Faites fonctionner les contrats agiles pour vos équipes et vos clients

Alexa Alfonso

on Jun 9, 2026

Les contrats agiles sont souvent un point de friction pour les agences. Les clients aiment avoir des détails précis sur les projets (ce qui est compréhensible) mais l’agilité ne s’y prête pas toujours. Voici comment structurer des contrats pour profiter du meilleur des deux mondes et satisfaire à la fois les clients et les membres de l’équipe.

Passons en revue un scénario que tout le monde connaît trop bien.

Un prospect passe par le processus de vente de l’agence, est qualifié par l’équipe, puis atterrit dans vos mains, à vous, le chef de projet. Vous lisez le cahier des charges qui a été généré (et signé, en plus) pour découvrir qu’un défi de taille a été promis. Dans ce scénario, supposons que le cahier des charges (SOW) indique qu’un MVP avec fonctions spécifiques doit être construit dans les trois mois suivant la date de début.

Vous portez la main à votre poitrine parce que vous savez que ce n’est pas suffisant. Puis, vous prenez une profonde inspiration et avancez dans les différents processus de mise en place du projet, en travaillant consciencieusement avec l’équipe interne et les parties prenantes du client pour essayer de respecter au mieux ce qui a été promis, dans les délais. Il se peut que vous ayez à prendre encore d’autres inspirations au fil du projet.

Cependant, des imprévus surgissent. Les priorités changent. Des imprévus viennent perturber le projet. Vous avez maintenant le plaisir singulier de devoir gérer toutes sortes de défis, de jongler avec les demandes de modification, et surtout de tout faire pour que le client soit satisfait et que l’agence reste rentable. Comme tous les chefs de projet sont des super-héros en secret, il y a de grandes chances que vous arriviez à tout concilier, mais le cadre rigide imposé dès le départ ne vous aide certainement pas.

Et si je vous disais qu'il existe des manières d’aborder vos contrats qui pourraient réduire un peu ce stress insoutenable et permettre à l’équipe de donner le meilleur d’elle-même ?

Dans cet article, je vais vous présenter un type de contrat agile que notre agence de développement de produits a adopté depuis quelques années, et que nous avons appelé Contrat Durée et Prix. Après avoir adopté ce contrat agile, nous avons pu soutenir opérationnellement nos méthodologies agiles et nous concentrer sur la valeur et les résultats du projet, au lieu de nous perdre dans les détails souvent énumérés dans d’autres types de SOW.

L’objectif de cet article est de vous aider à comprendre une autre manière de structurer les contrats d’agence et les méthodes agiles en agence pour obtenir de meilleurs résultats et améliorer la rentabilité.

Contrats Durée et Prix : De quoi s’agit-il ?

Les Contrats Durée et Prix, c’est le terme que nous avons inventé pour décrire notre méthode phare de collaboration avec nos clients. Avec ces contrats, le coût du projet est déterminé par la durée d’engagement de nos membres d’équipe sur le projet. Nous entrerons plus en détail un peu plus loin.

Vous vous rappelez avoir lu le Manifeste Agile, et cette partie qui dit : « la collaboration avec le client plus que la négociation contractuelle » ? C’est là que tout a commencé pour nous.

Crema est une agence de développement de produits avec une équipe répartie dans tout le pays, basée à Kansas City, Missouri. Après plus de 6 ans de contrats waterfall au périmètre figé, notre équipe utilisait de plus en plus les méthodologies agiles pour concevoir des produits. Nous voulions créer un contrat agile qui fonctionnerait à la fois pour nous et pour nos clients. De même, un contrat agile soutenait mieux notre culture de collaboration et l’accent que nous mettions sur la valeur apportée aux équipes clientes. Nous pensions qu’il devait exister une autre solution que de détailler des livrables précis ou des fonctionnalités définies avant même que le produit ne soit lancé.

Après quelques recherches (dont nous parlerons plus loin dans cet article), notre équipe a compris qu’il nous fallait créer une structure de tarification permettant à la fois flexibilité et définition claire de ce que le client achète. Si nos clients achètent en fin de compte l’accès à nos membres d’équipe, pourquoi devrions-nous être évalués selon une liste de spécifications amenée de toute façon à évoluer ? Nous avons commencé à approfondir cette idée d’équipe produit dédiée, soit un ensemble de rôles individuels menant un projet donné sur une période donnée.

Nous avons testé un vocabulaire qui soutiendrait cette idée et clarifierait les choses pour nos clients. Nous voulions qu’ils comprennent que l’équipe produit qui travaillera avec eux pour atteindre leurs objectifs peut le faire sans être liée à un périmètre figé. Cela est possible car nous négocions le périmètre au fil du projet, avec nos clients. Ils paient pour travailler avec une équipe pendant une durée déterminée. Le tarif est dérivé du nombre de membres de l’équipe, à différents niveaux d’implication, pour une période déterminée.

Ainsi, le nom Contrats Durée et Prix a vu le jour. Pour nos clients, nous les nommons « Synthèses d’Engagement », mais nous les familiarisons avec la terminologie « durée et prix » tout au long du processus commercial, jusqu’à la fermeture du contrat.

En séparant les éléments, cela donne :

La durée représente la période d’engagement, de la date de démarrage autorisée à la date de fin.
Le prix correspond aux honoraires liés au projet, fixés selon les tarifs hebdomadaires des membres de l’équipe de production.

Contexte supplémentaire

Cela ne s’est pas fait en vase clos. Nous avons beaucoup observé d’autres studios produits que nous admirions pour nous en inspirer. L’équipe de Hanno a toujours été une source d’inspiration pour nous. Leur modèle était disponible en ligne à l’époque, et ils indiquaient clairement adopter l’approche « vendre les personnes à la semaine ». Cette stratégie d’une simplicité désarmante a retenu notre attention car elle correspondait à notre conception des équipes produit dédiées. Nous avons collecté tout ce que nous pouvions auprès de Hanno et d’autres du secteur, puis nous avons commencé à adapter ce modèle à notre propre vision.

Cela ne s'est pas produit du jour au lendemain non plus. Il a fallu beaucoup d'essais et d'erreurs pour trouver le bon langage, décider comment et où l’intégrer tout au long du processus de vente, et — évidemment — comment l'exécuter une fois que nous avions décroché le contrat. Nous voulions nous pousser à évoluer et atteindre un meilleur équilibre, car les cahiers des charges figés nous faisaient absorber des dépassements de coûts pendant des mois et liaient parfois les mains de notre équipe pour faire du bon travail.

Pendant que nous expérimentions un langage plus agile dans les contrats à périmètre fixe, nous avons commencé à rencontrer un prospect appelé tilr. C'était alors une startup émergente qui cherchait à bouleverser le secteur du recrutement. Nous avons mené avec eux une séance stratégique de trois jours qui a abouti à des wireframes sommaires ainsi qu’à plus de 100 user stories. Ils souhaitaient poursuivre avec un développement complet pour le web et le mobile, mais nous n'étions pas à l'aise à l'idée de tout chiffrer dans un contrat à périmètre fixe. Cela aurait été complètement arbitraire, et ce n’était pas la meilleure façon de débuter une collaboration avec un groupe avec qui nous avions un si bon contact.

En interne, nous avons cherché comment proposer un contrat agile d’une ampleur encore jamais atteinte chez nous, tout en évitant un processus complet de découverte. Si un moment était idéal pour opter pour un Contrat à Durée et Prix, c'était bien celui-là. Après avoir déterminé la durée nécessaire pour concevoir, développer et tester ce tout nouveau produit, ainsi que les membres de l’équipe impliqués, nous avons pris les user stories comme base de départ. Nous avons bien précisé que l’équipe tilr paierait pour le niveau d’implication convenu de l’équipe — et non pour une portée figée.

Ne vous méprenez pas — il y a eu des débats internes concernant cette approche. Certains recommandaient de procéder d’abord à une découverte complète pour affiner et préciser le périmètre, mais d’autres craignaient que cela ne fasse fuir le client. Nous voulions instaurer une relation sur le long terme avec ce client.

Finalement, nous avons tous été d’accord et envoyé notre tout premier Contrat à Durée et Prix juste avant Thanksgiving 2015, en croisant les doigts. C’était un saut dans l’inconnu et, honnêtement, cela allait à l’encontre de certaines de nos conventions de l’époque.

Une fois le contrat dans le camp du client, quelques discussions ont suivi avec leur équipe, ainsi qu’une relecture juridique assez poussée qui a duré plusieurs semaines. Ce processus a permis à notre équipe de retravailler encore et encore le contrat agile, d’en affiner le langage et de peaufiner l’approche globale. Avec du recul, cela s’est révélé positif. Nous avons eu le sentiment de réunir trois éléments essentiels :

Ce que voulaient nos clients
La façon dont nous souhaitions nous organiser
Le fonctionnement de notre culture d’entreprise

Et devinez quoi ? Cela a marché. Ils sont restés clients chez nous pendant presque trois ans.

Considérations pour la mise en œuvre

Revenons au scénario qui a lancé cet article. Le conseil numéro un que je peux donner pour éviter la douleur associée à cela, c’est d’impliquer la gestion de projet dans le processus de vente (ou au moins d’aller jeter un œil dans le logiciel de gestion des ressources clients). En plus des membres de l’équipe de production, ce sont eux qui seront dans le vif du sujet, à s’assurer que ce qui est défini et promis pourra effectivement être livré. Si les chefs de projets sont exclus de la vente, on se retrouve généralement avec des contrats loin d’être optimaux, où certains détails passent à la trappe et où les attentes concernant, par exemple, la disponibilité pour le client ne sont pas alignées.

Le point le plus important lors de la mise en œuvre d’un contrat agile, quel qu’il soit, c’est de formaliser des processus et des échanges pour que le client ne pense pas qu’il signe un chèque en blanc. Nous veillons à ce que le contrat agile ne laisse pas entendre que nous ne savons pas ce que nous faisons. Bien au contraire, nous investissons tout de même beaucoup de temps en amont pour définir quoi et comment nous allons travailler. De plus, nous avons mis en place un processus de développement de produit que nous connaissons et auquel nous faisons confiance.

Avant d’entrer dans le détail, je dois préciser qu’il faut bien auditer votre MSA ou tout autre accord existant pour s’assurer qu’il supporte ce type de relation. C’est essentiel pour pouvoir opérationnaliser un contrat agile.

Une fois qu’une opportunité est considérée comme qualifiée, nous rédigeons un premier jet de proposition, qui récapitule la description de la collaboration, les objectifs du client et la façon dont nous structurerons l’équipe autour de ces objectifs. Ce document de travail est édité plusieurs fois avec l’équipe du client. L’idée est de valider le budget, le calendrier et les points spécifiques du projet. En règle générale, nous commençons par un engagement de 4 à 6 semaines durant lesquelles nous créons des prototypes haute fidélité des produits pour tester et valider les hypothèses. En parallèle, notre équipe technique planifie l’architecture, analyse les intégrations possibles et les outils tiers à utiliser.

Quand tout le monde est aligné, nous utilisons PandaDoc pour transmettre tous nos contrats. Nous avons mis en place un modèle pour l’équipe afin de pouvoir créer facilement un contrat à Durée et Prix dès que la proposition est acceptée. C’est volontairement simple.

Idéalement, toutes ces sections surlignées – ou « jetons » comme les nomme PandaDoc – auront été identifiées avant que nous commencions l’élaboration du contrat. Nous complèterons chaque section avec l’objectif global que nous visons avec nos clients et nous détaillerons l’approche que nous adopterons pour l’atteindre (par exemple, 2 séries de tests utilisateurs, 3 mois de sprints de développement produit, etc.).

Ensuite, nous décrivons les membres de l’équipe et le niveau d’engagement que chacun aura tout au long de la mission. Dans cet exemple, j’ai utilisé une mission de 12 semaines avec une équipe produit complète à des degrés d’engagement variables et un taux horaire moyen de 100 $. Il est facile de jouer avec ces paramètres pour observer comment l’engagement, la durée et le taux influent sur le prix.

Dans un esprit de transparence, je devrais aussi mentionner quelques points :

Même si les membres de l’équipe facturent à des taux différents, vous pouvez ajuster cela dans la seconde colonne pour arriver à chaque sous-total.
Nous considérons qu’« à temps plein » signifie 35 heures par semaine sur le travail client. Nous laissons 7 heures supplémentaires chaque semaine pour que les membres de l’équipe se consacrent à des projets internes et à la gestion opérationnelle.
- Nous expliquons cela à nos clients. Cela aide à éviter que les clients pensent avoir un accès illimité aux membres de l’équipe pendant la mission.
- Si nous avons besoin de préciser davantage les horaires de travail ou de support pour un projet particulier, nous pouvons le faire dans le résumé de la mission. Il est conçu pour être enrichi afin de soutenir les objectifs du client.

Obtenir l’adhésion à un contrat agile

S’il y a un fil conducteur dans cet article, c’est la communication. Pour obtenir l’adhésion à un contrat agile, attendez-vous à investir beaucoup de temps à rechercher, à former et à itérer sur votre méthode en interne. Faites des propositions à l’équipe. Expérimentez un contrat agile sur un projet interne. Réalisez des rétrospectives de projet pour suivre ce qui fonctionne et ce qui doit être ajusté. Demandez à votre équipe de production si elle a déjà travaillé avec différents types de contrats agiles auparavant.

Une fois alignés en interne, il vous faudra ensuite éduquer vos prospects et futurs clients – pas seulement au début, mais tout au long du processus. Parlez-leur des séances régulières de gestion du backlog. Rappelez-leur qu’ils seront aux commandes pour prioriser et décider des objectifs de chaque sprint. Insistez sur l’importance de la valeur et des résultats plutôt que sur les fonctionnalités spécifiques. Vous aurez tout le temps nécessaire pour entrer dans les détails fonctionnels lors de la planification et de la réalisation d’un sprint.

Il n’existe pas de solution magique pour mettre tout le monde d’accord. Cela nécessite de croire en l’idée, d’être prêt à expérimenter et de s’engager dans une démarche d’apprentissage continu. Si vous êtes convaincu que ce type de contrat agile peut convenir à votre entreprise, trouvez des alliés internes qui partagent cet avis, et lancez-vous !

Avantages et inconvénients

Comme pour beaucoup de choses dans la vie, les contrats Durée et Tarif présentent des avantages et des inconvénients. Nous pratiquons cette méthode depuis environ trois ans et voici ce que nous avons constaté. Commençons par les points positifs.

Avantages :

Les contrats Durée et Tarif permettent de finaliser rapidement les formalités administratives d’un projet.
Ils réduisent l’impact des obligations contractuelles une fois le projet lancé. L’équipe peut pivoter si un problème survient.
Grâce à cela, l’équipe peut se concentrer sur la qualité de son travail.
L’équipe peut aussi proposer des améliorations pour le produit sans crainte de remettre en question la portée initiale. Cela permet de créer plus de valeur en moins de temps, car elle n’est pas contrainte par un cahier des charges.
Le client est placé au centre de la réflexion. Il peut prendre des décisions au fur et à mesure. Même si un client pense savoir ce qu’il souhaite avant le début du projet, les choses changent. Les contrats Durée et Tarif tiennent compte de cette réalité.
Parce que le contrat se fait généralement discret en arrière-plan, cela améliore la relation globale. L’équipe peut se concentrer sur le produit et la valeur apportée à l’entreprise.
Ils facilitent la planification des ressources. Nous gardons des niveaux d’engagement simples : quart-temps, mi-temps ou temps plein.
L’engagement à temps plein de nos membres d’équipe est idéal pour l’optimisation des ressources. Nous essayons de le proposer aussi souvent que possible, notamment pour les postes de développement.
Au final, nous sommes toujours rémunérés, mais il y a moins de gestion administrative liée aux demandes de changement ou à d’autres problèmes rencontrés avec un périmètre fixe. Dites adieu à certains tracas administratifs !

Inconvénients :

C'est une vente plus difficile. Il faut s'engager dès le premier jour auprès des prospects sur l'aspect éducatif, et rappeler sans cesse le processus et la valeur afin que le client soit à l'aise avec un contrat agile. Ceux qui ont beaucoup d'expérience ont souvent déjà été déçus et comprennent mieux. Les clients moins expérimentés auront besoin d'analogies pour bien saisir ce qu'est un contrat agile. Consacrez du temps à l'éducation !
Il peut être nécessaire d'allonger le temps nécessaire pour conclure un accord afin de s'assurer que toutes les parties sont à l'aise avec les objectifs de la collaboration.
D'un point de vue commercial, cela limite la possibilité de réaliser un coup de maître en termes de rentabilité. Si l'équipe termine une tâche en avance, vous ne pouvez pas profiter de ce surplus de bénéfices. La bonne nouvelle, c'est que la marge est fiable, mais vous ne conservez aucun excédent lié à l'efficacité.
Si ces contrats agiles sont adoptés de façon généralisée, cela peut devenir la solution par défaut pour tout. En réalité, certains projets ne sont pas adaptés à une tarification basée sur la durée et le prix. Si votre équipe manque d'expérience ou découvre les processus agiles, ce n'est pas l'approche recommandée.
De même, lorsqu'une organisation grandit, il peut être judicieux d'utiliser des contrats à périmètre fixe pour des projets de petite portée et bien définis.

Lien avec d'autres types de contrats

Il existe de nombreux autres types de périmètres de travail utilisés par les entreprises pour ce type de mission. Voici en quoi, selon nous, les contrats à durée et prix se différencient d'autres options.

Tarification basée sur la valeur : Ceci est difficile à mettre en place dans une agence sans une compréhension claire de ce que le travail permettra d'économiser au client sur le long terme et fonder le prix dessus. Les contrats à durée et prix se concentrent effectivement sur la valeur, mais nous ne basons pas le montant sur la valeur elle-même.
Périmètre fixe : Nous avons comparé ce type de contrat tout au long de cet article, mais dans un contrat à périmètre fixe, les équipes sont strictement liées à un ensemble de livrables. Le contrat à durée et prix n'est pas lié aux livrables, mais plutôt à une vision partagée et aux résultats attendus.
Temps et matériaux : Dans cette configuration, vous ne recevez un paiement que pour ce que vous réalisez. Avec les contrats à durée et prix, nous facturons un montant forfaitaire pour les ressources dédiées à un projet pour une période donnée. Nous ne facturons pas les heures même si nous suivons la manière dont les membres de l'équipe passent leur temps, particulièrement pour les ressources à mi-temps ou quart-temps, afin de mieux gérer les défis liés à la gestion du temps.

Conseils avisés de notre COO

Je me suis directement tourné vers notre COO, Dan Linhart, lorsque j'ai décidé d'écrire cet article, pour avoir une vision globale des impacts que cela a, et continue d'avoir, sur notre entreprise. Il m'a transmis quelques conseils qu’il vaut la peine de partager.

Pour commencer, il a dit : « Il est extrêmement important de faire intervenir tous les rôles au tout début. Cela inclut les propriétaires, le développement commercial, les rôles de production et les stratèges. Si tout le monde n'est pas impliqué, cela ne fonctionnera tout simplement pas. »

Il a souligné l'importance de « vendre » l'idée en interne et de former tous les acteurs de l'agence. Même si vous ressentez le syndrome de l'imposteur, continuez, apprenez-en davantage sur le modèle. Il m'a confié : « Si vous réussissez à convaincre votre équipe, vous réussirez à convaincre votre client. » Les clients potentiels doivent connaître les avantages de l'agilité et des contrats agiles pour réduire leur appréhension. Ils doivent aussi être capables de remonter l'information à leurs propres parties prenantes.

Mais au-delà, ce type de contrat agile a un impact énorme sur la culture d'entreprise. Il faut s'assurer que cela s'accorde avec la manière de travailler en équipe. Chez Crema, ce contrat agile s'intègre parfaitement à notre philosophie et notre façon de construire des produits. Si votre organisation fonctionne plutôt en mode "waterfall", il est tout à fait acceptable de continuer à suivre des spécifications détaillées.

Enfin, n'ayez pas peur de vous lancer. Vous pouvez tester les contrats à durée et prix dès une seule semaine. L'avantage de ce modèle, c'est qu'il peut s'étendre d'une semaine à plusieurs années, selon les processus et la maturité organisationnelle. Faites intervenir les bonnes personnes pour gérer le temps, responsabilisez l'équipe ainsi que le client, et préparez-vous à expérimenter une organisation de travail idéale pour une équipe agile.

Clause de non-responsabilité : Cet article a pour objectif d'informer et d'inspirer une approche facilitée du contrat plus agile. Il ne se veut pas exhaustif ni un conseil juridique. J'espère que certains points évoqués seront utiles à votre agence ou entreprise.

Et ensuite ?

Pour en savoir plus sur l'agilité et ses concepts clés, envisagez de suivre l'une de ces certifications agiles.

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