RACI Empresarial: Toma de Decisiones Efectiva a Gran Escala

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Galen Low: Hola a todos, gracias por sintonizar. Mi nombre es Galen Low de The Digital Project Manager. Somos una comunidad de profesionales digitales con la misión de ayudarnos mutuamente a adquirir habilidades, ganar confianza y hacer conexiones para poder amplificar el valor de la gestión de proyectos en el mundo digital. Si quieres saber más sobre esto, visita thedigitalprojectmanager.com/membership.

Bien, hoy vamos a volver a visitar la venerable matriz RACI, esta vez no solo como un simple vocabulario para definir roles y responsabilidades a nivel de equipo, sino como un medio para clarificar la toma de decisiones a nivel empresarial, eliminando cuellos de botella costosos y desbloqueando el crecimiento empresarial. Hoy está de vuelta conmigo Cassie Solomon, líder en cambio organizacional y transformación digital, y autora de "Leading Successful Change: 8 Keys To Making Change Work", un libro publicado por Wharton dos veces, en 2013 y revisado en 2020.

Cassie, gracias por regresar al estudio conmigo hoy.

Cassie Solomon: Muchas gracias, Galen. Es fantástico estar aquí, y estoy emocionada con este tema.

Galen Low: Yo también estoy emocionado y siempre es un placer tenerte en el programa.

Estamos probando un formato un poco diferente, así que pensé que podría abrir con lo que llamo una pregunta candente, y la pregunta es la siguiente: ¿cómo reaccionan los ejecutivos cuando les dices que su cuello de botella de varios millones de dólares puede resolverse con un diagrama de flujo y una pequeña tabla con las letras R, A, C e I por todas partes?

Cassie Solomon: Bueno, lo siento, pero voy a empezar diciendo que nunca digo eso a los ejecutivos, porque RACI no es una solución mágica.

Y realmente no quiero dar la impresión a todos los gestores de proyectos que están escuchando que pueden sacar RACI del estante y decir: aquí está la respuesta a todos sus problemas, solo confíen en mí. Porque no existen soluciones mágicas, por mucho que me guste RACI, no lo soluciona todo por sí solo. Quiero hablar un momento sobre el modelo del libro “Leading Successful Change”, que escribí junto a mi colega de Wharton, Greg Shea.

El modelo se llama las 8 Palancas del Cambio, y la teoría es que necesitas activar al menos cuatro de las ocho antes de que puedas crear un cambio exitoso de cualquier tipo. Y una de esas palancas es la toma de decisiones. Es una de mis palancas favoritas. Realmente es una de las más poderosas en una organización.

El problema es que es invisible. Puedes mostrarme tu organigrama. Puedes mostrarme tu presupuesto. Puedes mostrarme tu plan de compensación. No puedes mostrarme tu toma de decisiones. No hemos encontrado una forma de hacer eso visible, pero RACI es la mejor herramienta que tenemos. Intenta negociar roles, autoridad, empoderamiento y responsabilidad. Sin RACI, creo que es como luchar con una mano atada a la espalda.

Así que usamos eso para arrojar luz sobre estos temas más amplios como la toma de decisiones, pero lo veo como la caja de Pandora, ¿verdad? Es una herramienta increíblemente simple. Tú y yo podemos enseñarle a cualquiera a hacer este taller en seis minutos y otros seis minutos para practicar y ya están listos, ¿verdad? Pero lo que abre son conversaciones sobre dónde está el poder, dónde está la autoridad en nuestra organización. Y esas conversaciones son muy potentes. Tienen consecuencias increíbles.

Galen Low: Eso es lo que me encanta de esto. Y cuando dijiste que es invisible, que la toma de decisiones es invisible, cuando lo pienso, ese es el ambiente en la sala cuando inicias esa conversación.

Todos piensan: “¿en serio? Yo pensaba que esto y lo otro”, y empiezas a sacar a la luz toda esa desinformación, malentendidos y expectativas mal alineadas. Y dices, ¡aja! Y tienes razón. Es tan simple.

Cassie Solomon: Bueno, y es también como esta palabra ‘cultura’, ¿no? Si empiezas a hablar de toma de decisiones o de cultura, estás invitando mucha retórica, mucho lenguaje conceptual muy elevado que en realidad no significa lo mismo para todos.

Así que ahora hemos tenido una gran conversación sobre cultura o sobre toma de decisiones, pero no tenemos nada accionable. No sabemos de qué estamos hablando. Y decimos: “genial, volvamos a reunirnos y hablemos de toma de decisiones y cultura”. Y eso no es muy satisfactorio. No produce ningún cambio.

Galen Low: Oh, absolutamente. Me encanta eso.

Quisiera volver a hablar de las 8 palancas en otro momento. No sé si hoy tendremos tiempo, pero sin duda te volveremos a tener por aquí porque me parece muy, muy interesante. De momento, gracias por seguirme la corriente con la pregunta candente. No es una solución mágica. No es como lo presentas.

Pero pensé que podríamos mirar un poco más desde arriba. Porque entré de repente, pero la mayoría conoce RACI como simplemente un vocabulario para describir roles y responsabilidades en contextos de equipo. La R significa Responsable, la A significa Autorizado o Aprobador, la C es Consultado y la I es Informado.

Simple, ¿verdad? Pero tú la usas en un nivel bastante alto, a nivel empresarial con algunas empresas Fortune 500, entre otras, y no sé si mucha gente lo ve así. Me preguntaba, ¿cuándo te diste cuenta de que RACI podía usarse a nivel empresarial con estas grandes empresas, Fortune 500, y qué tipo de problemas ha resuelto para ti? O para ellos, supongo.

Cassie Solomon: Esto es un poco vergonzoso, Galen, porque tardé un poco. Tengo todo un lado de la práctica con RACI. Y luego tengo mi otro lado, el de cambio organizacional y estrategia. Y después de un par de años, me di cuenta de que en realidad debían ir juntas. Por ejemplo, si ahora estamos haciendo un proyecto estratégico, decimos: bien, ¿quién es el dueño de cada parte de esta estrategia?

¿Cómo se va a hacer el trabajo? ¿Dónde están las R y quién tiene autoridad ejecutiva sobre ello? ¿Dónde se toman las decisiones? Y hacemos que la gente pase por ese ejercicio como parte de la transición a la ejecución de la estrategia, y es mágico. Es como, lo entiendo. Entiendo la parte que tengo que impulsar.

Creo que muchos proyectos de transformación realmente se beneficiarían de ese final de RACI. Y otra cosa que hago mucho con ello, aunque no al principio, es que hay muchas posiciones de codirección en mi mundo ahora mismo. Y veo que no puedes negociar un trabajo compartido o una dirección general compartida si no tienes ese lenguaje para hablar de qué es tu trabajo, cuál es el mío, qué decisiones se comparten, cuáles son tuyas. E incluso lo he llevado ahora a mi trabajo de coaching ejecutivo y lo enseño a mis clientes individuales, porque es un lenguaje que te permite negociar el rol que quieres.

Luego bromeamos con que todos quieren menos R's y menos trabajo y más autoridad, ¿verdad? Más A's, ese no es todo el mundo. A veces la gente solo busca claridad, pero si lo simplificas, cuando la gente llega y dice: tengo toda esta responsabilidad y ninguna autoridad, están como: ah, sí, hay un lenguaje para eso.

Eso es lo que quieres negociar ahora. ¿Con quién tienes que negociar para tener menos R's y más A's? Otra cosa que se nos ha hecho muy evidente es que casi todas las iniciativas de cambio involucran algún tipo de equipo de proyecto interfuncional. Si solo cambias dentro de tu función, puedes sentarte con tu propio equipo, ese no es el caso.

Pero a nivel empresarial, las grandes iniciativas de cambio reúnen todos estos silos diferentes y enseguida se atascan. Porque el trabajo interfuncional es, famosamente, el más difícil que puedes hacer. Lleva consigo muchos problemas especiales. Y la razón de que tenga todos esos problemas es porque la autoridad ya no es clara.

Si sólo trabajo con mi equipo, la autoridad es muy clara y puedo avanzar. Pero si trabajo con todos estos iguales y todos sus jefes están, como fantasmas fuera de la sala, todo se atasca. Así que resulta muy útil en iniciativas de cambio de gran escala.

Galen Low: Puedo imaginarlo perfectamente porque pienso, por ejemplo, en iniciativas de transformación digital y, como dijiste, la estrategia, cruza equipos y especialmente la manera en que las empresas se están transformando ahora, eso crea solapamientos.

Ahora es un negocio interfuncional porque necesitan transformarse combinando distintos equipos, diferentes especialidades. Y lo de la codirección, vaya, eso resuena mucho ahora porque lo veo constantemente. Todos están o andan con tiento o terminan chocando de frente porque todos piensan o varias personas piensan que tienen el control, que son dueños de eso, que tienen autoridad sobre esa cosa.

Sin mencionar las diferencias culturales entre equipos: esa arrogancia, ¿verdad? Porque era el líder de mi equipo y ahora tengo que trabajar con este otro equipo. Y eso crea muchos cuellos de botella. He visto muchos bloqueos en negocios bastante grandes precisamente por esto. Así que me encanta.

Cassie Solomon: Pero también quiero decir que creo que ese modelo de codirección, cuando funciona, es algo hermoso. Por eso la gente sigue diseñando organizaciones así.

Dicen: este trabajo es tan grande, o esta iniciativa de cambio es tan grande, que necesita dos responsables, o necesitamos dos personas en el puesto. Están viendo su potencial, pero llegar a ese potencial requiere trabajo.

Galen Low: Sí, absolutamente. Por eso me encanta que lo incluyas en tu coaching ejecutivo, porque son habilidades que todos necesitamos aprender.

Aún no somos buenos en ellas. Todos necesitamos ayuda para entenderlas. Muchos de nosotros hemos sido formados para subir la escalera, para alcanzar algún rol de liderazgo. No todos, pero sí es un destino convertirse en la persona al frente de algo.

No como, varios jefes, ¿cierto? No, uno solo. Así que realmente nos cuesta entenderlo de esa forma. Sin mencionar que veo organizaciones reorganizándose constantemente, barajando la baraja una y otra vez. Y ese equipo interfuncional cambia todo el tiempo. Así que realmente tiene que ser una habilidad rápida.

Cassie Solomon: Exactamente. De hecho, hablamos de la diferencia entre liderazgo vertical, que es cuando estás dentro de tu propia función. Y ese es el que te enseñan a perseguir, como dijiste, “quiero mejorar en mi función. Quiero mejorar liderando en mi área. Y algún día mi recompensa será llegar a nivel ejecutivo”.

Y entonces ¡oh, sorpresa! Ahora todo tu trabajo será horizontal y tendrás que colaborar con tus pares en nivel senior. Y tus equipos tendrán que colaborar con los suyos, y nadie enseñó a nadie a ser buenos y sólidos líderes horizontales. Es simplemente otro conjunto de habilidades.

Así que, creo que entender el rol y que RACI es ese lenguaje para entenderlo, y poder negociar el rol, es clave para los líderes horizontales. Y lanzamos a todos directamente en ese entorno y les decimos: “salvense como puedan”, y no llegarán a ningún lado y se frustrarán muchísimo.

¿No te alegra haber conseguido tu gran ascenso, verdad? Ese es el premio. Ya no tienes mucha autoridad vertical. Ahora te adentras en la niebla del trabajo interfuncional.

Galen Low: Ese modelo es parecido al modelo de personas en T, ¿verdad? Donde, a veces nos enfocamos en profundizar, especializarnos en algo frente a, ser más generales, supongo, en nuestras habilidades, pero también en nuestra autoridad y capacidades de liderazgo. Es muy interesante.

Ahora, voy a volver sobre RACI porque tengo mis propias curiosidades. Haces mucho trabajo. Como dijiste, combinaste tus prácticas. Tuviste esa epifanía. Dijiste: “espero, yo hago consultoría. También enseño RACI. De hecho, estas cosas pueden funcionar juntas.” Me pregunto si podrías darme un ejemplo, como caminarme por un escenario. ¿Cuál ha sido tu mayor caso de éxito con RACI empresarial?

Cassie Solomon: Esta fue una pregunta muy divertida de pensar. Este trabajo me lleva a San Francisco cada vez que puedo para trabajar con empresas de alto crecimiento porque hay un momento de transición cuando las empresas están creciendo, cuando ya no pueden trabajar como antes.

Así que los fundadores solían sentarse alrededor de la mesa y tomar todas las decisiones, y ahora han tenido éxito y crecen, y eso es fantástico. Pero hay dolores de crecimiento asociados a eso. Y uno de ellos es, simplemente, esa confusión de roles. De hecho, tenemos una evaluación en la que decimos: ¿tienes estos síntomas?

Y la gente dice: “Oh, por Dios, acabas de describir nuestro mundo”. Así que pienso en una startup de alto crecimiento en particular. Y tuvimos que ir con los líderes y decirles: “oye, no pueden tomar decisiones como antes. Ya no están en ese tamaño. Tienen que aprender a delegar decisiones y empoderar a la gente ahora que son más grandes”.

Y muchas veces, conforme crecen, traen ejecutivos de empresas más grandes. Si miras compañías de ciencias de la vida, traen a alguien de Genentech, y en salud, a alguien de Medtronic. Y la persona de la gran empresa llega emocionada, ahora va a estar en la startup y va todo bien, están creciendo.

Y dicen: “esto es un caos. Es como el viejo oeste la forma en que operamos aquí”. Y generalmente es ahí cuando me encuentran. Así que esta empresa en particular tenía en el equipo directivo a los fundadores más los nuevos fichajes de grandes empresas. Dijeron: “bien, ese es nuestro trabajo.

Tenemos que soltar parte de la toma de decisiones”, pero también a nivel departamental realmente abrazaron el uso de RACI y estas negociaciones. Y un ejemplo que me encanta tanto que lo enseño es que dijeron: queremos analizar nuestra reunión anual de ventas, que acabamos de terminar y que fue tan dolorosa, y queremos hacer un RACI de cómo la hicimos.

Y usar esa herramienta para diagnosticar: ¿por qué fue tan mala? Y vieron muchas superposiciones y muchas peleas por la autoridad al mirar hacia atrás, y dijeron: “ahora, mientras lo tenemos aún fresco, vamos a crear el RACI para la reunión anual de ventas del próximo año”. Y transformaron todos esos puntos de dolor en asignaciones claras y fluidas, y eso hicieron. El año siguiente ejecutaron su proceso y roles mejorados y tuvieron una experiencia mucho mejor.

Galen Low: Me encanta eso.

Cassie Solomon: Mencioné que esa empresa fue vendida a una multinacional global y no estoy segura de qué pasó con todo mi buen trabajo de RACI después de eso, la verdad, porque fueron adquiridos por una multinacional europea y me llamaron para decirme: aquí no hay empoderamiento, solo estructura. No sé si iban a poder continuar, pero bueno, eso es el cambio organizacional. Desde el punto de vista del negocio fue un gran éxito porque vendieron la empresa y todos estaban muy contentos, pero…

Galen Low: Así es. Mi experiencia con RACI ha sido más bien a nivel de equipo de proyecto, pero me encanta esta noción de hacer un RACI para una reunión, pero una reunión importante, como una reunión pilar.

Para tener un RACI de esa reunión, necesitas tener el RACI adecuado para todos los equipos/departamentos implicados, todos los líderes implicados. Vas de atrás hacia adelante desde esta revisión de desempeño porque se trata de, quién es dueño de qué aspecto del rendimiento del negocio.

Cassie Solomon: Y todos esos grandes esfuerzos terminan siendo profundamente interfuncionales. Y ese fue un equipo interfuncional reuniéndose para decir: ¿por qué fue tan doloroso? ¿Cómo podemos trabajar juntos de forma diferente?

Galen Low: Aprecio que hayan reconocido ese dolor.

Cassie Solomon: No falta reconocimiento del dolor en mi experiencia.

Galen Low: Supongo que es verdad. Supongo que es verdad.

Cassie Solomon: Mi visión es que los equipos de alto desempeño que la están pasando bien y creciendo el negocio, usualmente no me llaman.

Mi vida está sesgada hacia las personas que me necesitan, que no son esas personas.

Galen Low: A veces simplemente aceptamos los “dolores de crecimiento”, que es un término muy vago que usamos para describir. Crecer es difícil, o las fusiones y adquisiciones son difíciles, escalar es difícil, pero eso no llega a la raíz.

Como el dolor real de: “oh, tenemos una reunión de ventas, y es un circo porque nadie sabe quién es dueño de qué y quién toma las decisiones, y luego no pasa nada”, y piensas, ¡ouch!, no debería ser así.

Cassie Solomon: Hay un libro fantástico que enseño, llamado “Growing Pains”, y podemos ponerlo en las notas del programa. Es un libro antiguo, pero va por la quinta edición, y hace un gran trabajo desglosando exactamente qué ocurre, cuáles son los síntomas y la evolución de una empresa en esas etapas.

Galen Low: Estoy muy interesado en eso. Totalmente.

Me pregunto si podemos darle la vuelta: me contaste un gran caso de éxito, pero ¿cuál ha sido tu mayor fracaso con RACI empresarial, digamos, qué tendría que haber salido bien para que no saliera mal?

Cassie Solomon: Una cosa que digo cuando enseño en Wharton es que nadie publica sus iniciativas de cambio fallidas. Si buscas ejemplos de cambio exitoso los encuentras en HBR, en McKinsey, por todo internet. Ahora intenta buscar los fracasos. Son invisibles. No vamos a hablar de ellos.

Y así, pues no aprendemos unos de otros. Es terrible. Total. Así que, a un cierto nivel, me gusta esta pregunta dolorosa. Hace unos dos años nos llamaron a una farmacéutica global en su división de I+D. Llevaban tres años con una iniciativa de cambio para empoderar a la gente.

Y lo interesante, creo, es que realmente querían acelerar la innovación. Y se dieron cuenta de que su cultura era una industria muy regulada, muy burocrática, y estaban muy preocupados por la competencia y la velocidad. Esto es un tema común.

Así que nos pidieron realizar grupos focales para evaluar cómo iba esa iniciativa de cambio, y luego hacer recomendaciones según lo aprendido. Esto nos devuelve un poco a las ocho palancas del cambio, porque como muchas iniciativas de cambio no tan exitosas, ponían demasiado énfasis en la formación y el desarrollo individual.

Como, te ayudo a ti, Galen, a empoderarte más y después declaro victoria. Y la gente lo agradecía, pero básicamente decían: “mira, no predicamos con el ejemplo. Eso es lo que dicen, pero luego vuelvo al trabajo y mi experiencia diaria no cambia nada”. Así que nos sentamos y dijimos: “miren, necesitan un rediseño”.

Usamos RACI para definir el empoderamiento. Es muy simple. El empoderamiento es cuántas A puedes quitar de la mesa y bajar o distribuir en la organización. Así que si usas ese criterio para preguntar cuán empoderada está la gente desde el enfoque de RACI, empiezas a tener conversaciones muy reales. Y quiero señalar que el empoderamiento no es como tocar un solo musical, ¿vale?

Así que su enfoque, que era ayudar a los individuos a ser más empoderados, era como decirte que mejores tu solo de flauta. El empoderamiento siempre es como mínimo un dúo. Y más bien es como un ensamble. Si vas a recibir más poder, ¿de dónde viene, verdad?

¿Lo recibes de tu jefe? Esa es la conversación que necesitas. ¿Tu equipo interfuncional recibe más poder del patrocinador de la iniciativa? ¿Individuos de ese equipo reciben más poder de sus managers? ¿Voy a empoderar a mis pares? Como: “Galen, tú tienes la A de esto y yo no la necesito más, me hago a un lado por rapidez y eficacia”.

Eso es un tema de confianza. Así que, si el poder sigue en la estructura de siempre, no importa cuánto discurso aportes, no lograrás el cambio. Y llamo a esto un fracaso porque simplemente no quisieron ir por ahí. Dijeron: “vamos a insistir en la excelencia y el empoderamiento individual”.

Y la gente se volvió más cínica. Después de tres años dijeron: “gracias, es una gran aspiración, pero no es solo mi tema, no puedo resolverlo individualmente”. Así que ese fue mi fracaso.

Galen Low: Me encanta tu modelo de poder porque jamás había pensado así en el empoderamiento.

Obviamente tiene la palabra poder, pero donde fui en mi cabeza fue: vale, energía finita en el universo, ¿verdad? Nunca va a cambiar, así que tienes que reorganizarla. No se trata de crear un montón de líderes y no dejar que lideren, que creo que es donde se produjo esa desconexión en ese escenario. Pero también sigues volviendo a la palabra negociación en el RACI, que me encanta porque nunca lo había visto así, pero cada conversación de RACI es todo el mundo peleando un poco, pero de forma productiva, ¿sabes?

Para llegar a la claridad porque solo hay una cantidad limitada de poder y responsabilidad que repartir. No puedes tener todos responsables de todo, sería innecesario, pero creo que esa es una gran historia de fracaso de la que todos pueden aprender.

No se trata del individuo. Es sobre cómo funciona todo junto. Y, como decías antes, a veces de forma interfuncional, cruzando equipos y hasta culturas de equipo. Y es difícil, y hay que hacer cambios para acomodarlo.

Cassie Solomon: Bueno, también pienso que pasó con el empoderamiento. Hay toda esa cosa normativa, ¿verdad?

Como, “quiero ser un buen líder y quiero empoderar a la gente. ¿Ves qué buen líder soy? Acabo de decir a ese equipo interfuncional: están empoderados”. ¿Verdad? Y luego van y se pierden. De hecho, justo ayer dije: no podemos negociar todos los roles dentro de la reunión del equipo.

Podemos resolver lo fácil. Veamos lo sencillo primero. Vayamos preparados para hablar sobre lo que fue doloroso en el pasado. Y algunas negociaciones, vamos a escalarlas. Y vamos a decirle al jefe: ¿es Galen o es Cassie quien tiene la A en esto?

Hay una decisión que tomar. Queremos que sea una persona. Impón eso. Y los líderes dicen: “espera, estaba empoderando a mi equipo, ¿por qué ahora entro yo a clarificar sus roles? ¿Eso me hace una mala persona?” Y digo: no, eso te hace un líder fantástico porque sabes cuándo intervenir y cuándo no. Y clarificar roles es casi siempre el momento de intervenir en caso de que ellos no puedan por sí solos.

Galen Low: Me gusta la idea de que sea una conversación continua. No solo la reunión de RACI y ya. Muy bien.

Última pregunta para ti. Para una organización que esté luchando con decisiones clave que se pasan de mano en mano durante meses, y eso limita su capacidad para escalar, ¿qué pueden hacer en este mismo momento para iniciar la conversación sobre RACI a nivel empresarial y destrabarse?

Cassie Solomon: Me encanta esa pregunta. Me recuerda a un trabajo que hice el año pasado con una gran empresa tecnológica en California. No era una startup, no tenía problemas de escalado, pero su problema era que les preocupaba la competencia, la cotización de sus acciones bajaba. Y se dieron cuenta de que estaban tardando demasiado en sacar innovaciones al mercado.

Sospechaban que era eso de los equipos interfuncionales de lo que hablamos. Así que hicimos varias conversaciones con RACI, pero también dijimos: “hagamos algunas auditorías de decisiones”, que es algo raro que inventamos y que me encanta porque sigue ese principio de hacer visible algo invisible.

Dijimos: dennos un proyecto que no haya ido bien y uno que sí. Vamos a seguir, como en un diagrama de flujo, la toma de decisiones durante el proyecto y ver qué pasó. Y en el proyecto problemático, el que fue demasiado lento, identificamos dos momentos en el diagrama de flujo donde se perdieron tres o cuatro meses.

El primero fue por desacuerdos interfuncionales. El segundo no fue tan largo, fue cuando un líder senior intervino y cambió las cosas en el momento equivocado, ya avanzado el proceso. La consecuencia fue que no cumplieron los objetivos de ingresos de ese lanzamiento y se retrasó seis meses.

Eso fue impactante. Fue revelador en el mal sentido, la gente dijo: esto da vergüenza, ni queremos compartirlo mucho. Nos sentimos muy mal por esto. Pensé que iba a ser difícil venderlo, pero es un ejercicio valioso.

Luego lo contrastas con el proyecto exitoso y preguntas: ¿por qué ese proyecto avanzó sin trabas en la toma de decisiones? ¿Cómo fue ese? ¿Qué pasó en estos nodos del diagrama de flujo? Es de nuevo una herramienta que te ayuda a diagnosticar: ¿por qué estoy estancado? ¿Por qué las cosas no avanzan como quisiera?

Galen Low: Me encanta la idea. Diagrama de flujo de decisiones.

Cassie Solomon: Pero ten cuidado a quién se lo muestras.

Galen Low: Sí, bueno, como decías, no nos gusta hablar mucho de nuestros errores, pero por eso no aprendemos juntos. Si pudiera pedir un deseo para el mundo empresarial sería: ¿podemos ser más abiertos sobre nuestros errores para que, la marea suba para todos?

Cassie Solomon: Hay que endulzar el tema con el análisis del proyecto exitoso, porque también se aprende mucho de los éxitos y lo hace más llevadero. Soy muy fan de hacer ambos.

Galen Low: Me encanta. Muy bien. Cassie, muchas gracias por dedicarme tiempo hoy. Ha sido muy divertido, como siempre.

Cassie Solomon: Espero que hayamos cumplido con el tiempo del nuevo formato. Fue maravilloso estar contigo y tocamos muchos temas distintos. Gracias por invitarme.

Galen Low: Bueno amigos, ahí lo tienen. Como siempre, si quieres unirte a la conversación con más de mil campeones de la gestión de proyectos, únete a nuestro colectivo. Visita thedigitalprojectmanager.com/membership para saber más. Y si te gustó lo que escuchaste hoy, suscríbete y mantente en contacto en thedigitalprojectmanager.com.

Hasta la próxima, gracias por escuchar.