Rasgos Principales de los Gerentes de Proyecto de Alto Rendimiento y Cómo Cultivarlos

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Galen Low: Hola a todos, gracias por sintonizar. Mi nombre es Galen Low con The Digital Project Manager. Somos una comunidad de profesionales digitales con la misión de ayudarnos unos a otros a adquirir habilidades, ganar confianza y establecer conexiones para así amplificar el valor de la gestión de proyectos en un mundo digital. Si quieres saber más sobre esto, visita thedigitalprojectmanager.com/membership.

Bien, hoy hablaremos sobre lo que diferencia a los gerentes de proyecto de alto rendimiento del resto y qué factores deben estar presentes, desde la organización y su liderazgo, para cultivar el alto rendimiento en sus equipos de PM. Me acompaña hoy Ben Willmott, un reconocido campeón de la gestión de proyectos, experimentado líder de entrega en agencias y fundador de The PPM Academy.

Ben, muchísimas gracias por acompañarnos hoy.

Ben Willmott: Hola, Galen. Gracias. Espero con ganas esta conversación. Gracias por invitarme.

Galen Low: Sí, fue un gran honor. Sigo todo lo que haces en LinkedIn, y fue genial que logramos conectar. Me han encantado nuestras conversaciones hasta ahora. No puedo esperar para extraer algunos conocimientos de ti porque amo lo que haces.

Alto rendimiento es un concepto bastante cargado, ¿sabes? Hemos hablado de ello y de cultivar el alto rendimiento. Ahora forma parte del PMBOK, es parte del ámbito de la gestión de proyectos. No mucha gente lo desglosa como tú lo haces. Así que estoy emocionado por profundizar.

Pensé, ¿puedo empezar con una gran pregunta? Mi gran pregunta es esta. ¿En tu opinión, qué hace que un gerente de proyecto sea de alto rendimiento? Y, ¿soy un mal gerente de proyecto si no tengo esas cualidades?

Ben Willmott: Bueno, tal vez podamos regresar a esa pregunta al final y veas qué opinas después de que te diga lo que voy a compartir. Pero no, estoy seguro de que no lo eres.

No se trata de métricas. Porque muy a menudo, los gerentes de proyecto pueden ser juzgados por métricas. Como, el clásico es estar dentro de alcance, en tiempo, en presupuesto, etc. Pero el problema de esas métricas es que hay muchas influencias externas que, en algunos casos, pueden hacer imposible alcanzarlas.

Así que el alto rendimiento, según lo explico, se centra mucho en el individuo y también en lo que el alto rendimiento significa para él en su entorno y situación, su nivel en cuanto a su carrera también, porque puede significar cosas distintas si eres un gerente de proyecto junior o un líder de entrega.

No se trata de métricas, es más sobre, ante todo, tus comportamientos y los rasgos que posees, ya que estos se relacionan con ciertas habilidades que puedes desarrollar y, de nuevo, modificar a lo largo de tu carrera. Y el alto rendimiento consiste en entender cuáles son esos rasgos.

Y obviamente, tengo diferentes que describo y que realmente ayudan al alto rendimiento, pero pueden variar levemente dependiendo de tu entorno, situación, lugar de trabajo y, como dije, tu etapa profesional. Y no diría que eres un mal gerente de proyecto si no sobresales en todos estos comportamientos diferentes.

Pero probablemente sí diría que si estás completamente en desacuerdo con ellos, que si trabajas bien en esas áreas y los practicas, los revisas, reflexionas sobre ellos y los mejoras de nuevo. Y si, como digo, discrepas de alguno de estos, entonces probablemente te estés acercando a ser un mal gerente de proyecto porque, como describiré, abarcan muchos aspectos diferentes de la gestión de proyectos que, como sabemos,

no es solo una cosa, no es solo procesos y herramientas. Es mucho más que eso.

Galen Low: Genial. Me gusta esa introducción. Y también me gusta la idea de que puede ser distinto en diversos puntos de tu carrera y quizás incluso, más bien un viaje que un destino, pero que puedes lograrlo en cada etapa y que no es como ese gran objetivo inalcanzable tipo cáliz sagrado en plan, oh, si lograra el alto rendimiento, todos mis problemas se resolverían. Sería fácil hacer gestión de proyectos. Realmente me gusta eso.

¿Quieres profundizar en algunas de las cualidades en las que crees?

Ben Willmott: Sí. Como dije, empieza con determinados comportamientos y ciertos rasgos. Los he agrupado en cuatro áreas distintas.

Esto surge de mis propios aprendizajes de aquello que sé que me funcionó muy bien en mi carrera. Y luego lo contrario, cuando no he implementado estos comportamientos tan bien. Y luego ver los equipos a los que he guiado y los gerentes de proyecto con los que hablo todo el tiempo. El primero es adaptabilidad.

Porque ningún proyecto, ningún cliente, ningún equipo es igual. Y en cierto modo, cada día es diferente hasta cierto punto. Tienes que ser adaptable para entender que nunca hay solo una forma de hacer las cosas. No importa lo bien que haya ido el último proyecto, no asumas que el siguiente será igual.

Y necesitas ser adaptable porque, incluso aunque le hayas explicado algo a un cliente y parezca perfectamente lógico y simple para ti, eso no significa que lo haya entendido completamente porque desconoces su experiencia, sus antecedentes. Así que a veces hay que poner esfuerzo extra para ser más adaptable y así ayudarles a comprender completamente lo que hacen.

Eso puede significar simplificar la complejidad, incluso bajarlo todo al nivel más básico. No se trata de sonar impresionante como gerente de proyecto. Lo que debes hacer es transmitir tu mensaje sobre lo que haces y cómo lo haces, y cosas así. Y esa adaptabilidad está relacionada con la mentalidad, que es otro de los comportamientos o rasgos. Poder ver los problemas como oportunidades potenciales para ti, que es algo que aprendí más adelante en mi carrera, cuando ante un problema era más probable que me quejara, me enfadara y me frustrara, pero cada vez que surge un problema,

hay algo que puedes aprender. Si tomas ese enfoque, tu mente se libera muchísimo y puedes pensar con más claridad en el día a día. Así que esa es la adaptabilidad. El siguiente es comunicación, que suena un poco obvio. Hay muchas cosas que puedes hacer en cuanto a habilidades de comunicación.

Pero lo primero son siempre las relaciones. ¿Cómo puedes trabajar en mejorar tus relaciones? Y, de nuevo, no importa si eres un PM junior o el jefe de gestión de proyectos; cuán mejores sean esas relaciones, más fácil se vuelve todo porque la gente quiere trabajar contigo. Te confían más, hablarán contigo más. Se abrirán, te ayudarán cuando haya algún problema. Si no tienes relación alguna con alguien y surge un problema en un proyecto, todo se complica porque serán más propensos a devolverte el problema y decir "no, solo soluciona esto" en vez de intentar hacerlo juntos.

También debes ser proactivo en tus comunicaciones y necesitas diferentes maneras de hacerlo porque, ligado a la adaptabilidad, una comunicación puede funcionar contigo y conmigo, pero no necesariamente con la siguiente persona con la que trabajes porque tiene otro esquema, estilo de vida, rol, lo que sea.

Así que la comunicación, ser un muy buen comunicador es clave. El tercero está vinculado a varias cosas: liderazgo y ser un coach. Liderazgo es lo clásico, liderar, no solo seguir, que también puede significar muchas cosas distintas. Para un PM junior podría ser que al entrar en una reunión con personas de mayor rango seas quien procure que todos tengan silla. Así no hay incomodidad. Te aseguras de que el equipo esté listo antes de empezar. Pequeñas cosas que marcan la diferencia, eso ya es liderazgo, no necesariamente pararse frente a todos y hacer una gran presentación. Luego, ser coach de tu equipo, como sabes, tipo líder servicial en Scrum, ese es el tipo.

He comprobado que los PMs de mayor rendimiento eran quienes lo hacían todo por su equipo, porque sin tu equipo como gerente de proyectos, en realidad no eres nada, da igual lo bueno que seas. Si no tienes un grupo de personas capaces de hacer el trabajo, no hay mucho más que puedas hacer.

Si muestras buen liderazgo, eres coach de tu equipo y líder servicial, tu rendimiento se eleva porque tendrás menos problemas y podrás mejorar más, fortalecer tus relaciones. Y sobre todo ser empático con quienes trabajas.

Por difícil que ese stakeholder sea, piensa con empatía, quizás está pasando por un mal momento en casa, o su jefe acaba de reprenderlo; por eso actúa así. Incluso si no sabes la razón, inventa una porque eso te hace sentir mejor y pensar con más claridad para tomar mejores decisiones, tienes mejor mentalidad.

Y el cuarto es la mentalidad, en definitiva. Saber destacar en el caos o en los desafíos. Cuando tienes un PM en tu equipo, tarde o temprano tendrás problemas en tus proyectos, pero ese PM es el que dice “vale, hagámoslo. ¿Qué hacemos ahora?” Que actúa y resuelve. Entonces la gente le sigue porque transmite confianza. No importa lo que sienta por dentro, sigue adelante y lo hace.

Otro rasgo relacionado con eso, que no me inventé, fue de Trevor Mowat, creo que fue entrenador de NFL o de baloncesto, pensamiento neutral. Relacionado con todo esto, es cuando, ante un problema o situación, extraes la emoción lo más rápido posible y piensas: ¿cuál es el próximo mejor paso que puedo dar ahora?

El ejemplo clásico: ese e-mail horrible donde te acusan o culpan, y quieres responder con rabia —me ha pasado y me arrepiento—, pero sabes que si respondes así, solo subirá la tensión y la barrera se pondrá más alta. Lo mejor es dejarlo por un rato, pensarlo, o incluso hablar directamente. O como mínimo, responder reconociendo lo que han dicho, escucharlos, devolverles el feedback y luego armar un plan. Da igual quién tenga la razón, no lo mencionaré, trabajaré en lo que sigue. El pensamiento neutral es enorme. Ahí tienes los cuatro como yo los divido, porque abarcan mucho y son muy útiles para el desarrollo personal, siempre hay algo a mejorar en todas esas áreas, no importa la experiencia o lo bien que vayas.

Galen Low: Sabes, cuando decías lo de aplicarlo en cada etapa de tu carrera… Me gusta que sí, son buenas competencias fundacionales como profesional y humano trabajando. Además, mucho de lo que nos enseñan es rigidez, ¿verdad?

Así que me encanta lo de adaptabilidad, creo que es muy poderoso, y lo de las relaciones, todo se integra para ser más dinámico, más aceptante de que habrá problemas que resolver. Mirando atrás en mi carrera, pienso que sí, hubo momentos sin duda en los que no fui un buen PM.

Creo que ahora estoy marcando esas casillas, pero reconozco que hubo etapas en las que iba y venía. Me aferraba demasiado a mi protagonismo, a las emociones puestas en un proyecto. Cuando la respuesta correcta es encontrar la solución, salir adelante, hacerlo placentero para todos, pensar en las personas y no ser este robot gestionando proyectos, aunque a veces ese es el entorno.

¿Por qué no gestionas como un robot de PM? ¿No sería más fácil? Simplemente dices no, ¿cierto? Mi nota fue actitud de oportunidad versus “la computadora dice no”, en vez de limitarse a rechazar, ver la oportunidad.

Está el desacuerdo en alcance, ¿en qué podemos convertirlo? ¿Cómo podemos trabajar para que sea una solución y no solo quedarnos en el problema? Es tremendo, es el tipo de persona a la que te gustaría seguir como equipo, ¿verdad?

Eres nada sin tu equipo. Pero si tu equipo te sigue porque ven que resuelves problemas y no te quejas, eso les impulsa. Lo que pienso es, ¿verdad? son habilidades valiosas en general.

Estamos hablando de construir relaciones, adaptabilidad, resolución de problemas. Pero sé que algunos dirán "Ben, eso suena a mucho trabajo extra. ¿Por qué no puedo ser rígido? ¿Por qué tengo que enfocarme en relaciones? ¿No puedo simplemente comunicar? Siempre me ha funcionado bien... ¿por qué hacer tanto esfuerzo extra?". Entonces, según tú, ¿cuáles son los beneficios de que un PM de alto rendimiento lidere un proyecto con estos rasgos y comportamientos? ¿Y las desventajas de uno que no los exhibe y es más mecánico o rígido?

Ben Willmott: Lo primero es que si tus proyectos funcionan realmente bien, genial. No cambies demasiado, pero pregúntate qué podría salir mal. Depende del trabajo y del producto. Si es muy predecible puedes ser más de proceso;

pero si es un proyecto donde hay incógnitas, cliente/equipo nuevo con posibles malentendidos trabajando juntos, entonces tienes ventaja si practicas y exhibes estos comportamientos.

La adaptabilidad es clave, pero todas lo son, como la comunicación. Si no lo haces y te mantienes firme en tu forma, cuando haya problemas se pondrá difícil porque probablemente tú, como PM, no decides por el negocio y puede que te pidan adaptarte o que encuentres soluciones. Si solo vuelves con procesos, te estrellarás rápidamente y tendrás dificultades.

Así que debes pensar "va bien ahora, pero ¿y si cambia? ¿Qué tendría que hacer?" y estar preparado a realizar cambios importantes si es tu caso.

Galen Low: Es curioso, porque al entrevistar PMs, si algún candidato me decía que todo iba perfecto siempre, casi nunca lo contrataba, pensaba “o miente o simplemente no ha tenido problemas aún”. No necesariamente sabrá qué hacer en esa situación, porque cree que su labor es que todo salga perfecto, pero ya sabemos que eso nunca ocurre.

Tienes razón, algunos PMs trabajan en proyectos que van bien y eso está bien. Pero la resiliencia que mencionas es fundamental cuando todo va mal, muchas veces fuera de nuestro control. Cualquier organización cambia, tú y yo venimos del mundo de las agencias, siempre debemos pivotar por demandas inesperadas de los clientes. Es necesario tener esa capacidad de giro y entrega.

Así que aunque todo parezca bien en la superficie, por dentro puede que estés construyendo lo incorrecto, lo mencionaste tras bambalinas. Puede parecer exitoso, estar a tiempo y presupuesto exacto, pero quizás es lo equivocado y no crea relaciones duraderas. Y entonces, ese siguiente proyecto no llegará, ni a ti ni quizás a tu organización.

Porque aunque se haya entregado, no tuvo desempeño real. Y cuando hablamos de alto rendimiento, es fácil pensar en alguien con mucha capacidad y proyectos al mismo tiempo, haciendo todo igual siempre, como si fuese un robot PM de alto rendimiento. Pero no es eso a lo que te refieres. Te refieres a alguien que sepa reaccionar ante problemas, ahí está el rendimiento alto, no en la persona lineal y rígida que sigue el libro.

Ben Willmott: Sí, sí. Y a veces ese tipo de PM necesita todas las respuestas antes de moverse, lo que frustra mucho. No sabemos todo, solo debemos avanzar a la siguiente etapa y aceptar el nivel de incertidumbre. Si quieres saber todo, fracasarás rápido y te abrumarás —me ha pasado. Debes aceptar las cosas como parte del alto rendimiento del PM: “esto es lo que tenemos ahora, esto es lo que hay”. Como el pensamiento neutral que mencionaba: "esto es lo mejor que podemos hacer, si logramos X, Y y Z entonces avanzamos a la siguiente etapa”. Un poco de aceptación y realismo, que nunca es fácil, porque uno quiere el plan perfecto y la estimación perfecta, pero eso nunca sucede.

Galen Low: Exacto, el estándar está muy alto para los PMs desde el principio, incluso antes de empezar ya te han dicho que debes hacer que todo salga perfecto. Pero eso es raro. El arte está en hacer que todo parezca que salió bien aunque hubo problemas y desvíos, eso no importa si al final llegaste adaptándote.

Ben Willmott: Sí, si lo hiciste de la manera correcta. A menudo los PMs sobresalientes generan nuevos negocios de forma orgánica porque si tú y tu equipo, y el cliente están satisfechos, ¿por qué querrían irse? Pero si eres rígido y todo te basaste en el contrato, aunque tengas razón, si complicaste todo, no volverán. No es tu rol vender, pero puedes ayudar mucho a la empresa por esa razón.

Galen Low: Trabajé en una agencia donde éramos AM/PM, casi incentivados (o al menos se esperaba) que al liderar el proyecto iríamos construyendo relación con la cuenta y abriendo más oportunidades porque estamos allí, conversando, resolviendo y ayudando al cliente a lograr el objetivo.

Eso es lo que genera nuevos negocios, no interrumpir para vender, sino hace bien el trabajo y así se genera esa relación fuerte.

Quiero girar la conversación ahora, hacia la marca personal. Es fácil que quien escuche se diga “ya, yo tengo esos rasgos, pero quizá no soy reconocido como PM de alto rendimiento”. Yo, en agencia, veía a PMs con tal reputación: “ah, sí, esa es de las más alto rendimiento”. No sabíamos definirlo, pero tenían ese ethos, esa marca —intencionada o no— de “PM de alto rendimiento”.

No todos somos extrovertidos, algunos nos enorgullecemos de los proyectos pero no jugamos el juego o no entendemos el arte de construir marca personal. ¿Qué habilidades necesita un PM para construir su propia marca como PM de alto rendimiento, para ser reconocido como tal?

Ben Willmott: Es un tema delicado porque el concepto de marca personal hace que muchos piensen solo en lo visual: el perfil de LinkedIn, el banner, el portafolio…

Pero para mí marca personal es, ante todo, todo esto de lo que hablamos. Para los PMs más junior, empieza y no termina solo con eso: hacer cosas simples como abrir la puerta siempre para alguien en la oficina, ofrecer una silla, decir por favor y gracias, sonreír, cumplir lo que promete (aunque sea fácil decir sí a mucho y difícil cumplir). La marca personal empieza ahí. Eso se construye a lo largo de la carrera, la gente te recuerda por esas cosas.

Por hacer lo correcto en el momento adecuado, simplemente ser buena persona, es la base de una marca personal a nivel personal. La gente pensará "me gusta cómo Ben hace esto o lo otro, lo recuerdo por tal razón, por cosas buenas". Sobre lo visual, yo siempre aconsejaría intentar pedir comentarios/feddback a lo largo de la carrera. Porque nada supera un testimonio real, y en un CV, comentarios de personas reales mejoran inmediatamente la percepción sobre ti.

Así que piensa en ir recogiendo feedback, así puedes aprender de él y aprovecharlo después para fortalecer tu marca y la forma en la que gestionas proyectos, todo lo que hemos hablado hoy. Cuantas más formas tengas, más confianza generas en los demás, porque eres más rápido, no partes de cero cada vez, y puedes usar tus propias herramientas y métodos aprendidos.

Y piensa en qué haces tú diferente a los demás. De eso te recordarán. Puede ser un método, una característica (como la camiseta roja de Tiger Woods el último día), incluso tener un canal YouTube siendo junior. Marca personal es mucho más que lo visual de internet. Tu mensaje debe ser coherente, pero va mucho más allá que eso.

Galen Low: Me gusta lo de la memorabilidad. Nunca lo pensé así. Y me gusta que lo traigas al principio de carrera: si haces lo correcto en el momento correcto, eres amistoso y considerado, no necesitas estar en la cima para que se reconozca que eres bueno y logras alto rendimiento en cada etapa, no es solo el destino final.

También me gusta que aproveches lo aprendido, así tienes recursos y formas más eficientes y eso es parte de la marca. Tu forma de trabajar es que vas sumando proyecto a proyecto lo que sirve y lo que no, así tienes recursos y cuando surjan problemas tienes más de una herramienta para afrontarlos, no solo el manual.

Y claro, como hablamos, todo impacta a personas, porque si ya exhibes estos rasgos, los demás tendrán más posibilidades de hablar bien de ti para tu CV, LinkedIn o a su jefe. Esos son los mensajes que otros deben escuchar: "recuerdo que siempre hace esto bien, tiene buen instinto para que todo siga adelante". Es genial.

Ben Willmott: Es una larga historia, pero una carrera larga también.

Galen Low: Cierto, lo es.

Quisiera que demos vuelta la lente ahora hacia la organización. Porque los rasgos de los que hablamos son individualistas, crecen a nivel personal.

Pero pensemos en la organización. Muchas empresas oyen “busca un PM de alto rendimiento, no te conformes con menos”, pero probablemente ya tienen PMs en plantilla. El alto rendimiento, como dijiste antes, da mejores resultados, más allá de terminar el proyecto. Es bueno para el negocio.

¿Qué puede hacer una organización o un líder de personas para guiar a su equipo de gestión de proyectos hacia el alto rendimiento? ¿Cuáles son los incentivos cuando no hay una clara escalera? Es decir, quieres ser alto rendimiento, pero solo serás PM luego Senior PM, y hasta ahí. ¿Cómo pueden cultivar el alto rendimiento y cómo incentivarlo?

Ben Willmott: Diría que como gerente de equipo o jefe de departamento, cuando piensas en lo que quieres de tu equipo en términos de rendimiento, debes simplificar las expectativas al máximo, porque si dictas demasiado, solo es decirles cómo quieres que trabajen, cómo lo harías tú.

Por ejemplo, sobre cómo rastrear las finanzas del proyecto: podrías irte a temas muy detallados de seguimiento, reportes, reuniones y análisis… pero si lo reduces, lo único importante es saber si el proyecto es rentable o no. Nada más. ¿Estamos ganando dinero ahora y lo ganaremos según el pronóstico al cerrar el proyecto?

Eso es todo lo que me importa, mientras me lo puedas informar en cualquier momento del proyecto, estamos bien. Si llega a X nivel de rentabilidad, perfecto, si cae debemos actuar. El cómo presentarlo y rastrearlo lo decides tú.

Los datos están aquí, haz un PowerPoint de cinco páginas si quieres, o un email breve diciendo simplemente "todo va bien". Así ellos encuentran su método y personalidad propia para hacer las cosas. Y ellos felices porque tienen más autonomía, tú porque tienes la información como organización. Luego, lo siguiente más importante, ¿cómo medimos la satisfacción del cliente/proyecto? Pero evita sobrecomplicar.

He intentado implementar procesos detallados y metodologías de entrega y, aunque sé qué hacer, lleva una eternidad y al implementarlas luego resultan poco prácticas o funcionan sólo para un proyecto sí y otro no, o con ciertas personas. Así que ese exceso solo causa confusión de metas y expectativas de éxito distintas. Simplifica mucho.

Luego observa el flujo de información disponible para los PMs, a veces lo que más los frena es justamente la falta de las herramientas y datos necesarios para brindar esa información.

¿Tiene sentido?

Galen Low: Me encanta el vínculo con lo de rigidez vs adaptabilidad. He estado en esa situación, como director de servicios al cliente tratando de unificar reportes de estado para todos los PMs. Era imposible, cada uno tenía su reporte favorito adaptado a su estilo, marca y forma de abordar problemas.

Intentar forzarlos a usar el mismo reporte empeoraba todo solo por la consistencia, cuando en realidad solo necesitas una métrica, que sea unificada y consistente, como rentabilidad y satisfacción del cliente. No es necesario imponer cómo trabajan, basta con pedir ese dato, el resto que lo hagan como quieran. Fomentar esa individualidad permite que los PMs desarrollen esos rasgos clave: construcción de relaciones, adaptabilidad, mentalidad de oportunidades.

Llegué a la misma conclusión tras una adquisición. Viendo los reportes de proyecto de la otra empresa pensaba "qué horror, son horribles, basura", pero al final, todas las respuestas estaban presentes. Lo peor que podría haber hecho era exigir que lo hicieran a mi manera, habrían renunciado todos.

Así que está muy bien.

Ben Willmott: Fácil decirlo, aunque si eres una gran empresa con reporting muy riguroso es complicado, pero al menos es un punto de partida. Si al menos se dialoga como equipo de PMs sobre cómo trabajar, empieza con algo muy sencillo y desarrolla desde ahí.

Puedes añadir cosas, pero no inicies con un reporte de cinco páginas semanales porque no sucederá nunca.

Galen Low: Sí.

Ben Willmott: Nadie gana.

Galen Low: Quisiera llevarlo a áreas más desafiantes, porque he trabajado con varios PMs de alto rendimiento en mi equipo. Algunos han sido geniales, pero surge una duda: ¿un PM de alto rendimiento puede encubrir síntomas de un equipo de proyecto de bajo rendimiento? ¿Puede ocurrir a la inversa? Quiero explorar la noción de cuándo el alto rendimiento puede volverse tóxico.

Ben Willmott: Puede ocurrir en ambos sentidos por un tiempo, equipo de alto rendimiento y PM poco competente o viceversa. Pero siempre sale a la luz, como se suele decir. Si el equipo es bueno, pero el PM carece de los comportamientos correctos y pide cosas sin sentido, el equipo terminará notándolo. Podrán ser empáticos y amables, pero existe un límite y al final repercute en el PM.

En sentido contrario, si tu equipo no tiene experiencia o no hace bien su trabajo, hay un límite hasta el cual un PM puede llegar, si el trabajo no se realiza finalmente tienes un problema. Puedes usar técnicas y métodos para mejorar, pero si no progresan, llegará un momento que no puedas avanzar. Se puede encubrir un tiempo, pero todo depende del proyecto y de la visibilidad frente a clientes y stakeholders. Pero saldrá a la luz tarde o temprano.

Galen Low: Me gusta ese choque de roles y responsabilidades. He visto PMs que maquillan el trabajo de su equipo de diseño o preparan la presentación en exceso tal vez, hasta nivel de microgestión; y al revés, casos donde el PM no actualiza tareas ni plazos, así que lo hace alguien del equipo.

Como dices, al final siempre se descubre y la meta no es ser tan alto rendimiento que haces el trabajo de otro. Eso ya es caer en poca adaptabilidad y sí, aunque puedas tapar problemas un poco, al final sale (y puede malinterpretarse como "yo soy PM alto brillo porque hago el trabajo del equipo").

Ben Willmott: Sí, siempre saldrá. Recuerdo conversaciones con otras áreas en las que descubrías cosas que hacía tu equipo y pensabas "¿por qué hace eso si debería hacerlo el PM?" Empiezan a sonar alarmas.

Galen Low: Me encanta.

Tal vez para cerrar, regreso a donde empezamos. Pregunté sobre los rasgos y comportamientos de un PM de alto rendimiento y si no los tienes ¿eres terrible como PM? Ahora, en serio: si hay alguien esforzándose hacia alto rendimiento... ¿está perdido? ¿Cada PM debe ser alto rendimiento hoy en día? ¿O vale con moverse hacia allá?

Ben Willmott: Hay personas que realmente no quieren esforzarse más ni mejorar, y está bien. Si te conformas, el trabajo va bien y tu compañía y proyectos funcionan por eso, estupendo. No necesitas hacer todo esto. Si quieres progresar, sí deberías mirar siempre atrás y pensar "¿cómo mejoro como PM?".

Como mencioné, hablé de bastantes cosas en esos rasgos, pero no digo que debas abordarlos todos a la vez mañana. Esto lleva tiempo. Piensa ¿dónde debo enfocarme? ¿comunicación? ¿mis problemas radican ahí? Es un buen punto de partida: mirar los problemas del pasado y buscar la raíz, ¿fue comunicación? ¿no escuché correctamente? Detecta la raíz y trabaja en ello.

No se trata de llegar a la meta en pocos días, es un proceso continuo, siempre hay mejoras posibles incluso tras mucha experiencia. En mi caso, siempre busco nuevas formas de mejorar porque sería aburrido hacer siempre lo mismo.

Así que depende de cada uno. Si eres feliz y tu rendimiento es aceptable, todo está bien, tu cliente está contento, pues perfecto. Pero creo que desarrollar estas conductas te dará más oportunidades, incluso fuera de la gestión de proyectos, porque con relaciones y comunicación, te expones a más gente, te vuelves más conocido, más personas dirán "Oh, Galen, podría hacer esto, háblale"… Es, en definitiva, cuestión de preferencia personal.

Galen Low: Muy justo, y me gusta esa visión de crecimiento profesional y oportunidades. Incluso si no planeabas subir posiciones, igual quieres tener algo que te motive, te mantiene ocupado y con interés; si no, también está bien, ¿no? Pero es un gran cierre: estos rasgos no son exclusivos de PMs. No es para ser la mejor máquina de reportes de estado o el mejor hacedor de Gantt, sino desarrollarte como profesional de alto rendimiento.

Como dijiste, finalmente es “ser buena persona”, ser empático, adaptable, resolver problemas, cooperar con otros para alcanzar un objetivo y tener la oportunidad de hacerlo de nuevo.

Eso te puede llevar a cualquier sitio, sigas como PM o cambies de sector. Y en cualquier otro lado esos seguirán siendo rasgos de alto rendimiento en cualquier otra profesión.

Ben Willmott: Sí, en definitiva muchas habilidades para la vida. Nunca sabes cuándo llegará la oportunidad; podría ser mañana. Much@s PMs ven ofertas laborales y piensan "no creo poder hacerlo" porque les falta confianza. Pero si siempre buscas mejorar, reconoces que no todo es tu responsabilidad, no puedes cambiarlo todo pero sí puedes mejorar un poco en todo lo que haces. Eso te da confianza; cuando ves otra oferta pensarás "sí, puedo hacer eso" por tu mejor ánimo y mentalidad.

Galen Low: Boom. ¡Me encanta! Creo que es el lugar ideal para cerrar.

Ben Willmott: Genial.

Galen Low: Fue estupendo.

Ben, muchísimas gracias por esta charla. Ha sido un verdadero placer.

Ben Willmott: Disfruté mucho. Una excelente conversación. Seguro podríamos seguir, pero creo que esto es suficiente para todos.

Galen Low: Te invitaremos de nuevo.

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