Le guide de l’opérateur : Construire une culture axée sur les processus de l’intérieur vers l’extérieur
Importance des processus: Les entreprises échouent principalement par manque d’infrastructure, et non à cause d’une mauvaise idée.
État d’esprit des fondateurs: Les fondateurs relèguent souvent les processus au second plan, privilégiant la croissance et la vision au détriment des opérations structurées.
Changement culturel: Créer une culture des processus permet à l’entreprise de croître sans dépendre de la mémoire institutionnelle de certains individus.
Implication de l’équipe: La réussite de la mise en place exige l’adhésion des fondateurs ET des membres de l’équipe.
Rôle du leadership: Une culture des processus efficace équilibre la vision du fondateur avec des systèmes opérationnels structurés.
La plupart des entreprises n'échouent pas à cause d'une mauvaise idée. Elles échouent parce que l'infrastructure nécessaire pour soutenir une bonne idée n'a jamais été mise en place. Pour les fondateurs concentrés sur la croissance, la vision et l'élan, le processus peut sembler être un luxe — quelque chose à régler plus tard, une fois que le gros du travail de création est terminé. Mais ce « plus tard » n'arrive jamais vraiment. Et lorsque l'entreprise ressent la pression de fonctionner sans structure, le coût de la création d'une telle structure est nettement plus élevé que s'il avait été investi dès le début.
Instaurer une culture du processus n'est pas synonyme de ralentissement ou d'ajout de lourdeur administrative. Il s'agit de créer les conditions qui permettent à une entreprise de vraiment passer à l'échelle — là où les décisions ne se retrouvent pas bloquées chez le fondateur, où les équipes savent ce qui leur appartient, et où la croissance ne dépend pas de la mémoire institutionnelle d'une seule personne. C'est la différence entre une entreprise qui fonctionne uniquement grâce à ses collaborateurs et une autre qui s'appuie sur ses systèmes.
Derek Fredrickson, fondateur et PDG de The COO Solution, a passé sa carrière à aider les entreprises à opérer ce changement. Voici comment il procède.
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Pourquoi les entreprises manquent-elles d'une culture du processus dès le départ ?
Pour la plupart des fondateurs, le processus est une réflexion secondaire — et selon Fredrickson, cela fait partie du plan. « Cela part en grande partie du fondateur, du propriétaire de l'entreprise. Ils ne pensent pas en termes de processus. Ils ne se concentrent pas sur comment nous faisons les choses. Ils sont davantage tournés vers où nous allons, ce que nous voulons faire et pourquoi. » dit-il. Le résultat, c'est une entreprise bâtie sur l'élan plutôt que sur l'infrastructure, où la mécanique quotidienne des opérations passe tranquillement au second plan au profit des objectifs de croissance, des ventes et de la visibilité.
Cela commence principalement avec le propriétaire de l’entreprise. Ils n’ont pas l’esprit tourné vers les processus. Ils ne sont pas concentrés sur la façon dont on fait les choses. Ils se focalisent davantage sur où l’on va, ce qu’on veut faire, et pourquoi.
Le problème s’accentue avec le temps. À mesure que l'entreprise grandit, le mode opératoire n'est pas couché sur le papier — il est intégré. « Le manuel de procédures de l’entreprise existe uniquement dans la tête du fondateur », explique Fredrickson. « Quelle est la procédure pour ceci ? Quel est le manuel pour cela ? En général, tout reste dans la tête du fondateur parce qu'il ne prend pas le temps ou ne fait pas l'effort de le documenter ou de mettre en place un processus parce que ce n'est pas son domaine de génie. Ce n’est pas dans sa nature. Il a l'impression que ce n’est pas ça qui fera la différence. » Les nouveaux arrivants héritent de ce qu'ils peuvent extraire du modèle mental du fondateur, et le cycle continue.
Mais cette façon de faire a ses limites. « À un certain moment, dès qu’ils réalisent que pour continuer à croître et à se développer, on ne peut pas se contenter de miser sur le propriétaire de l'entreprise, il faut construire la base — c'est ce moteur qui peut passer à l'échelle », dit Fredrickson. Cette prise de conscience — et la volonté d’agir en conséquence — marque le début d'une culture du processus.
Définir une culture axée sur le processus
Avant de pouvoir bâtir une culture du processus, il est utile de savoir ce que cela signifie vraiment. Pour Fredrickson, la définition est simple : « Une culture axée sur le processus, c’est une façon systématique de faire ce que vous faites dans votre entreprise. »
Concrètement, cela signifie remplacer l'improvisation par la reproductibilité. « L’un de nos objectifs est ce que j’appelle un processus fiable et orienté résultats. Cela veut dire : voilà le manuel de fonctionnement de notre entreprise. C’est le système ou le processus qui va nous permettre de passer à l'échelle. Contrairement à construire l’avion en plein vol », explique-t-il. Cette distinction est cruciale car, même si le chaos fonctionne à court terme, il reste limité. « Ce manuel simplifie la gestion quotidienne de l'entreprise. »
« Une culture axée sur le processus, c’est une façon systématique de faire ce que vous faites dans votre entreprise. »
Point crucial, Fredrickson prend soin de distinguer valoriser le processus et dévaloriser les personnes. « L’un de nos objectifs est de bâtir une entreprise orientée processus, et non une entreprise qui ne reposerait que sur les personnes. Cela ne veut pas dire que nous ne valorisons pas les individus, mais que les membres de l’organisation valorisent un processus. Ils aiment avoir leur périmètre », dit-il. L'objectif n'est pas de réduire les salariés à des rouages — c'est de leur offrir un cadre qui leur permette de donner le meilleur d'eux-mêmes.
Obtenir l’adhésion : des fondateurs et des équipes
Même lorsque les fondateurs comprennent intellectuellement le besoin de processus, les amener à accepter le changement est un défi en soi. « Pour que les choses évoluent, les membres de l’équipe – y compris le fondateur – doivent être prêts à changer », affirme Fredrickson.
La bonne nouvelle, c’est que lorsque les fondateurs s’engagent réellement, les retombées vont bien au-delà de l’efficacité opérationnelle. « Quand ils voient qu’ils ont davantage de contrôle, et non moins, cela leur ouvre de nouvelles perspectives. Premièrement, ils gagnent en clarté et arrivent à se projeter dans une vision plus large pour l’organisation. Et, grâce à cette clarté, ils retrouvent leur confiance, ce qui leur permet de prendre des risques plus importants et de prendre des décisions plus audacieuses », explique-t-il.
Quand ils voient qu’ils ont davantage de contrôle, et non moins, cela débloque beaucoup de choses pour un fondateur. Ils ont plus de clarté, et ils arrivent à envisager une grande vision pour l’organisation.
Embarquer l’équipe est tout aussi essentiel — et souvent plus chargé émotionnellement. « Quand nous intervenons comme COO ou en tant qu’opérateur, l’une des premières réactions des équipes est : ‘Oh non, est-ce que je risque de perdre mon emploi ? Est-ce qu’ils vont juger ce que je fais ?’ » raconte Fredrickson. Gérer cette peur avec précaution fait partie du travail. Lorsqu’on s’y prend bien, les résultats parlent d’eux-mêmes : « De meilleurs processus permettent aux membres de l’équipe d’être plus efficaces et efficients, tout en avançant au même rythme et dans la même direction. »
Ce qui rend ce rythme possible tient parfois à des choses aussi simples que la clarté de la répartition des responsabilités. « Nous devons être très clairs sur qui est responsable de quoi, leur rôle, et quelles sont leurs responsabilités. Parfois, la perception qu’a un membre de l’équipe de son rôle est très différente de celle de la direction », souligne Fredrickson. Tant que ces écarts n’auront pas été identifiés puis comblés, même les efforts de processus les mieux intentionnés risquent de s’enliser.
Les trois phases de construction d’une culture des processus
Quand Fredrickson et son équipe interviennent dans une organisation, ils suivent un modèle en trois phases : diagnostiquer, concevoir et piloter.
La première phase consiste à comprendre avant d’agir. « C’est une combinaison d’analyse et de diagnostic. Nous voulons comprendre quels sont les défis et opportunités principaux. En procédant ainsi, la confiance s’installe, car nous n’arrivons pas en imposant de changer ceci ou cela », explique-t-il.
C’est une combinaison d’analyse et de diagnostic. Nous voulons comprendre quels sont les défis et opportunités principaux. En procédant ainsi, la confiance s’installe
Sur cette base de confiance, commence la phase de conception : il s’agit de cartographier ce à quoi une organisation plus structurée pourrait ressembler. « Nous pouvons, par exemple, mettre en place un outil de gestion de projet. Ou alors, nous analysons la façon dont — ou si — l’équipe utilise un CRM, la manière dont les réunions sont organisées, ou encore la façon dont les KPI sont suivis », explique Fredrickson.
Vient ensuite la phase de pilotage, durant laquelle la mise en place concrète prend le pas. Le modèle de Fredrickson est structuré : « Nous réalisons le processus pour l’équipe, puis nous le faisons avec l’équipe, puis ils le font de manière autonome. » Cela permet de créer de la confiance dans le processus, sans dépendance excessive à l’opérateur.
À quoi ressemble une culture des processus efficace ?
Comment savoir si la culture des processus est véritablement intégrée — et non seulement mise en scène pour l’apparence ? Pour Fredrickson, il existe un indicateur concret : « Mon objectif, c’est que personne ne se présente au travail en se demandant : ‘Que dois-je faire ? Sur quoi dois-je travailler aujourd’hui ?’ Parce que tout cela est dans Asana. Vous savez ce que vous avez à faire, quand vous devez le faire, avec qui vous devez interagir ou collaborer. Et vous savez comment, parce que tout est dans les SOPs. »
Mais au-delà des indicateurs opérationnels, il y a aussi les signaux humains. « Les gens se sentent plus alignés. Ils se sentent plus dynamiques, plus enthousiastes à l’idée de ce qu’ils font, car cela contribue à la vision d’ensemble », dit Fredrickson. Quand la culture des processus est réelle, les gens ne se contentent pas de suivre le système — ils y croient.
Les gens se sentent plus alignés. Ils se sentent dynamisés. Ils se sentent enthousiastes de faire ce qu’ils font car cela contribue à une vision d’ensemble.
Gérer les non-adoptants et la résistance
Aucun déploiement ne se fait sans friction. D’après l’expérience de Fredrickson, le plus grand défi lors de la mise en œuvre est toujours le même : « Les non-adoptants, ceux qui résistent au changement – s’ils ne veulent pas jouer le jeu, tous les autres se diront : ‘Eh bien, si Susan n’est pas obligée de le faire, pourquoi moi je devrais le faire ?’”
Quand la résistance devient un refus de changer, les fondateurs se retrouvent face à une décision difficile.
Fredrickson l’explique sans détour : « Cette personne vous a peut-être amené jusque-là, mais ce n’est pas elle qui vous mènera plus loin. Voulez-vous passer à l’échelle ? Ou souhaitez-vous simplement rester dans le statu quo ? Si vous voulez maintenir le statu quo, gardez le non-adoptant… mais si vous voulez croître, il nous faut quelqu’un qui soit prêt à faire les choses différemment. » C’est une conversation difficile, mais elle est nécessaire.
Obtenir l'adhésion de la direction de l'intérieur
Pour les membres de l’équipe qui comprennent l’importance des processus mais n’ont pas l’autorité pour les imposer, Fredrickson propose un changement de perspective qui peut transformer toute la discussion. « On ne répare pas les problèmes, on résout les causes. Les problèmes sont la conséquence sous-jacente d’une cause existante », déclare-t-il. Pratiquer la question du pourquoi — à répétition — fait toute la différence. « Personne ne prend le temps de demander pourquoi, puis de reposer la question encore. Et quand on repose ces questions, on finit par atteindre la vraie cause du problème. »
Lorsqu’il s’agit de créer une dynamique de changement de l’intérieur, la direction du déploiement compte autant que le contenu. « Lorsque cela vient de la base vers le sommet, il est difficile d’obtenir une véritable adhésion. C’est dur de créer un élan. Mais quand ça vient du propriétaire d’entreprise, et que le COO orchestre la mise en œuvre dans toute l’organisation, c’est souvent plus efficace. »
Lorsque cela vient de la base, il est difficile d’obtenir une véritable adhésion. C’est dur de créer un élan. Mais, quand cela vient du propriétaire d’entreprise et du COO, c’est souvent plus efficace.
Une fois la direction alignée, les ambassadeurs internes deviennent le moteur le plus puissant. « En interne, vous avez parfois ce que nous appelons des cheerleaders. Ce sont ceux et celles qui, dans l’organisation, ont déjà utilisé ces outils ou des processus similaires, et qui deviennent vos porte-drapeaux car ils ont déjà vécu l’expérience. »
Culture du processus et vision du fondateur
L’aspect sans doute le plus subtil de la construction d’une culture du processus est de veiller à ce qu’elle ne se fasse pas aux dépens de l’élément même qui a permis à l’entreprise de naître : la vision du fondateur. « Il ne faut jamais brider la créativité du fondateur. C’est l’essence même de l’entreprise. Donc, si vous créez une culture où la structure du processus devient une boîte qui enferme le fondateur, ça ne fonctionnera pas », explique Fredrickson.
Il ne faut jamais brider la créativité du fondateur. C’est l’essence même de l’entreprise. Donc, si vous créez une culture où la structure du processus devient une boîte qui enferme le fondateur, ça ne fonctionnera pas.
Son approche consiste à faire coexister les deux. Lorsqu’un fondateur exprime une nouvelle idée en plein milieu d’un projet, la réponse n’est jamais un non catégorique. « On ne dit jamais non. On dit oui et. Oui et… Il faut aussi prendre en compte les autres projets déjà en cours… il ne faut jamais dire non. Parce que dire non, ça tue l’idée. »
Maintenir cet équilibre est, au fond, ce qui fait la grandeur d’un responsable opérationnel. « Cela fait aussi partie du rôle d’un très bon COO d’avoir cette dimension d’intelligence émotionnelle pour pouvoir tenir ce genre de conversation avec le fondateur. C’est ce partenariat de confiance qui ressemble à une balançoire, équilibrant création d’idées et structure des processus. »
La culture du processus, menée correctement, n’entrave pas la vision du fondateur — elle lui offre un terrain pour s’exprimer.
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