Le guide sans langue de bois pour gérer les parties prenantes difficiles
Écoutez, je ne suis pas là pour vous enjoliver la réalité ni pour vous servir un discours LinkedIn mielleux sur l’intelligence émotionnelle et les compétences relationnelles. Si vous lisez ceci, c’est parce que vous en avez bavé (ou êtes en train d’en baver) avec vos fameux « parties prenantes de projet ».
Que vous crouliez sous les dramas de parties prenantes ou que vous essayiez simplement de les éviter, je suis là pour valider votre ressenti, vous empêcher de vous auto-gaslighter, et vous donner quelques pistes pour :
- Identifier les parties prenantes difficiles avant qu’elles ne posent problème
- Adapter vos méthodes et approches pour gérer ces parties prenantes
- Gagner du respect (et, soyons honnêtes, de l’argent) grâce à vos talents de gestion des parties prenantes
- Sortir du neuvième cercle de l’enfer des parties prenantes
Et si vous vous demandez, « Pourquoi VOUS parlez de ça ? »—laissez-moi vous expliquer. J’ai aussi traversé des moments pénibles. Je ne fais pas toujours tout parfaitement, mais j’ai appris 2-3 trucs, et je suis là pour les partager.
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Alors, remontez votre short en jean et voyons comment garder votre projet sur les rails, votre équipe motivée, et votre poste sécurisé.
7 profils types de parties prenantes (et comment les gérer)
Avant de pouvoir gérer vos parties prenantes de projet difficiles, il faut déjà comprendre à qui vous avez affaire. La plupart vont sérieusement tester votre patience, mais il y en a aussi d’excellents qui vous aideront à atteindre vos objectifs de projet.
Mais gérer les parties prenantes, ce n’est pas du sur-mesure. Parfois, il faut taper du poing sur la table et responsabiliser chacun avec une approche franche, sans langue de bois. D’autres fois, une main de velours sera votre meilleur atout. Et la plupart du temps, il s’agit de viser l’entre-deux : être assertif, tout en évitant toute confrontation frontale.
Voici donc les archétypes de parties prenantes les plus répandus (et épuisants) que vous allez rencontrer. Pour chacun, je vous propose trois modèles de script à utiliser :
- L’option fracassante quand il faut poser des limites claires
- L’approche collaborative et douce pour calmer le jeu
- La réponse équilibrée—affirmée, claire, et juste ce qu’il faut
1. La Reine des Potins
La Reine des Potins adore les secrets… mais ne sait pas les garder. Vous la repérerez dès la première semaine—probablement parce qu’elle sera d’abord votre meilleure alliée, jusqu’à ce que vous réalisiez qu’elle joue sur tous les tableaux. Utilisez-la pour disséminer vos messages stratégiques, mais ne lui confiez jamais ce que vous ne voulez pas voir répété partout. C’est un peu comme Kris Jenner, la célèbre momager—au courant de tout, créant plus de problèmes que de solutions, et manipulant l’info comme une cheffe.
Comment gérer ce profil
Limitez les informations sensibles. Partez du principe que tout ce que vous partagez va circuler. Soyez strict sur le « besoin d’en savoir ».
- « Ces informations sont confidentielles. Si elles filtrent, le projet sera compromis. »
- « Attendons d’avoir finalisé les détails avant d’en parler. »
- « Je vous tiendrai au courant à mesure que les choses se confirment. Pour l’instant, restons sur ce qui est validé. »
Tirez parti de ses atouts. Puisqu’elle va parler, autant qu’elle relaie votre message. Donnez-lui des informations stratégiques que vous voulez voir circuler.
- « Voici le message à communiquer—assurez-vous que tout le monde l’entende tel quel. »
- « Ça pourrait changer pas mal de choses pour l’équipe—quelle serait, selon vous, la meilleure façon d’annoncer cette nouveauté ? »
- « Intéressant comme point de vue—à votre avis, comment les autres vont-ils réagir ? »
2. L’Embusqué / Le Goulot d’Étranglement
Le Goulot d’Étranglement est constamment « dans une autre réunion » ou « occupé sur une priorité critique ». L’équipe avance donc sans son avis… jusqu’à ce qu’il débarque et exige de tout refaire. Si vous ne le gérez pas, il ralentira tout le processus. Pensez à Bill Lumbergh dans Office Space : toujours trop occupé pour décider, mais jamais trop occupé pour saboter votre progrès—son café à la main, ses retours vagues à la bouche.
« Le Goulot d'Étranglement » en Action
Une fois, lors d'un atelier de découverte en présentiel de trois jours, nous avons vécu l’un de ces moments classiques de « mais qu’est-ce qui vient de se passer ? ». La personne la plus importante — le PDG, censé donner la vision de tout le projet — s’est éclipsée. Et sans vraie raison. Juste avant de disparaître, il a demandé à notre responsable de la croissance quel type de voiture il conduisait, comme si cela avait de l’importance. Puis il est parti, me laissant devant 20 participants désorientés, sans ligne directrice ni moyen d'avancer.
Comme si cela ne suffisait pas, nous avons appris plus tard qu’il était en train de vendre l'entreprise pendant ces trois jours. Difficile de mieux cacher la véritable histoire. Ce changement de propriétaire a rendu le projet chaotique pendant toute sa durée, la nouvelle direction apportant des priorités fluctuantes et des objectifs peu clairs — renforçant les dégâts causés par l’acte de disparition du PDG. Avec du recul, il était un parfait Goulot d’Étranglement. Il avait l’autorité et l’influence pour diriger le navire mais s’est volatilisé au moment crucial, nous laissant deviner et colmater les brèches comme on pouvait.
La leçon ? Clarifiez toujours les rôles et responsabilités en amont — surtout avec les Goulots d’Étranglement — et prévoyez un plan au cas où ils disparaîtraient. Parce que s’il y a une chose que ce genre de parties prenantes adore, c’est l’imprévisibilité.
Comment gérer ce type de profil
Fixez les attentes très tôt. Rendre les délais explicites et documenter tous les accords.
- « Nous ne pouvons pas avancer sans votre retour. Merci de répondre avant le [date précise], ou nous devrons faire remonter. »
- « Nous avons besoin de votre feedback avant le [date précise] pour tenir les délais — est-ce que cela vous convient ? »
- « Votre avis est déterminant ici. Quel est le meilleur moment pour en discuter ensemble ? »
Demandez un référent ou préparez des solutions de rechange. S'ils ne sont pas disponibles, une autre personne doit prendre le relais.
- « Si vous n'avez pas le temps, désignez quelqu’un qui pourra répondre à nos besoins. L'absence de réponse n'est pas une option. »
- « Si vous êtes indisponible, y a-t-il quelqu’un dans votre équipe qui peut donner un retour ? »
- « Sans nouvelle de votre part d’ici le [date précise], nous procéderons selon [décision de secours]. Merci de nous confirmer si cela vous convient. »
3. Les Deux Faces
Les Deux Faces seront charmants et positifs en réunion mais n’hésiteront pas à écrire sur Slack pour discréditer votre projet en privé. Ils acquiescent avec enthousiasme lors d’un atelier puis soufflent à la direction qu’il faudrait tout annuler. C’est l’attitude « Blair Waldorf dans Gossip Girl » — tout sourire en public, mais stratégie sournoise en coulisse. Surveillez leur communication, consignez toutes les discussions, et anticipez leurs récits avant qu’ils ne deviennent incontrôlables.
Comment gérer ce type de profil
Demandez-leur des comptes. Consignez les discussions et confirmez systématiquement les points d’action à l’écrit.
- « Vous êtes responsable de cette communication. Si cela n’est pas fait, ce sera à vous d’en porter la responsabilité. »
- « Pouvez-vous confirmer que vous partagerez cela avec le groupe avant le [date précise] ? »
- « Merci d’avoir évoqué ceci plus tôt ! Voici un récapitulatif pour vérifier que nous sommes bien alignés. »
Encouragez la transparence. Mentionnez les apartés et orientez les feedbacks vers les bons canaux.
- « Je sais qu’il y a eu des malentendus. La prochaine fois, transmettez-moi votre retour directement. »
- « S’il y a des remarques ou des inquiétudes, je préfère en discuter directement pour que tout soit clair. »
- « Mettons au clair nos points d'accord pour que tout le monde avance sur la même longueur d’onde. »
4. Le Susceptible
Le Susceptible prend toujours les choses comme si vous marchiez sur ses plates-bandes. Il vous évitera, vous sapera ou essayera de prendre le pouvoir en monopolisant l’information. Pensez à Dwight Schrute dans The Office : il tente constamment d'affirmer sa domination, met des bâtons dans les roues dès qu’il se sent menacé et est persuadé qu’il devrait être aux commandes. Bâtissez la confiance prudemment, montrez que vous n’êtes pas une menace, et si cela ne suffit pas, trouvez des moyens de contourner l'obstacle.
Comment Gérer Ce Profil
Développez la relation. Montrez que vous appréciez leur expertise et que vous ne cherchez pas à rivaliser.
- « Tu es soit avec moi, soit sur mon chemin. Décide comment tu veux avancer. »
- « Nous travaillons vers les mêmes objectifs. De quoi as-tu besoin de moi pour te sentir soutenu ? »
- « Ton expertise sur [sujet] est précieuse — quelle est ton opinion là-dessus ? »
Positionnez-vous comme un partenaire. Alignez votre travail avec leurs priorités.
- « Ce n’est pas à propos de toi. C’est ce qui est le mieux pour le projet. »
- « Nous sommes alignés sur la vision globale — comment pouvons-nous réunir nos forces ici ? »
- « Je suis là pour faire avancer les choses, pas pour marcher sur tes plates-bandes. Trouvons une solution ensemble. »
5. Le Frère
Le Frère est bruyant, sûr de lui, et parle toujours finances, golf ou performances à la salle de sport. Pas le plus dangereux — mais une vraie source de fatigue. Il vous coupera la parole (surtout si vous êtes une femme), ignorera vos idées et ne prendra sûrement pas de notes. Ce profil est revenu à la mode, avec des fondateurs tech adoptant le “look tycoon”. Pensez à Mark Cuban : riche, compétitif et persuadé qu’il en sait plus que vous. Tenez bon, exigez le respect, et ne vous laissez pas déstabiliser par la frime.
« Le Frère » en action
Au début de ma carrière en agence, nous avions un client persuadé que le soleil tournait autour de son emploi du temps. Son ego était tel qu’il s’attendait à ce que je l’accueille personnellement à chaque venue — comme si j’étais son concierge. Il menaçait constamment de confier ses affaires à quelqu’un d’autre si tout ne se passait pas comme il le voulait. Spoiler : c’était de la posture, pas une recherche de qualité. Et chaque réunion ? Un marathon où il s’écoutait parler pendant que l’équipe priait pour que ça se termine vite.
À l’époque, j’étais si inexpérimenté·e que je pensais que c’était normal — une conséquence de travailler avec des « clients importants ». Je n’avais pas compris qu’il incarnait à la fois Le Frère et Le Susceptible — dominant l’espace pour se sentir puissant tout en camouflant ses doutes sur ses propres compétences. Je laissais passer, mais aujourd’hui ? Hors de question.
Et le pire ? Son entreprise a coulé seulement quelques mois après la fin de notre collaboration. Comme quoi, un ego surdimensionné et zéro capacité à collaborer mènent droit dans le mur. Maintenant, je repère ce genre de profil de loin… et je prends la tangente.
Comment Gérer Ce Profil
Imposez-vous dans la salle. Parlez avec assurance et ne vous laissez pas écraser.
- « Hé, pose le téléphone. On a besoin de ton avis maintenant. »
- « On dirait que tu es très occupé — tu veux un résumé rapide de la situation ? »
- « Hé [Nom du Frère], ton avis sur ce point ? Je veux m’assurer qu’on est bien alignés. »
Recentrez-le. Gardez la conversation ciblée et rappelez les priorités.
- « C’est important, j’ai besoin de ton attention. On peut prioriser cela maintenant ? »
- « Concentrons-nous sur ce point — ton retour est essentiel pour la suite. »
- « Je vois qu’on s’éloigne du sujet. Revenons à l’essentiel. »
6. Mme Catastrophe
La rabat-joie est sceptique dès le premier jour. Sa réaction par défaut à toute nouvelle idée ? « L’ingénierie ne l’acceptera jamais. » Elle s’épanouit en repérant les failles, en exposant ce qui ne fonctionnera pas et en rappelant à tous les échecs passés. Même si ses préoccupations ne sont pas toujours infondées, son pessimisme peut complètement freiner les avancées. Pensez à Larry David : vif, cynique, toujours prêt à pointer du doigt la faille dans le projet. Écoutez-la, reconnaissez les points valides, mais ne la laissez pas casser la dynamique.
Comment gérer ce type de personne
Reconnaissez leurs préoccupations. Faites-leur savoir que vous les avez entendues sans pour autant laisser la dynamique se ralentir.
- « Nous avons déjà traité cette question. Passons à la suite. »
- « Bonne nouvelle : nous avons déjà résolu [le problème], un obstacle en moins. »
- « Je t’entends, cela pourrait effectivement être un défi. Quelle serait la meilleure façon de l’aborder ? »
Concentrez-vous sur les solutions. Faites évoluer la discussion des problèmes vers des actions concrètes.
- « Trouvons ensemble des actions concrètes pour répondre à tes inquiétudes. »
- « Je comprends ton point de vue : comment pourrait-on transformer ceci en opportunité ? »
- « Quelle est la première chose sur laquelle on a la main pour faire avancer tout ça ? »
7. L’avocat
L’avocat est le seul « bon » type de partie prenante de cette liste – mais aussi le plus difficile à trouver et à garder. Cette personne vante vos mérites en votre absence, défend votre projet et vous simplifie la vie. Pensez à Dwayne « The Rock » Johnson : quelqu’un qui motive ses collègues, dynamise l’équipe et fait briller tout le monde autour de lui. Repérez-les tôt, entretenez la relation et tenez-y fermement. Les perdre peut être aussi frustrant que de gérer les autres.
Comment les gérer (et les garder)
Montrez de la gratitude. Valorisez leur contribution pour maintenir leur engagement.
- « J’ai besoin que tu portes ce sujet lors de la prochaine réunion. Je peux compter sur toi ? »
- « J’aimerais avoir ton point de vue sur cette question avant de la présenter au groupe – qu’en penses-tu ? »
- « Merci d’avoir évoqué [ma proposition/notre travail] lors de cette réunion – cela a vraiment fait avancer les choses. »
Tenez-les informés. Donnez-leur des mises à jour pour qu’ils continuent de vous soutenir.
- « Voici une mise à jour – je me suis dit que tu apprécierais d’être au courant vu ton soutien. »
- « Nous prévoyons [initiative], et ton avis serait précieux. On peut en discuter ? »
- « Je voulais t’annoncer qu’on a atteint le jalon en avance – merci d’avoir contribué à ce succès. »
Gestion des parties prenantes 101
Vous allez probablement rencontrer une douzaine d’autres archétypes de parties prenantes en travaillant sur un projet. Mais votre objectif avec chacune est le même : en faire des avocats.
Voici quelques actions proactives que vous pouvez commencer dès aujourd’hui pour y parvenir (et pour vous assurer que vous êtes prêt à affronter les parties prenantes difficiles). Cela pourra vous sembler évident pour le rôle de DPM, mais voyons-les malgré tout :
- Soyez aimable. Des recherches publiées dans PLOS One ont démontré que les actes de gentillesse et les comportements prosociaux améliorent significativement l’acceptation par les pairs. En d'autres termes, plus vous interagissez de manière authentique et soutenez les autres, plus ils seront susceptibles de vous soutenir également.
- Soyez authentique. Combien de fois vous a-t-on dit « sois toi-même » ? Eh bien, il s’avère que tout finit en effet par se résumer à cela. En matière d’engagement des parties prenantes, travaillez à établir des liens authentiques, trouvez un terrain d’entente et démontrez constamment votre bonne volonté. En agissant ainsi, vous renforcerez non seulement les relations, mais vous créerez également un réseau de parties prenantes plus enclines à soutenir votre cause.
- Prends soin de toi. Avant de vouloir gérer les autres, il faut déjà se gérer soi-même. Si tu es à bout, même les petits problèmes te sembleront insurmontables. Pour rester en forme, n'oublie pas de faire une pause avant de répondre à des situations délicates. Replanifie les réunions si tu n’as pas la bonne énergie (je t’y autorise). Et donne la priorité aux besoins essentiels : sommeil, exercice et temps passé avec tes proches.
- Construisez des alliances. Il ne s’agit pas de faire du lèche-bottes, mais de bâtir la confiance. Essayez de comprendre ce qui motive vos parties prenantes, ce qui les inquiète, et comment aligner vos objectifs. Je viens justement d’écouter un podcast sur le sujet que vous devriez écouter.
- Laissez une trace écrite. Documentez tout. Les comptes rendus de réunions, décisions et points d’action ne sont pas du superflu — ils constituent votre filet de sécurité lorsque les souvenirs s’estompent ou qu’un conflit survient. Personne ne s’en soucie jusqu’à ce qu’on vous le demande, mais être prêt à ce moment-là vous donnera une longueur d’avance.
- Célébrez les victoires. Agissez comme si vous vouliez faire promouvoir votre partie prenante. Qu’il s’agisse d’une mention dans Slack ou d’une grande fête, célébrez les étapes et les succès. Cela favorise la bonne entente et maintient le moral élevé.
3 étapes pour faire remonter les problèmes à la direction
Dans la plupart des cas, les défis liés aux parties prenantes ne se résoudront pas magiquement juste en étant aimable. Parfois, vous devrez faire remonter les problèmes que vous rencontrez à un niveau supérieur dans l’organisation.
Alors, avant tout — respirez profondément. Répétez après moi : « Faire remonter les problèmes est une BONNE chose. Cela ne veut pas dire que je suis mauvais·e en gestion de projet. Cela ne veut pas dire que j’ai échoué. »
Je sais, je sais — faire une escalation peut être inconfortable en tant que DPM. Vous pouvez vous remettre en question : « Si seulement j’avais fait X, Y ou Z, peut-être que ce ne serait pas un risque et que je n’aurais pas besoin de le faire remonter. » Et soudain, vous suez à grosses gouttes parce que tous les regards sont braqués sur vous, et tout le monde cherche un coupable. J’ai connu ça. Mais croyez-moi — il y a une bonne façon de s’y prendre.
Étape 1 : Suivez vos risques (avant qu'ils ne vous rattrapent)
Avant même d’envisager une escalation, assurez-vous de suivre activement les risques — car les surprises ne sont appréciées qu’aux anniversaires. [Petite parenthèse, je n’ai toujours pas eu de « bonne » surprise dans ma vie.]
Au minimum, vous devriez consigner les risques dans vos rapports d’avancement hebdomadaires pour que la direction ne soit pas prise au dépourvu si un risque s’aggrave. Si vous voulez aller plus loin (ou simplement faire dans la grande classe), tenez un RAID log (Risques, Hypothèses, Incidents, Dépendances) pour suivre systématiquement les problèmes potentiels et leurs plans d’atténuation.
À noter : un mauvais comportement de la part d’une partie prenante constitue aussi un risque, et il convient de le consigner avec tact.
Étape 2 : Identifiez ce qui doit faire l’objet d’une escalade
Toutes les problématiques avec les parties prenantes ne nécessitent pas une escalade. Idéalement, vous anticipez les conflits potentiels avant d’en arriver là. (La Checklist de résolution de conflit DPM peut vous aider à naviguer tout ça plus facilement).
Mais il y aura des cas où même les meilleures résolutions de conflit ne suffiront pas. Voici quelques exemples courants de déclencheurs d’escalade auxquels vous pourriez être confronté :
- Il ne peut pas être résolu au niveau du projet en raison de contraintes d’autorité ou de ressources.
- Il menace le périmètre, le calendrier, le budget ou la qualité.
- Il dépasse les seuils de tolérance au risque.
- Il implique des conflits interfonctionnels qui nécessitent l’alignement de la direction.
- L’adhésion des parties prenantes est insuffisante ou la résistance bloque l’avancement.
- Il représente un risque de conformité, réglementaire ou éthique.
- Il persiste malgré des tentatives répétées de résolution.
Si votre problème correspond à l'une de ces catégories, il est temps de l'intégrer dans une matrice d'escalade. Oui, encore un tableau—car la prise de décision basée sur les données est votre meilleure alliée.
Étape 3 : Utilisez une matrice d'escalade
La gestion des risques consiste à prévenir les problèmes. Les cadres d'escalade vous aident à résoudre les problèmes qui se sont déjà produits. Considérez cela comme un plan structuré pour "sauver vos arrières".
Vous trouverez ci-dessous une matrice type présentant quatre niveaux d'escalade du point de vue d'une agence—indiquant le degré d'implication des parties prenantes, des exemples de types de problème, et plus encore. Ce ne sont que des exemples—personnalisez-les selon votre PMO et la façon dont les situations sont réellement gérées dans votre contexte. (Faites défiler vers la droite pour voir toutes les étapes impliquées).
| Niveau d'escalade | Critères | Implication des parties prenantes | Point d'escalade | Délai de réponse | Description du problème | Impact du problème | Actions menées | Prochaines étapes recommandées |
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| Niveau 1 : Équipe projet | Blocages mineurs | Les équipes internes traitent le problème en interne avant d’impliquer le client. | Chefs d'équipe | 24 heures | Un bug mineur affectant une fonctionnalité non critique en production. | Impact minime ; la fonctionnalité n'est pas essentielle aux opérations métier. | L’équipe a analysé le problème et tenté un correctif rapide mais a besoin d'approbation. | Approuver le correctif et planifier une solution sur le long terme lors du prochain sprint. |
| Niveau 2 : Votre responsable | Conflits inter-équipes | Des équipes clients peuvent être sollicitées pour réaligner les attentes. | Directeur Créatif / Responsable Stratégie | 48 heures | Une équipe est bloquée en raison d'un désalignement des exigences entre les départements. | Retards dans le calendrier du projet dus à une propriété floue et à des incompréhensions. | Plusieurs échanges avec les parties prenantes, sans parvenir à une résolution. | Escalader auprès de la direction pour aligner les priorités et attribuer des responsables. |
| Niveau 3 : Sponsor/Parrain du projet | Gros risques budgétaires ou de planning | Discussions au niveau exécutif, renégociations contractuelles possibles. | Partenaire agence / Direction client | 48 heures | Un jalon du projet est menacé à cause d’un manque de budget. | Risques de dépassement des coûts et de retards sur l'ensemble du projet. | Révision des allocations budgétaires et tentative de réaffectation interne des coûts. | Demander une validation de budget supplémentaire au sponsor du projet. |
| Niveau 4 : TOUTE LA HAUTE DIRECTION DISPONIBLE | Risques stratégiques, problèmes de conformité | Les équipes juridiques et financières collaborent avec la direction juridique/achat du client. | PDG / Juridique / Finances | Immédiat | Une faille de sécurité majeure découverte qui entraîne un problème de conformité réglementaire. | Risque de non-conformité aux normes du secteur, amendes potentielles. | L’équipe sécurité a repéré le problème et proposé des mesures correctives. | Appliquer immédiatement les correctifs de sécurité et notifier les autorités de régulation. |
Mais voilà—les escalades ne se règlent pas d’un coup de baguette magique. Il faut suivre, relancer et les clôturer. Gardez votre matrice d’escalade comme un document évolutif tout au long de votre projet (ou de votre portefeuille client), pour qu’aucun point ne soit oublié.
Voici comment la gérer efficacement :
- Assignez un responsable pour le suivi de la progression des escalades. (Probablement vous…)
- Documentez les décisions de la direction et les prochaines étapes. (À l’écrit ! Toujours à l’écrit !)
- Communiquez la résolution à toutes les parties concernées. (Par écrit. Et oui, gardez ce document pour référence future !)
- Recueillez les enseignements tirés pour l’amélioration continue. (Cela peut passer par une rétrospective au niveau du compte ou autre chose d’équivalent.)
Points à retenir
La gestion des parties prenantes n’est pas pour les âmes sensibles. C’est chaotique, épuisant, et parfois on a l’impression de vouloir canaliser des écureuils sous caféine. Mais avec les bons leviers, même les situations les plus compliquées se transforment en victoires.
Au final, la réussite repose sur trois choses :
- Comprendre à qui vous avez affaire (et adapter votre approche en conséquence)
- Créer de la confiance et des alliances (même si elles sont purement tactiques par moments)
- Sauver vos arrières (car la documentation et les cadres d'escalade sont vos meilleurs alliés)
Et peut-être, juste peut-être, trouver ce partenaire qui vous rappelle pourquoi tout cela en vaut la peine.
Alors, mettez en pratique ce que vous avez appris ici, appliquez-le, et peaufinez sans cesse votre méthode. Vous ne faites pas que gérer des parties prenantes : vous orchestrez toute la fichue symphonie.
