Qu’est-ce que la gestion de projets d’entreprise ? Stratégies et outils clés

Aspect	EPM	PM traditionnel
Objectif principal	Atteindre des résultats commerciaux stratégiques dans le cadre de plusieurs projets	Réaliser des projets individuels et atteindre leurs objectifs définis
Périmètre	Projets, programmes et portefeuilles à l’échelle de l’organisation	Projets individuels avec des périmètres et des livrables définis
Mesures de réussite	Alignement stratégique, valeur commerciale et résultats organisationnels	Atteinte des objectifs, des échéances, des budgets et des exigences de qualité du projet
Prise de décision	Implique la direction et les parties prenantes interfonctionnelles afin d’aligner les priorités	Implique principalement les chefs de projet, les commanditaires et les parties prenantes du projet
Gestion des ressources	Répartit et équilibre les ressources entre les projets et les services concurrents	Gère les ressources affectées à un projet donné
Adaptabilité	Ajuste les priorités et les investissements des projets lorsque les objectifs de l’organisation évoluent	Gère les changements de périmètre et de priorité dans les limites du projet
Dépendances	Coordonne les dépendances entre les projets, les programmes et les services	Gère les dépendances entre les tâches, les activités et les livrables
Alignement stratégique	Relie directement les investissements et les priorités des projets à la stratégie commerciale	Aligne les objectifs des projets individuels sur les besoins commerciaux convenus

7 éléments clés de la gestion de projets d’entreprise

La gestion de projets d’entreprise repose sur sept éléments clés pour coordonner les projets, gérer les ressources partagées et maintenir l’alignement du travail sur les objectifs de l’organisation :

• Analyse des risques : Identifiez et hiérarchisez les risques entre les projets afin de comprendre leur impact potentiel sur les objectifs commerciaux. Repérez les risques partagés et les dépendances susceptibles d’affecter plusieurs projets, puis élaborez des plans d’atténuation avant que les problèmes ne s’aggravent.
• Estimation structurée : Utilisez des méthodes standardisées pour estimer les coûts des projets, les délais et les besoins en ressources. Appuyez-vous sur les données historiques et le jugement d’experts pour créer des estimations permettant de comparer les projets et de répartir les budgets.
• Revues de projet : Effectuez régulièrement des revues afin d’évaluer les performances, l’avancement et l’alignement des projets sur les objectifs stratégiques. Évaluez les budgets, les calendriers, les risques et les bénéfices pour déterminer si les projets nécessitent des ajustements ou un soutien supplémentaire.
• Accompagnement des responsables de projet : Formez, accompagnez et guidez l’équipe afin d’améliorer ses compétences et sa prise de décision. Établissez des pratiques communes entre les équipes et aidez les responsables moins expérimentés à gérer des projets complexes et les relations avec les parties prenantes.
• Gestion des problèmes : Établissez des procédures pour faire remonter les problèmes que les équipes ne peuvent pas résoudre de manière autonome. Attribuez les pouvoirs de décision et définissez les délais de remontée afin de traiter les conflits de ressources, les priorités concurrentes et les dépendances entre projets avant qu’ils n’entraînent des retards.
• Comptabilisation du temps : Suivez le temps que les employés consacrent aux projets, aux tâches et aux services. Utilisez ces données pour surveiller les coûts de main-d’œuvre, identifier les contraintes de ressources, améliorer les estimations futures et comprendre où est utilisée la capacité de votre organisation.
• Système d’information : Utilisez un système d’information de gestion de projets centralisé pour recueillir, organiser et communiquer les données des projets dans toute l’entreprise. Donnez aux responsables et aux dirigeants accès aux informations sur les calendriers, les budgets, les ressources, les risques et les performances du portefeuille afin de favoriser de meilleures décisions.

Comment planifier un projet d’entreprise

Voici huit étapes pour vous aider à planifier un projet d’entreprise.

1. Alignez le projet sur la stratégie de l’organisation

Commencez par définir comment le projet contribue aux objectifs stratégiques de votre organisation. Travaillez avec les sponsors exécutifs et les dirigeants de l'entreprise pour identifier le problème métier, les résultats attendus et la manière dont vous mesurerez la réussite.

Faites la distinction entre les livrables du projet et les bénéfices métier. Un nouveau progiciel de gestion intégré (ERP) peut être déployé dans les délais, mais cela ne signifie pas qu'il a permis d'obtenir les améliorations attendues en matière de reporting financier ou de coûts opérationnels.

Avant d'aller plus loin, établissez les éléments suivants :

• Objectifs stratégiques : Identifiez les objectifs organisationnels auxquels le projet contribue, comme la réduction des coûts opérationnels ou l'expansion sur de nouveaux marchés.
• Résultats métier : Définissez les améliorations mesurables attendues, en précisant les valeurs cibles et les échéances.
• Responsabilité de la direction : Désignez un sponsor capable d'obtenir les financements, de résoudre les conflits de priorités et de défendre le projet.
• Responsabilité des bénéfices : Identifiez la personne qui sera responsable de la réalisation des bénéfices attendus après la livraison du projet.

Consignez ces décisions dans un dossier d'opportunité que la direction pourra utiliser pour évaluer la valeur du projet.

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2. Évaluez le portefeuille de projets existant

Examinez le portefeuille de projets existant de votre organisation avant de vous engager dans la nouvelle initiative. Même un projet bien justifié peut créer des problèmes s'il entre en concurrence avec des travaux plus prioritaires. Travaillez avec votre bureau de gestion de projets d'entreprise (EPMO) afin de comprendre quelles initiatives sont en cours et quelle est la place du nouveau projet.

J'accorderais une attention particulière aux projets qui dépendent des mêmes équipes spécialisées. Par exemple, trois services peuvent avoir des initiatives technologiques distinctes qui nécessitent toutes le soutien de la même équipe de sécurité informatique.

Utilisez les questions suivantes pour orienter votre évaluation du portefeuille :

• Ce projet fait-il double emploi ou chevauche-t-il des initiatives existantes ?
• Quels projets en cours pourraient perdre des ressources ou des financements ?
• Existe-t-il des possibilités de regrouper des projets connexes ou de partager des livrables ?
• Le projet doit-il commencer maintenant, ou son report pourrait-il améliorer les performances globales du portefeuille ?

3. Établissez la gouvernance et l'autorité décisionnelle

Définissez qui peut prendre des décisions, approuver les changements et résoudre les problèmes avant le début du projet. Les projets d'entreprise impliquent souvent plusieurs services ayant des priorités différentes ; une autorité mal définie peut donc retarder les décisions et créer des conflits inutiles.

Je recommande de mettre en place une structure de gouvernance qui distingue les décisions courantes du projet de celles nécessitant une approbation de la direction. Votre chef de projet ne devrait pas avoir besoin de l'approbation du comité de pilotage pour les changements courants, mais les décisions importantes concernant le financement ou le périmètre nécessitent une supervision appropriée.

Rôle de gouvernance	Responsabilité principale
Sponsor exécutif	Obtient les financements, défend le projet et résout les conflits métier majeurs
Comité de pilotage	Supervise l'alignement stratégique et approuve les changements importants ou les décisions d'investissement
EPMO	Établit les normes de gouvernance, accompagne le reporting du portefeuille et coordonne les ressources de l'entreprise
Chef de projet	Gère la réalisation, coordonne les équipes et fait remonter les problèmes dépassant son autorité
Responsables métier	Définissent les exigences, approuvent les résultats métier et supervisent l'adoption au sein de leurs services

4. Cartographiez les dépendances interfonctionnelles et les parties prenantes

Identifiez les équipes, les systèmes et les autres projets dont dépend votre initiative. Les projets d'entreprise fonctionnent rarement de manière indépendante, et les retards dans un service peuvent affecter plusieurs flux de travail.

Commencez par rencontrer les responsables de service et les chefs de projet afin d'identifier les dépendances partagées. Ne vous fiez pas exclusivement aux exigences initiales du projet, car celles-ci négligent souvent les contraintes opérationnelles et les engagements envers d'autres initiatives.

Par exemple, la mise en œuvre d'un CRM à l'échelle de l'entreprise peut dépendre des éléments suivants :

• Informatique : Achever les intégrations avec les systèmes métier existants.
• Ventes : Définir les processus du pipeline et les exigences en matière de données.
• Marketing : Préparer les données clients et les flux de travail des campagnes.
• Juridique et conformité : Examiner les exigences en matière de confidentialité et de conservation des données.
• Autres projets : Achever la migration de la base de données clients avant le début des tests d'intégration.

Créez un registre des dépendances qui identifie chaque dépendance, son responsable, la date d’achèvement requise et son impact potentiel. Je mettrais également en place des réunions de coordination régulières entre les responsables d’équipe. Elles donnent aux équipes l’occasion d’identifier les conflits émergents avant qu’ils n’affectent le calendrier global.

5. Planifier les ressources et les budgets à l’échelle de l’entreprise

Estimez les besoins du projet en ressources et en budget par rapport aux engagements existants de l’organisation. Contrairement aux projets de moindre envergure, les initiatives d’entreprise dépendent souvent de ressources partagées qui ne sont pas entièrement dédiées à un seul projet.

Collaborez avec les responsables de service pour confirmer la capacité réelle plutôt que de supposer que les employés peuvent prendre en charge du travail supplémentaire. Une personne affectée à votre projet peut déjà soutenir plusieurs autres initiatives ou activités opérationnelles courantes.

Je recommande de vous concentrer sur trois domaines :

• Capacité en ressources : Identifiez les rôles spécialisés, les équipes partagées et les éventuels goulots d’étranglement. Confirmez le temps que chaque service peut réellement consacrer au projet.
• Répartition du budget : Estimez les coûts entre les services, notamment la main-d’œuvre interne, les fournisseurs externes, la technologie, la formation et les dépenses opérationnelles courantes.
• Planification des imprévus : Réservez des fonds et une capacité appropriés pour faire face aux incertitudes, notamment celles liées aux intégrations, aux dépendances et au changement organisationnel.

Ne considérez pas l’allocation des ressources comme un exercice ponctuel. Établissez un processus permettant d’examiner la capacité et de résoudre les conflits à mesure que les priorités du portefeuille évoluent.

6. Élaborer une feuille de route intégrée du projet

Créez une feuille de route de haut niveau qui relie les principaux volets de travail, jalons et dépendances du projet. L’objectif est de montrer comment les différentes équipes coordonneront leur travail et quand l’organisation peut s’attendre à des résultats significatifs.

Commencez par les grandes phases de livraison et remontez à partir des échéances importantes pour l’activité. Travaillez ensuite avec les responsables de chaque projet et de chaque volet de travail afin de valider la séquence et d’identifier les conflits de calendrier.

Par exemple, la mise en œuvre d’un logiciel à l’échelle de l’entreprise peut suivre la séquence suivante :

Phase	Activités et dépendances clés
Découverte et planification	Confirmer les exigences, les processus métier et les contraintes techniques dans les différents services
Conception du système	Finaliser l’architecture, les exigences d’intégration et les plans de migration des données
Développement et configuration	Configurer les systèmes et développer les intégrations entre les différents volets de travail
Tests et validation	Effectuer les tests d’intégration, les contrôles de sécurité et les tests d’acceptation par l’activité
Déploiement et adoption	Coordonner les déploiements progressifs, la formation des employés et les transferts vers les opérations

Je recommande d’identifier les jalons qui dépendent de plusieurs équipes et de désigner un responsable redevable pour chacun d’eux. Une fois que les parties prenantes sont d’accord sur la feuille de route, établissez une référence de calendrier. Cela vous donne un point de référence pour mesurer les progrès et évaluer l’impact des changements futurs.

7. Évaluer les risques à l’échelle de l’entreprise et planifier le changement organisationnel

Évaluez les risques susceptibles d’affecter le projet, les autres initiatives ou les activités opérationnelles courantes. Les projets d’entreprise introduisent des risques qui dépassent les calendriers et les budgets individuels, en particulier lorsqu’ils modifient des systèmes partagés ou des processus établis.

Réunissez des représentants de l’informatique, des finances, des opérations, de la conformité et des autres services concernés afin d’identifier les problèmes potentiels.

Catégorie de risque	Exemple	Réponse recommandée
Contraintes de ressources	Plusieurs projets nécessitent les mêmes spécialistes	Convenir des priorités en matière de ressources et d’une capacité de remplacement
Dépendances technologiques	Le retard d’une intégration système affecte plusieurs services	Valider les dépendances rapidement et établir des plans de secours
Conformité	De nouveaux processus entrent en conflit avec les exigences réglementaires	Impliquer les équipes juridiques et de conformité pendant la planification
Perturbation opérationnelle	Le déploiement interrompt les activités de l’entreprise	Planifier des déploiements progressifs et des procédures de retour en arrière
Adoption par les employés	Les équipes résistent aux changements apportés aux flux de travail établis	Impliquer rapidement les responsables de service et fournir une formation adaptée à chaque rôle

Attribuez des responsables aux principaux risques et établissez des seuils d’escalade clairs.

Pour le changement organisationnel, identifiez les équipes qui auront besoin de nouveaux processus, d’une formation ou d’un accompagnement. Assurez-vous que les responsables de service participent à la préparation des employés à la transition, plutôt que de reporter l’adoption au moment du déploiement.

8. Définir les processus de présentation des rapports et d’examen des performances

Établissez la manière dont vous suivrez les performances du projet et communiquerez les progrès aux parties prenantes. Les rapports d’entreprise doivent montrer si le projet est sur la bonne voie et s’il continue de soutenir les priorités de l’organisation.

Travaillez avec votre EPMO et les sponsors exécutifs afin de convenir d’un ensemble d’indicateurs de performance. Évitez de créer des rapports qui submergent la direction de détails au niveau des tâches.

Je vous recommande de suivre :

• Performance de la livraison : Avancement par rapport aux jalons majeurs, aux références du calendrier et aux budgets approuvés.
• Utilisation des ressources : Contraintes de capacité, conflits d’affectation et demande de ressources entre les flux de travail.
• Risques et dépendances : Problèmes non résolus, décisions en retard et dépendances susceptibles d’affecter d’autres projets.
• Résultats commerciaux : Avancement vers les bénéfices attendus et les objectifs stratégiques établis lors de la planification.
• Préparation de l’organisation : Formation des employés, mobilisation des parties prenantes et préparation au déploiement ou au transfert vers les opérations.

Enfin, planifiez régulièrement des revues de projet avec les instances de gouvernance appropriées. Ces revues doivent se concentrer sur les décisions et les actions correctives, et pas uniquement sur les mises à jour de statut. Si les priorités commerciales changent, la direction doit pouvoir réévaluer la portée, le financement ou la poursuite du projet sur la base d’informations actualisées.

Comment mettre en œuvre l’EPM dans votre organisation

Voici cinq étapes pour mettre en œuvre l’EPM dans votre organisation.

1. Répertoriez les projets existants de votre organisation

Commencez par dresser l’inventaire de tous les projets en cours et prévus dans votre organisation. Vous obtiendrez ainsi une vision claire de votre portefeuille de projets d’entreprise actuel avant d’introduire de nouveaux processus de gestion.

Collaborez avec les responsables des départements et les chefs de projet pour recueillir les informations sur les projets. Je vous recommande de conserver un inventaire initial simple plutôt que d’exiger des équipes qu’elles remplissent de longues évaluations.

À tout le moins, recueillez les éléments suivants :

• Détails du projet : Nom, objectifs, statut actuel et date d’achèvement prévue.
• Responsabilités : Chef de projet, sponsor exécutif et départements participants.
• Ressources : Budget approuvé, employés affectés et principales exigences en matière de ressources.
• Dépendances : Autres projets, équipes ou systèmes susceptibles d’affecter la livraison.
• Bénéfices attendus : Résultats commerciaux que chaque projet est censé permettre d’atteindre.

Author's Tip

Ne négligez pas les projets gérés en dehors de votre bureau officiel de gestion de projets (PMO). Les initiatives menées au niveau des départements consomment souvent des ressources importantes sans apparaître dans les rapports centralisés.

2. Établissez les objectifs commerciaux de l’entreprise

Définissez les objectifs commerciaux stratégiques que votre approche EPM devra soutenir. Ces objectifs doivent refléter la stratégie globale de votre organisation et fournir aux équipes une base cohérente pour prioriser les projets.

Je recommande de limiter le nombre d’objectifs de l’entreprise à un ensemble gérable. Un trop grand nombre d’objectifs concurrents rend difficile la détermination des projets qui doivent être prioritaires.

Voici comment vous pourriez relier les objectifs commerciaux aux résultats des projets :

Objectif commercial de l’entreprise	Exemple de résultat de projet
Réduire les coûts d’exploitation de 10 %	Automatiser les processus financiers et d’approvisionnement manuels
Améliorer la fidélisation des clients	Mettre en œuvre une plateforme unifiée de données clients
Se développer sur de nouveaux marchés	Établir des opérations régionales et les systèmes associés
Améliorer la productivité opérationnelle	Consolider les applications commerciales redondantes

Assurez-vous que la direction s’accorde sur les objectifs avant d’évaluer le portefeuille. Sinon, les départements risquent de continuer à prioriser les projets en fonction de leurs objectifs individuels.

3. Évaluez et priorisez votre portefeuille de projets

Évaluez vos projets existants au regard des objectifs de l’entreprise que vous avez établis. L’objectif est de déterminer quelles initiatives méritent de continuer à bénéficier d’investissements, lesquelles nécessitent des ajustements et lesquelles doivent être reportées ou abandonnées.

Je vous recommande d’utiliser un cadre d’évaluation cohérent plutôt que de vous en remettre au département qui défend le plus efficacement ses projets.

Évaluez les projets selon des critères tels que :

• Alignement stratégique : Comment le projet contribue-t-il aux objectifs commerciaux de l'entreprise ?
• Valeur commerciale : Quels avantages financiers, opérationnels ou liés à la clientèle apportera-t-il ?
• Ressources nécessaires : L'organisation dispose-t-elle des capacités et des compétences nécessaires pour le mener à bien ?
• Risques et dépendances : Quels problèmes pourraient survenir et quels effets le projet pourrait-il avoir sur d'autres initiatives ?
• Urgence : Existe-t-il des échéances réglementaires, des engagements contractuels ou d'autres raisons pour lesquelles le projet ne peut pas attendre ?

Utilisez ces évaluations pour classer les projets et identifier les conflits de ressources. Travaillez avec la direction pour approuver les changements apportés au portefeuille et communiquer les décisions à l'équipe.

Author's Tip

N’oubliez pas qu’un projet peut être performant tout en représentant un mauvais investissement. \u003ca href=\u0022https://thedigitalprojectmanager.com/project-management/enterprise-project-management-framework/\u0022\u003eLa gestion de projets d’entreprise (EPM) vous fournit un cadre\u003c/a\u003e pour prendre ces décisions en fonction des priorités de l’organisation.

4. Créer un système centralisé de reporting des projets

Mettez en place un processus de reporting cohérent afin que la direction puisse suivre les projets et évaluer les progrès réalisés par rapport aux objectifs de l'entreprise.

Définissez les informations que chaque projet doit communiquer, notamment son état d'avancement, la performance budgétaire, les étapes clés, les risques et les bénéfices attendus. Standardisez les définitions utilisées dans les rapports afin que les services n'interprètent pas différemment l'état de santé des projets.

Je recommande d'adapter le reporting aux différents publics :

Public	Informations nécessaires
Cadres dirigeants	Alignement stratégique, santé du portefeuille, bénéfices attendus et risques majeurs
EPMO ou PMO	Allocation des ressources, dépendances entre projets, performance budgétaire et problèmes faisant l'objet d'une escalade
Chefs de projet	Étapes clés, livrables, disponibilité des ressources et risques au niveau du projet
Responsables de service	Capacité de l'équipe, engagements à venir et impacts sur les opérations de l'entreprise

5. Suivre la performance et s'améliorer en continu

Organisez régulièrement des revues du portefeuille de projets afin d'évaluer la performance des projets, de traiter les problèmes émergents et de confirmer que les investissements restent alignés sur les objectifs de l'entreprise.

Je recommande d'utiliser des revues mensuelles de la performance et des revues stratégiques trimestrielles. Les revues mensuelles permettent d'identifier les problèmes de réalisation, tandis que les revues trimestrielles offrent l'occasion de réévaluer les priorités et l'allocation des ressources.

Votre processus de revue devrait inclure :

• Revues mensuelles de la performance : Évaluer la santé des projets, les contraintes de ressources, les écarts budgétaires et les dépendances non résolues.
• Revues trimestrielles du portefeuille : Évaluer les progrès réalisés par rapport aux objectifs de l'entreprise et déterminer si les projets doivent être repriorisés.
• Suivi des décisions : Documenter les décisions importantes, les changements de priorités des projets et les raisons qui les motivent.
• Retours d'expérience : Recueillir les enseignements des projets achevés et les appliquer aux futures estimations, à la gestion des risques et à la planification.
• Améliorations des processus : Identifier les problèmes récurrents entre les projets et ajuster les pratiques de gouvernance, de reporting ou de gestion des ressources.

Ne limitez pas les revues à la vérification du respect des délais des projets. Une mise en œuvre réussie de l'EPM doit également aider votre organisation à identifier les investissements peu performants, à réagir à l'évolution des priorités et à améliorer progressivement la gestion des projets.

Avantages de la gestion de projets d’entreprise

Prendre le temps de planifier et de mettre en œuvre la gestion de projets d’entreprise au sein de votre organisation présente plusieurs avantages :

• Processus robuste de sélection des projets : garantit que les projets que vous choisissez de mener correspondent aux objectifs de l’organisation
• Responsabilisation des parties prenantes : implique les parties prenantes dans la prise de décision organisationnelle et les tient responsables des résultats des projets
• Allocation des ressources de l’entreprise : simplifie la planification et l’allocation des ressources dans l’ensemble de votre organisation
• Amélioration du reporting des projets : rend compte de l’avancement des projets individuellement et à l’échelle de l’organisation afin de comprendre les goulots d’étranglement et les possibilités de collaboration

Défis de la gestion de projets d’entreprise

Voici quelques défis courants liés à la gestion de projets d’entreprise.

1. Manque d’adhésion : si vous n’avez pas le soutien de l’équipe dirigeante, vous aurez du mal à surmonter la résistance au changement et à obtenir l’implication du reste de l’organisation. Cela peut entraîner un manque d’alignement entre les objectifs et l’exécution.
2. Manque de normes cohérentes : sans cadre solide de gestion de projets d’entreprise, les différents PMO et services de votre organisation peuvent utiliser des méthodologies et des cadres différents. Cela peut entraîner une baisse de la qualité du travail et rendre les rapports à l’échelle de l’entreprise plus difficiles.
3. Manque de visibilité et d’intégration des données : sans système centralisé pour suivre, présenter et surveiller les indicateurs de santé et l’avancement, vous serez confronté à des retards dans la prise de décision et à des données fragmentées réparties entre des outils déconnectés.

Bonnes pratiques de la gestion de projets d’entreprise

Voici trois bonnes pratiques qui peuvent vous aider à mettre en œuvre la gestion de projets d’entreprise :

1. Utilisez les OKR : intégrer le cadre des objectifs et résultats clés (OKR) à vos portefeuilles peut vous aider à vous assurer que chaque projet contribue à vos objectifs stratégiques et à mesurer son impact.
2. Essayez la modélisation de scénarios : cette technique peut vous aider à anticiper les contraintes, à mieux répartir vos ressources et à planifier vos projets de manière à les aligner sur les facteurs externes et les capacités internes.
3. Allez au-delà du ROI financier : lorsque vous évaluez des projets, utilisez un score composite pour classer et hiérarchiser les projets. Tenez compte de facteurs tels que l’importance stratégique, les risques et le potentiel d’innovation de chaque projet (en plus du ROI financier).

Qu’est-ce qu’un logiciel d’EPM ?

Un logiciel de gestion de projets d’entreprise est une forme de logiciel de gestion de projets qui vous aide à planifier, exécuter et suivre des projets de grande envergure dans toute une organisation.

Les outils d’EPM peuvent également contribuer à optimiser l’utilisation des ressources, à améliorer l’efficacité de votre portefeuille, à identifier rapidement les risques et problèmes potentiels au cours du cycle de vie du projet et à suivre l’avancement des projets.

Lorsque vous choisissez un logiciel d’EPM, tenez compte des facteurs suivants : 

• Ensemble de fonctionnalités : Les logiciels EPM doivent proposer une variété de fonctionnalités (par exemple, la gestion des tâches, l’allocation des ressources et les rapports de projet) essentielles à la gestion de projets vastes et complexes. Ils doivent également répondre aux besoins spécifiques de l’entreprise, comme les exigences en matière de budgétisation personnalisée ou de suivi du temps.
• Facilité d’utilisation : Les logiciels EPM doivent être faciles à utiliser afin que les employés puissent exploiter efficacement l’outil avec un temps de prise en main minimal. Dépenser de l’argent et du temps pour l’acquisition et la mise en œuvre ne sert à rien si les membres de l’équipe ne peuvent pas utiliser ce que vous avez acheté.
• Coût abordable : Les coûts des logiciels doivent être conformes au budget de votre organisation.
• Compatibilité : Le logiciel doit être compatible avec les autres applications utilisées par votre organisation et pouvoir évoluer avec votre entreprise à mesure qu’elle se développe.

Voici notre sélection des meilleurs logiciels de gestion de projets d’entreprise :

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1. 1. Productive — Idéal pour le suivi de la rentabilité des projets
2. 2. Wrike — Idéal pour la montée en charge
3. 3. Screendragon — Idéal pour la planification des ressources
4. 4. Celoxis — Idéal pour les équipes mondiales en télétravail
5. 5. monday AI Workspace — Idéal pour la protection des données
6. 6. OnePlan — Idéal pour la planification de portefeuille, de la stratégie à l’exécution
7. 7. Oracle Primavera P6 — Idéal pour la planification CPM à grande échelle
8. 8. Broadcom Clarity — Idéal pour les données financières de portefeuille multidevises
9. 9. Planview Portfolios — Idéal pour aligner le portefeuille d’entreprise sur la stratégie
10. 10. Planisware — Idéal pour une gestion de portefeuille de projets clé en main avec planification de scénarios

Découvrez plus de détails sur chacun des outils ci-dessus (et bien d’autres) dans cette vidéo :

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