J’étais Nul Pour Dire Non Aux Parties Prenantes Jusqu’à Ce Que Je Découvre Cela
Au fil de mon expérience en tant que développeur, puis , j’ai expérimenté différentes stratégies pour défendre les décisions de mon et convaincre les clients d’adhérer à notre vision. Lorsque j’ai commencé ce parcours, trouver une méthode fiable à ce sujet me paraissait presque de la magie noire. Je suis plutôt ambiverti, et cette tâche semblait mieux convenir à une personne de type A, dotée d’un grand bagou. Avec le temps, j’ai compris que cela demande simplement de la pratique et une réflexion attentive.
L’approche que j’utilise désormais donne des résultats positifs. Pour éviter aux autres de devoir tâtonner, je partage ici les enseignements tirés de mes propres expériences sur .
Commençons par parler du doute
Les clients et parties prenantes veulent invariablement voir toutes leurs attentes satisfaites. Ils font non seulement un investissement financier important pour la preuve de concept, mais leur nom est également en jeu. L’implication pour beaucoup de parties prenantes est personnelle – ils considèrent la livraison du comme un reflet de leur performance.
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Quand les préférences d’un ne sont pas honorées, le doute ne tarde pas à s’installer dans votre . Et dans le contexte d’un à fort enjeu, ce doute peut être le premier pas vers la fin d’une relation jusqu’alors saine.
Le doute peut détruire toute relation positive ou saine que vous aviez réussi à établir avec la partie prenante.
Remarquez que j’utilise le mot « préférences », et non « attentes ». Pourquoi ? Car les préférences sont subjectives, et même si les utilisateurs sont subjectifs, les chiffres et les données d’utilisation, eux, ne le sont pas.
Explorons donc quelques niveaux différents de la façon de dire « non » à votre afin de le rallier à la vision de votre .
Expérience 1 : L’argumentation franche
Probablement la manière la plus directe de dire non est simplement de… le dire. Je connais beaucoup de chefs de projet qui se voient comme un camp dans un processus d’opposition – défenseur de leur et de leur organisation. Leur stratégie est littéralement de se montrer inflexibles : dire non, et camper sur leurs positions.
D’après mon expérience, le résultat n’est généralement pas positif – soit il s’agit d’une bataille remportée dans une guerre qui va durer tout le entre et chef de projet, soit c’est une situation de pression où le chef de projet finit par user le , ce qui laisse un sentiment de rancœur et de déception.
J’ai testé cette stratégie, et honnêtement, ce n’est pas pour moi. J’ai donc tenté une approche différente.
Expérience 2 : Le dogmatisme
Ce qui a eu un meilleur effet pour moi était d’adopter une approche plus dogmatique : utiliser les tendances et les avis des leaders d’opinion comme une « preuve » que la position de mon était valable. Plutôt que de rejeter simplement les idées des clients, nous prenions le temps de partager certaines publications recommandant l’approche que nous préconisions.
Cette méthode nous rapprochait d’une prise de décision fondée sur des preuves, mais nos « preuves » n’étaient pas encore assez adoptées pour mesurer le succès. De même, nous n’avions pas eu le temps d’évaluer réellement la nouvelle méthode par nous-mêmes. Et aussi convaincante soit-elle, cette approche n’aidait pas nos à mieux comprendre leurs besoins et défis spécifiques. En réalité, cela les laissait souvent à l’écart.
Expérience 3 : Prise de décision basée sur les données
Ce qui a finalement commencé à fonctionner pour nous en tant qu', c'était de déplacer l'accent du subjectif vers l'objectif et le mesurable. Ainsi, nous avons pu prendre des décisions calculées que notre pouvait voir et comprendre. Prendre des décisions sur la base d'une compréhension partagée nous a ensuite aidés à éviter toute déception liée à des attentes non satisfaites.
Mais cela a fait encore plus : cela a instauré la confiance.
En ouvrant la discussion à nos clients, en passant en revue les progrès des avec eux, et en apportant du contexte sur la performance de l', nous avons ouvert la porte à renforcer la confiance de notre envers l' ainsi qu'à établir une compréhension commune de l'ensemble des problèmes.
Au fil du processus, nous avons mesuré les progrès par rapport à nos contraintes fixes à des intervalles appropriés. Nous avons expliqué comment l'ajustement des contraintes flexibles et des exigences peut impacter l'ensemble des fonctionnalités du produit et la . Nous avons inclus le comme partie prenante de l' dans la prise de décisions, et partagé notre méthode pour déterminer les exigences qui avaient le plus de valeur pour eux.
Il faut admettre que cela a été un peu maladroit au départ, mais cela s'est rapidement transformé en un ressenti accru de contrôle et d'appropriation du . Cela les a aussi aidés à expliquer à d'autres parties prenantes certaines fonctionnalités et attributs à forte valeur ajoutée qui, autrement, seraient peut-être passés inaperçus.
C'est désormais ma méthode privilégiée pour écarter toute ou qui n'apporte pas de valeur. Bien sûr, parfois le s'accroche à quelque chose dont vous savez que cela n'aura pas d'intérêt. Cependant, expliquer un processus de prise de décision objective aide à construire la confiance et souvent, vous n'avez même pas besoin de dire non ; ils prennent la décision eux-mêmes.
Comment faire
Prendre des décisions basées sur les données est un processus simple en 5 étapes.
Bon, arriver à une prise de décision basée sur les données dans nos projets n’a pas été immédiat. Pour tous ceux qui s’engagent dans cette transition, voici ce que je recommanderais :
1. Encourager une culture des données et de la mesure dans toutes les équipes.
Oui, c’est une affirmation forte, mais cela peut simplement commencer par le désir que chaque équipe ait une approche méthodique et une justification fondée sur des preuves pour faire les choses.
2. Commencez petit : sélectionnez les données que vous pouvez recueillir et mesurez la durabilité pendant un projet.
Vos projets ne disposeront pas de suite d’une véritable intelligence avec une routine de données de machine. Adoptez une logique Minimum Viable Product pour construire une ossature donnée de données qui soit pertinente et viable.
3. Explorez et exploitez les publications scientifiques et les sources de données fiables.
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4. Intégrez la donnée dans chaque échange avec votre client ou commanditaire de projet.
Vous devrez aussi créer une culture de la donnée au sein de votre ou de votre . Profitez de chaque occasion pour orienter leur façon de penser vers des décisions basées sur la donnée plutôt que sur des préférences subjectives.
5. Soyez ouvert d’esprit. Testez et itérez.
Il n’existe pas de solution miracle. Ce qui fonctionne pour un risque de ne pas du tout sur d’autres projets. Gardez une base de connaissances de votre méthode et continuez de tester et d’itérer.
Points de vigilance
Je me dois de mentionner que disposer de toutes les données ne signifie pas que tout se passera sans accroc. Même si vous pouvez vous appuyer sur les données pour cerner ce dont un a vraiment besoin par rapport à ce qu’il veut, si les résultats ne leur sont pas favorables ou vont à l’encontre de leur vision initiale, vous pouvez rencontrer des résistances, instaurer une certaine animosité malgré vous, ou vos efforts risquent d’être tout simplement ignorés.
Lorsque vous exploitez des données et leur restitution, il faut tenir compte de l’humain. Sur le plan psychologique, partager des données et construire cette discussion requiert toujours tact, sensibilité et professionnalisme.
Il est important de bien présenter les informations transmises aux parties prenantes afin d’établir la confiance et de maintenir une bonne relation.
Faire de l’équilibre est de former l’information de telle sorte qu’elle sera couronnée d’écoute et considérée. Certains éléments qui entrent en compte tendent à inclure :
- Contexte : choisissez le moment et le lieu de la discussion. Certains éléments de données doivent d’abord être partagés en tête-à-tête, avant d’être exposés devant votre équipe ou celle du client.
- Choix des mots : entraînez-vous à utiliser des formulations neutres pour présenter les données, et évitez les tournures trop abruptes ou qui pourraient être perçues comme agressives. Voici quelques exemples pour illustrer :
- Choses à éviter
- « Les données disent… »
- « Il est clair que… »
- « Tout le monde est capable d’identifier… »
- « Il est évident que… »
- Choses à utiliser
- « Il semble que les données suggèrent… »
- « D’après les préférences des utilisateurs au cours des 30 derniers jours… »
- « Je me demande comment les utilisateurs pourraient réagir à cette fonctionnalité »
- Tonalité : formulez une recommandation forte, mais essayez de présenter des options qui laissent à vos parties prenantes influentes et sponsors le contrôle de la décision. Assurez-vous simplement qu’ils sont conscients des conséquences de leurs choix !
Qu’en pensez-vous ?
Pour moi, inclure le comme membre de l’ de prise de décision et partager notre processus pour définir leurs exigences à plus forte valeur a renforcé leur sentiment de contrôle et d’appropriation du . Partager le concept de conception basée sur l’intelligence a également contribué à renforcer la confiance de mes clients dans mon , sachant qu’ils travaillent de façon méthodique et non simplement au hasard.
Mais, encore une fois, ceci n’est que mon parcours, dont je ne suis peut-être qu’au début. Qu’en pensez-vous ? Pensez-vous que ces conseils pourraient vous être utiles ou efficaces ? Quel autre conseil donneriez-vous aux chefs de digital qui cherchent à utiliser la prise de décision fondée sur les données avec leurs équipes et leurs clients ? Faites-le-moi savoir dans les commentaires !
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