qu’il faut changer ceci ou cela », explique-t-il.
C’est une combinaison d’évaluation et de diagnostic. Nous voulons comprendre quels sont les défis et opportunités clés. En procédant ainsi, la confiance se construit
À partir de cette base de confiance, la phase de conception débute — il s'agit de cartographier à quoi pourrait ressembler une opération plus structurée. « Par exemple, nous pouvons proposer d'introduire un outil de gestion de projet. Ou bien, nous pouvons analyser si – et comment – l’équipe utilise un CRM, comment les réunions sont organisées, ou comment les KPI sont suivis », explique Fredrickson.
Ensuite vient la phase d’impulsion, où l’implémentation concrète commence. Le modèle utilisé par Fredrickson est délibéré : « Nous réalisons le processus pour l’équipe, puis nous le faisons avec l’équipe, et ensuite ils le font de façon autonome. » Cela permet d’instaurer la confiance dans le processus, sans dépendance excessive à l’opérateur.
À quoi ressemble une culture du processus efficace
Comment savoir si une culture du processus s’est réellement enracinée – plutôt que d’être simplement mise en scène ? Pour Fredrickson, il y a un signe concret. « Mon objectif, c’est que personne n’arrive au travail en se disant : ‘Qu’est-ce que je fais ? Sur quoi est-ce que je travaille aujourd’hui ?’ Parce que tout cela se trouve dans Asana. Vous savez ce que vous devez faire, quand le faire, avec qui vous devez communiquer ou collaborer. Et vous savez comment, parce que tout cela est indiqué dans les SOPs. »
Mais au-delà des signaux opérationnels, il existe aussi des indicateurs humains. « Les gens se sentent plus alignés. Ils se sentent plus dynamiques. Ils sont plus enthousiastes à l’idée de ce qu’ils font car cela contribue à une vision plus vaste », indique Fredrickson. Lorsque la culture du processus est réelle, les gens ne se contentent pas de suivre le système — ils y croient vraiment.
Les gens se sentent plus alignés. Ils se sentent dynamisés. Ils sont enthousiastes à l’idée de faire ce qu’ils font parce que cela contribue à une vision plus large.
Gérer les non-adoptants et la résistance
Aucun déploiement ne se fait sans friction. D'après l'expérience de Fredrickson, le principal défi lors de la mise en œuvre est récurrent : « Les non-adoptants, ceux qui résistent au changement – s'ils ne veulent pas adhérer, tout le monde se demandera : ‘Si Susan n'a pas à le faire, alors pourquoi moi ?’ »
Lorsque la résistance se transforme en un refus catégorique de changer, les fondateurs sont confrontés à une décision difficile.
Fredrickson l'exprime simplement : « Cette personne vous a peut-être permis d’arriver ici, mais elle ne vous permettra pas d’aller plus loin. Voulez-vous grandir et évoluer ? Ou souhaitez-vous simplement maintenir le statu quo ? Si vous voulez garder le statu quo, gardez le non-adoptant… mais si vous voulez évoluer, il faut quelqu’un qui soit prêt à faire les choses différemment. » C'est une conversation difficile, mais elle est nécessaire.
Obtenir l’adhésion de la direction de l’intérieur
Pour les membres de l’équipe qui comprennent la nécessité d’un processus mais n’ont pas l’autorité pour l’imposer, Fredrickson propose un nouveau cadre qui peut changer complètement la conversation. « On ne règle pas des problèmes, on résout des enjeux. Les problèmes sont le symptôme de l’enjeu sous-jacent », explique-t-il. C’est la pratique du “pourquoi” – posée à répétition – qui fait la différence. « Personne ne prend le temps de se demander pourquoi, puis de redemander pourquoi. Et quand on repose ces questions, on identifie enfin la cause racine du problème. »
Lorsque l’on tente de créer de l'élan de l’intérieur, la direction du déploiement compte autant que son contenu. « Quand cela vient du bas vers le haut, c’est difficile d'obtenir une véritable adhésion. Il est difficile de créer un vrai mouvement. Mais si cela vient du dirigeant de l'entreprise et que le COO orchestre la mise en place à l’échelle de toute l’organisation, c’est souvent plus efficace. »
Quand cela vient du bas vers le haut, il est difficile d’obtenir une véritable adhésion. Il est difficile de créer un élan. Mais lorsque cela vient du dirigeant de l’entreprise et du COO, c’est souvent plus efficace.
Une fois que la direction est alignée, les ambassadeurs internes deviennent le puissant accélérateur. « En interne, il y a ce que nous appelons des cheerleaders. Ce sont les membres de l’équipe qui ont déjà utilisé ces outils dans le passé, ont expérimenté des processus similaires et deviennent vos porte-drapeaux puisqu’ils l’ont déjà fait. »
La culture du processus et la vision du fondateur
L’aspect le plus subtil de la création d'une culture du processus consiste sans doute à s’assurer qu’elle ne se fasse pas au détriment de ce qui a bâti l’entreprise à l’origine : la vision du fondateur. « Vous ne devez jamais étouffer l’idéation, la capacité créative du fondateur. C’est le moteur de l’entreprise. Donc si vous instaurez une culture où la structure processuelle enferme le fondateur, cela ne pourra pas fonctionner », affirme Fredrickson.
Vous ne devez jamais étouffer la capacité créative du fondateur. C’est le moteur de l’entreprise. Donc si vous créez une culture où la structure de processus enferme le fondateur dans une boîte, cela ne fonctionnera pas.
Son approche consiste à ménager de la place pour les deux aspects. Lorsqu’un fondateur propose une nouvelle idée en pleine exécution, la réponse n’est jamais un non catégorique. « On ne dit jamais non. On dit oui et. Oui et…Nous devons aussi prendre en compte les autres projets déjà en cours… il ne faut jamais dire non. Car dire non, c’est étouffer l’idée. »
Maintenir cet équilibre est, au final, la marque d’une excellente direction opérationnelle. « C’est aussi le rôle d’un très bon COO d’avoir cette composante d’intelligence émotionnelle pour pouvoir avoir ce genre d’échanges avec le fondateur. Il existe ainsi ce partenariat de confiance qui s’apparente à une balançoire, entre l’équilibre de la création d’idées et la structure des processus. »
La culture du processus, lorsqu’elle est bien faite, ne limite pas la vision du fondateur — elle lui donne un terrain d'atterrissage.
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