Comment définir des objectifs de performance annuels de manière itérative (+ exemples)
J'ai fait le calcul : dans ma carrière de chef de projet digital, j'ai passé plus d'heures à fixer des objectifs annuels de performance devant un écran blanc qu'à discuter réellement de ces objectifs lors d’un entretien d’évaluation.
De même, j'ai passé à peu près autant de temps dans mon rôle de manager à aider mes chefs de projet à transformer des objectifs un peu vagues en déclarations actionnables, significatives et mesurables.
Pourquoi est-ce si difficile de mettre en mots les choses que nous ferions probablement naturellement si on nous laissait faire ?
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Je n’ai certainement pas toutes les réponses — après tout, je ne suis qu’une simple mortelle, cheffe de projet digital et manager, qui déteste encore fixer des objectifs annuels de performance.
Et c’est vrai, il existe tout un tas d’autres articles sur la fixation d’objectifs que vous pourriez lire. Mes collègues ont même écrit un excellent article sur la manière de les définir et de les atteindre.
Mais il y a une chose dont je pense qu’ils sont tous coupables : obscurcir le processus créatif qui se cache derrière la définition des objectifs. Les multiples versions, les réécritures. La tension et le tourment. Ce duel entre la motivation et ce sentiment écrasant d’inadéquation.
À quoi servent réellement les objectifs annuels de performance ?
La plupart des gens comprennent mal les objectifs annuels de performance. Ils pensent que ce sont des objectifs individuels qui existent isolément. Mais en réalité, le but de fixer des objectifs annuels de performance est d’aligner l’énergie que vous déployez au sein d’une équipe ou d’une organisation avec les buts et objectifs de cette équipe ou organisation (contrairement à vos objectifs de projet).
Relisez cela. Ces objectifs ne concernent même pas vraiment votre personne. Pas entièrement, du moins.
Qui fait encore des évaluations de performance annuelles, et est-ce pertinent ?
D’accord, peut-être que vous en êtes là et vous vous demandez : qui fait encore des évaluations de performance annuelles ? Et vous auriez raison de dire qu’il y a un mouvement vers des suivis de performance plus réguliers et même des modèles où il n’y a aucune évaluation formelle.
Mais je pense que cela rend ce dont je vais parler d’autant plus important : il reste pertinent de créer des objectifs de manière itérative, de les revoir avec votre manager, et de s’assurer que tout le monde garde bien le cap attendu.
Pourquoi tant de chefs de projets détestent-ils fixer des objectifs annuels de performance ?
Je soupçonne que notre aversion collective à poser des objectifs annuels de performance est liée à la facilité avec laquelle les gens fixent leurs résolutions du nouvel an.
Avec les résolutions du nouvel an, il est presque admis que vous en abandonnerez au moins quelques-unes. Par contre, les objectifs annuels de performance sont partagés avec votre supérieur, voire même le supérieur de votre supérieur. Et on vous demandera des comptes. Et il est difficile de les modifier. Et vous n’avez jamais de boule de cristal. C’est comme essayer de toucher une balle avec une balle plus petite, les yeux bandés, tout en montant à cheval (merci à Simon Pegg alias Scotty dans Star Trek pour la métaphore).
3 conseils simples pour itérer lors de la création d’objectifs annuels de performance
On pourra vous répéter de créer des objectifs SMART jusqu’à en perdre haleine, cela ne rend pas forcément l’exercice plus facile. Ce que ça peut faire, c’est rendre le processus plus itératif.
Voici mes 3 conseils principaux pour aborder les objectifs annuels de manière itérative :
1. N’attendez pas la fin de l’année
Ça paraît évident, non ? Ne laissez pas tout à la dernière minute. Pourtant, en réalité, cela demande de la discipline et un vrai système pour être appliqué au quotidien.
Une méthode que j’apprécie consiste à tenir un carnet (papier ou digital) listant mes réussites et objectifs, que j’alimente au fil de l’eau. Ainsi, je construis au fur et à mesure le brouillon de ma stratégie pour l’entretien de performance.
Et ça me fait gagner énormément de temps, au lieu de devoir me souvenir de ce qui s’est passé il y a 11 mois !
2. Concentrez-vous sur la valeur
Comme je l’ai mentionné plus haut, ces objectifs sont en vérité, pour la plupart, pas vraiment centrés sur vous. Il s’agit de la valeur que vous apportez pour aider votre équipe ou organisation à atteindre ses propres objectifs. C’est l’échange de valeur inhérent à la vie professionnelle, qu’on le veuille ou non !
Donc oui, commencez par les écrire pour vous, comme si vous étiez seul·e sur votre île. Mais assurez-vous aussi d’être en phase avec la direction que prend l’entreprise. Réfléchissez à la façon dont l’équipe de direction sera évaluée, à l’évolution que votre équipe devra suivre pour atteindre les grands objectifs stratégiques.
Puis, itérez sur vos propres objectifs en les recontextualisant pour concilier votre ambition et la culture et l’orientation de l’entreprise. Évidemment, vous pouvez viser à mener un projet blockchain, mais si votre employeur ne cherche pas cela, vos objectifs risquent d’être en décalage avec l’organisation globale.
3. Concevez-les comme une conversation
Devinez quoi : même après avoir itéré sur vos objectifs et être prêt·e à les présenter, votre manager proposera probablement des ajustements et modifications.
Cela s’explique par le fait qu’ils l’aborderont sous l’angle de savoir si l’atteinte de vos objectifs s’aligne aussi avec leur propre capacité à atteindre les leurs (et ainsi de suite dans la hiérarchie — nous verrons cela dans la prochaine partie de cette série !).
Utilisez-les donc comme un outil de communication qui facilite cette rencontre des esprits qui devra inévitablement avoir lieu. Cela, en soi, est une itération !
Quelques exemples d’itérations d’objectifs pour les chefs de projet (numérique)
D’accord, mais à quoi cela ressemble-t-il concrètement ? Et ne puis-je pas déjà vous donner un raccourci pour gagner du temps ? Oui, bien sûr ! Mais sachez que chaque organisation est différente, que les objectifs sont très personnels, et que tous les chefs de projet numériques n’auront pas les mêmes objectifs.
Après des années à me débattre avec les objectifs annuels de performance, j’ai relevé 4 grandes catégories vers lesquelles je reviens toujours :
- Maîtriser les compétences clés
- S’étendre vers le prochain poste
- Apprendre quelque chose de nouveau
- Trouver de meilleures façons de faire les choses
Plongeons dans quelques exemples :
Maîtriser les compétences clés de votre poste actuel
Il s’agit de cocher toutes les cases de ce à quoi devrait aspirer une personne occupant votre poste. Mais je ne parle pas de la version basique ! N’écrivez pas des choses comme « livrer le projet e-commerce à temps et dans le budget ». Allez creuser le « comment » et le « pourquoi », puis appliquez la méthode SMART.
La définition d’objectifs est un processus itératif.
Exemple 1
Notre exemple de maîtrise des compétences essentielles.
Première version : notez tout ce qui vous passe par la tête
« Livrer le projet e-commerce à temps et dans le budget. Satisfaire le client. »
Deuxième version : analysez le “comment” et le “pourquoi”
« Fidéliser un client stratégique e-commerce en menant des conversations proactives sur les risques concernant le calendrier et le budget. »
Troisième version : rendez l’objectif SMART
« Créer et déployer un processus de gestion des risques pour le projet e-commerce d’ici le deuxième trimestre afin de maximiser notre opportunité de fidéliser un client stratégique e-commerce. »
S’étendre vers les compétences clés du prochain poste
Il s’agit davantage de votre trajectoire de carrière et de là où vous souhaitez progresser au sein de l’organisation. C’est tracer la voie vers votre prochaine promotion. Ce sont des compétences en gestion de projet que vous souhaitez acquérir et des expériences à cumuler, qui apporteront également de la valeur à votre équipe et à votre organisation.
Exemple 2
Exemple de fixation d’objectifs itérative pour l’acquisition de nouvelles compétences clés.
Première version : notez tout ce qui vous passe par la tête
« M’améliorer dans la présentation devant des parties prenantes exécutives. »
Deuxième version : analysez le “comment” et le “pourquoi”
« Développer ma capacité à présenter à des parties prenantes exécutives dans un langage qu’elles comprennent afin que l’impact métier de mes projets soit compris et que leur confiance en mes compétences augmente. »
Troisième version : rendez l’objectif SMART
« Accroître l’efficacité de mes communications avec les parties prenantes de haut niveau en obtenant 3 occasions de faire des présentations en interne au 1er/2e trimestre et 3 occasions de présenter à des parties prenantes de haut niveau de manière à instaurer la confiance et démontrer la valeur business au 3e/4e trimestre. »
Apprendre quelque chose de nouveau
Il s'agit de développer de nouvelles compétences et de devenir plus polyvalent (« en T »). Cela ne concerne peut-être pas votre poste et responsabilités actuels, et cela ne fera peut-être pas partie de la description de votre prochain emploi, mais c'est quelque chose qui vous permettra d'acquérir des compétences transversales et complémentaires qui apporteront de la valeur à votre équipe ou à votre organisation.
Exemple 3
Notre exemple pour l'apprentissage de nouvelles choses.
Première version : sortez simplement l'idée de votre tête
« En apprendre plus sur l’informatique en nuage. »
Deuxième version : décortiquer le « comment » et le « pourquoi »
« Suivre une formation sur Amazon AWS afin de pouvoir communiquer plus efficacement avec nos clients et membres de l'équipe à propos de leur transition vers le cloud. »
Troisième version : RENDEZ-LE SMART
« Renforcer la confiance avec nos clients cloud en obtenant la certification AWS d'ici septembre et en l'intégrant à mon image professionnelle au sein de l'organisation. »
Trouver de meilleures façons de faire les choses
Il s'agit ici davantage d'amélioration des processus et de productivité. Cela peut commencer comme un objectif personnel, mais cela doit s’étendre pour démontrer un impact potentiel sur la gestion de l’entreprise.
Exemple 4
Un exemple pour trouver de meilleures façons de faire les choses.
Première version : sortez simplement l'idée de votre tête
« Avoir moins de réunions improductives que l’équipe déteste »
Deuxième version : décortiquer le « comment » et le « pourquoi »
« Améliorer les méthodes de collaboration asynchrone et les bonnes pratiques de réunion au sein de l’équipe afin que nous passions plus de temps à réaliser notre travail ensemble et à nous sentir satisfaits. »
Troisième version : RENDEZ-LE SMART
« Développer un guide d’équipe sur les meilleures pratiques de collaboration asynchrone, avec un premier jet disponible d’ici la fin du premier trimestre. »
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