Amy Mitchell de Dell explique pourquoi l’IA crée le « chef de produit bâtisseur »
L'IA transforme la gestion de produit plus rapidement que la plupart des équipes ne le pensent. Amy Mitchell de Dell explique pourquoi la prochaine génération de chefs de produit ne se contentera pas de définir les besoins, mais interviendra pour construire.
Évolution de l'IA: L'IA transforme les chefs de produit en « chefs de produit bâtisseurs », capables de surmonter les obstacles et de renforcer la collaboration dès les débuts des projets.
Amélioration continue: Utiliser des outils d'IA permet d'optimiser en continu les flux de travail, ce qui améliore la rapidité de livraison et l'efficacité des équipes.
Gestion des connaissances: L'intégration de Jira et Confluence permet aux équipes de devenir autonomes, ce qui réduit la charge administrative et accroît le focus sur la stratégie.
Méthodologie Agile: La transition vers l'agile hybride simplifie les processus en utilisant moins d'outils pour des revues efficaces et une communication plus fluide.
Vitesse de livraison: Des processus de travail accélérés permettent des mises en production plus fréquentes, avec des tâches simples de plus en plus gérées par les chefs de produit.
Amy Mitchell est cheffe de produit principale chez Dell, où elle se concentre sur la mise en œuvre d’offres de services gérés, de la conception à la livraison. Avec une expérience couvrant le réseau, le stockage et l’infrastructure de centres de données, elle travaille en étroite collaboration avec les clients et les équipes de prestation pour aider les organisations à moderniser et évoluer grâce aux services gérés. Elle est également la créatrice de la newsletter Product Management IRL.
Nous avons pris contact avec elle pour comprendre comment la discipline évolue et ce que cela signifie en pratique. Voici ce qu’elle nous a confié.
Mettre en œuvre des services gérés
Je fais partie de ces cheffes de produit qui s’intéressent à la façon dont leurs produits atteignent les clients. Dans mon rôle actuel de cheffe de produit principale chez Dell, je collabore étroitement avec les chefs de programme et les équipes de prestation de service pour lancer et maintenir des services gérés.
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Les « produits » que je propose ne sont pas du matériel ou des logiciels. Mes produits sont des services gérés comme le stockage géré, une usine d’IA gérée ou du calcul géré, pour n’en citer que quelques-uns.
En dehors de ce travail, j’anime également la newsletter Product Management IRL.
Pourquoi l’IA oblige les chefs de produit à devenir des « product builders »
Avec l’IA, mon rôle évolue vers ce que j’appelle un rôle de « product builder ». Un « product builder » est un chef de produit qui sort de son cadre pour débloquer les situations.
Avec l’IA, mon rôle évolue vers un rôle de « product builder ». Un « product builder » est un chef de produit qui sort de son cadre pour débloquer le travail.
Lorsque je suis en mode « product builder », je collabore très tôt avec l’équipe produit dans le cycle de développement — travaillant souvent avec l’ingénierie, les ventes et le marketing avant même de rédiger un seul besoin.
Je peux le faire car l’IA complète mon travail et me permet de prendre du recul. Voici quelques exemples de la valeur ajoutée de l’IA dans mon métier :
- Recherche de marché et de tarification : Cela me permet de quantifier les cas d’usage pour la tarification et la prévision.
- Feuilles de route détaillées proches d’un plan programme : Visualisations rapides et cartographie des chemins critiques.
- Espaces de travail collaboratifs : Mises à jour automatisées et informations en libre-service pour toute l’équipe produit.
- Analyse de situations complexes : Perspectives sur les conflits et les résolutions possibles.
- Comptes rendus de réunion : Les procès-verbaux automatisés libèrent chaque jour du temps aux chefs de programme.
- Codage d’ambiance : Scripts pour automatiser la mise à jour de la documentation.
Comment l’IA soutient l’amélioration continue dans les workflows produit et livraison
La valeur ne s’arrête pas là. Là où je travaille, nous croyons en l’amélioration continue — et nous nous appuyons fortement sur l’IA pour cela.
Notre IA maison nous aide lors des retours d’expérience qui servent à identifier des pistes d’amélioration des workflows. Notre copilote interne nous aide à rechercher des moyens d’optimiser les processus avec les clients. Et la standardisation de l’utilisation de l’IA durant le développement a permis l’automatisation via des API et des scripts.
Mais certaines choses nécessitent toujours une intervention humaine. Comme le contact commercial ou les discussions avec les clients, par exemple. Ou encore l’élaboration de nouvelles fonctionnalités.
Comment les bases de connaissances enrichies par l’IA libèrent du temps aux chefs de produit
En intégrant notre plateforme de gestion du travail — Jira — avec un référentiel de connaissances centralisé — Confluence + SharePoint — nous sommes parvenus à capturer des workflows complexes et des descriptions de service d’une manière qui permet à l’équipe de prestation d’accéder en libre-service, réduisant considérablement la charge administrative de nos chefs de programme.
En d'autres termes, l'équipe produit peut être cohérente et trouver ce dont elle a besoin sans réunion ni interruption par messagerie instantanée. Et les chefs de produit peuvent consacrer plus de temps à anticiper les obstacles à la livraison client.
La base de connaissances de notre portefeuille produit est un ensemble de dossiers partagés. Les dernières versions sont mises à jour chaque mois et publiées sur Confluence. Toute l'équipe produit contribue à la mise à jour mensuelle de la version et sélectionne ce dont elle a besoin pour publier sur les pages de vente, dans les annonces, lors des réunions ou pour l'utiliser au quotidien.
Les principaux éléments de la base de connaissances sont :
- Notes de version sur ce qui a changé
- Guide de commande
- Modèles de contrat
- Calculateur de configuration et de tarification
- Formation à la vente
- FAQ
Jira sert de plateforme d'orchestration qui interagit avec la base de connaissances. Jusqu'à présent, mon travail a consisté à créer la base de connaissances et les workflows. L'automatisation par l'assistance IA arrive bientôt !
Comment remonter le statut depuis Jira et Confluence sans diaporamas
Nous avons aussi récemment commencé à utiliser Confluence pour consolider le statut à partir de notre PRD (également dans Confluence) et des plans fonctionnels Jira.
Au lieu de multiplier les réunions pour peaufiner un diaporama avant les revues de passage exécutives, nous lisons désormais le plan et le résumé du lancement aux dirigeants directement dans Confluence.
Et nous utilisons ce même support pour le suivi hebdomadaire des programmes.
Comment l'évaluation et l'orchestration deviennent des compétences essentielles pour les chefs de produit
J'ai emprunté deux méthodologies clés de l'IA pour les appliquer à la gestion de produit : l'évaluation (evals) et l'orchestration.
Essentiellement, l'évaluation est une façon systématique et reproductible de valider les résultats. Elles se sont d'abord imposées dans l'IA, où les résultats changent constamment et où la dérive est réelle, mais le concept est bien plus vaste. Je pense que les évaluations deviennent une compétence essentielle pour les chefs de produit.
La force des évaluations, c'est la rapidité. Au lieu de tester exhaustivement chaque permutation, on vérifie un ensemble réduit et priorisé de scénarios centrés sur le client qui reflètent ce qui compte vraiment. Voici le déroulement :
- Prioriser les cas d'usage.
- Mettre en place l'environnement — juste ce qu'il faut pour tester les chemins critiques.
- Évaluer et itérer en conséquence.
L'orchestration n'est plus réservée à l'IA. C'est la façon de connecter stratégie et livraison, en limitant les risques liés au passage de relais. Et c'est maintenant une compétence indispensable pour les chefs de produit, alors que les organisations s'aplanissent et que la livraison s'accélère comme jamais.
L’orchestration n’est plus réservée à l’IA. C’est la façon de connecter stratégie et livraison, en limitant les risques liés au passage de relais. Et c’est maintenant une compétence indispensable pour les chefs de produit, alors que les organisations s’aplanissent et que la livraison s’accélère comme jamais.
Dans ce contexte, l'orchestration signifie :
- Cartographier les dépendances
- Mettre en place des rituels d'orchestration légers. Ceux-ci varient beaucoup d'une équipe à l'autre. Actuellement, nous examinons les exigences au sein de l'équipe produit et nous obtenons un accord avant de répartir les stories. Lorsqu'on ajoute une nouvelle capacité, nous faisons un "solutioning" pour esquisser les grands workflows sur un tableau blanc.
- Rendre les risques visibles tôt
Quand vous faites cela entre équipes, cela évite les écarts, renforce la confiance des dirigeants et accélère votre carrière.
À quoi ressemble un ensemble d'outils IA prioritaire pour les chefs de produit ?
Il est important d'apprendre à utiliser quelques bons outils d'IA ! Ils vous feront gagner énormément de temps.
Mais ne perdez pas de temps avec des outils non approuvés par l'informatique. Vous ne voulez pas exposer votre produit à des problèmes de sécurité, de confidentialité ou d'éthique en utilisant des outils d'IA non autorisés.
Ne perdez pas votre temps avec des outils qui ne sont pas approuvés par l’IT. Vous ne voulez pas exposer votre produit à des problèmes de sécurité, de confidentialité ou d’éthique en utilisant des outils d’IA non autorisés.
Comme je l'ai mentionné, nous utilisons Confluence pour la gestion de nos PRD et de notre base de connaissances, et Jira pour la livraison. Les deux disposent d'intégrations IA.
Je m'appuie aussi beaucoup sur Microsoft Copilot pour la recherche et la synthèse. Et nous disposons d'outils d’IA internes, comme notre copilot interne et nos outils de support.
Pour les évaluations, j’utilise principalement de simples tableurs. Cela nous fait gagner du temps. Nous avons récemment ajouté un nouveau CPQ (configure, price, quote) outil d’automatisation qui génère des devis et contrats complexes en quelques minutes au lieu de plusieurs jours. Nous avons terminé le test du nouvel outil en deux semaines après avoir mis un mois à charger nos données produit. Nous avons eu cinq évaluateurs et douze cas d’usage. Nous avons réalisé cinq cycles avec des corrections à chaque itération. Nous avons utilisé un tableur pour suivre notre travail asynchrone et pour faire le reporting auprès des parties prenantes. Cela s’est révélé très efficace.
Et personnellement, j’utilise ChatGPT, Gemini, Copilot, Perplexity, Visual Studio et GitHub.
Comment Confluence et Jira permettent un agile hybride sans lourdes revues de validation
En ce qui concerne les méthodologies de gestion de projet, nous utilisions autrefois l’agile, avec des revues de validation importantes à chaque étape du cycle de vie du programme. Les outils utilisés étaient des documents Word, des PowerPoints et un peu de Jira.
Aujourd’hui, nous fonctionnons en agile hybride avec uniquement une revue de plan et une revue de mise en production. Les seuls outils nécessaires sont Confluence et Jira. Comme je l’ai dit, nous avons centralisé dans Confluence tout ce dont les équipes produit, les parties prenantes et les dirigeants avaient besoin. Un seul endroit, en libre-service. Cela a radicalement changé notre méthode de travail.
Pourquoi la vitesse de livraison s’accélère et ce que cela implique pour les rôles de PM
Je vois deux grands changements arriver.
Premièrement, la vitesse de travail de chacun s’accélère chaque jour. Rien qu’avec les outils cités plus haut, je suis passée d’une à deux mises en production par an à des releases mensuelles — et ce changement a eu lieu en quelques mois.
Et cela ne va pas s’arrêter. De nouveaux outils — et des PM qui apprennent à mieux les utiliser — continueront d’accélérer le développement produit.
Deuxièmement, je pense que les program managers ne géreront plus que les programmes les plus complexes et techniques. Les changements simples seront réalisés par les product managers — voire par les outils eux-mêmes.
Comment éviter le "théâtre de l’IA" pour livrer des solutions réellement déployables
Mon conseil : soyez créatif·ve. Concentrez-vous sur les meilleurs résultats pour le client. Et arrêtez de faire des démonstrations impressionnantes qui ne pourront jamais être déployées. C’est la différence entre un management produit centré IA et le théâtre de l’IA.
Arrêtez de faire des démonstrations impressionnantes qui ne pourront jamais être déployées. C’est la différence entre un management produit centré IA et le théâtre de l’IA.
Trop de PM ont construit des démonstrateurs IA impressionnants qui paraissent convaincants et avancent vite. Mais ensuite, ils se rendent compte que la solution n'est tout simplement pas livrable.
Ce n’est pas la qualité de la démo qui compte, mais l’alignement avec le résultat attendu.
À suivre
Vous pouvez suivre Amy Mitchell et ses retours d’expérience en gestion produit et programme sur la newsletter Product Management IRL. Ou la suivre sur LinkedIn.
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