Por Qué el Seguimiento de Tiempo Apesta (Y Cómo Hacer que Apeste Menos)

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Kelsey Alpaio: Bienvenidos de nuevo a nuestra serie de eventos comunitarios. Realizamos sesiones como esta todos los meses para nuestros miembros, para que puedan interactuar con expertos que colaboran en The Digital Project Manager. Y hoy hemos ampliado esa invitación a nuestros suscriptores del boletín y al público en general. Así que ¡bienvenidos a todos!

Mi nombre es Kelsey Alpaio. Soy la Editora Ejecutiva de The Digital Project Manager. Como mencioné, esta es solo una de las sesiones mensuales que organizamos para nuestros miembros, quienes obtienen acceso a muchos otros beneficios, incluyendo nuestro catálogo completo de grabaciones de sesiones previas, nuestra biblioteca de plantillas, recursos y cursos cortos, así como un descuento en nuestro curso insignia de certificación: Mastering Digital Project Management. Puedes unirte a la diversión entrando a thedigitalprojectmanager.com/membership.

Vamos directo al tema de hoy. Nos enfocamos en por qué el seguimiento de tiempo apesta y cómo hacer para que apeste menos, y hoy tenemos un grupo muy emocionante de ponentes, ¡realmente tenemos mucha suerte de tenerlos aquí!

Primero presentamos a Marcel Petitpas. Marcel es CEO y cofundador de Parakeeto, una empresa especializada en herramientas y software de rentabilidad para agencias. Ha ayudado a cientos de agencias a medir los indicadores correctos y mejorar tanto la eficiencia como la rentabilidad. También es autor bestseller, aficionado al levantamiento de pesas y la biohacking, y apicultor a tiempo parcial.

¡Bienvenido, Marcel!

Marcel Petitpas: Hola. Gracias por invitarme. Mientras tomo mi bebida azul fluorescente, nada más natural.

Kelsey Alpaio: ¡Oh!

Marcel Petitpas: Bebidas fluorescentes.

Kelsey Alpaio: Me encanta una bebida de sabor azul.

Marcel Petitpas: Sí, sabor azul. Exactamente. Gracias por invitarme. Encantado de estar aquí.

Kelsey Alpaio: También tenemos a Kelly Vega. Kelly es una líder experimentada de PMO y de programas, con una década de experiencia en la entrega de iniciativas digitales complejas. Es conocida por su uso estratégico del seguimiento de tiempo y la planificación de recursos; construye equipos y procesos de alto rendimiento que favorecen la claridad, la responsabilidad y resultados en ambientes tecnológicos muy dinámicos.

¡Bienvenida, Kelly!

Kelly Vega: Muchas gracias. Muy feliz de estar aquí.

Kelsey Alpaio: Y tenemos a Matthew Fox. Matthew es consultor de proyectos y operaciones, con una amplia experiencia ayudando a agencias y equipos de tecnología a optimizar cronogramas, comunicaciones y gestión de recursos. Desde gestionar herramientas de seguimiento de tiempo hasta asesorar equipos sobre eficiencia, aporta una visión pragmática y realista para rastrear lo que importa y hacer que cada hora cuente.

¡Bienvenido, Matthew!

Matthew Fox: Gracias. Muy emocionado de estar aquí y también curioso sobre el levantamiento de pesas de Marcel. No sabía que también era levantador de pesas.

Kelsey Alpaio: Oh, genial. Vamos a ello. Todos sabemos que el seguimiento de tiempo apesta. No estarías en esta sesión si pensaras que es lo mejor del mundo. Definitivamente no. También sabemos que el seguimiento de tiempo no va a desaparecer. Para muchos de nosotros, es como cobramos a los clientes. Es cómo justificamos el trabajo que estamos haciendo.

Es cómo tomamos decisiones sobre recursos y, para algunos, simplemente nos dicen que tenemos que hacerlo. Si vamos a seguir haciéndolo, nos lo debemos a nosotros mismos y a nuestros equipos para hacerlo menos doloroso e incluso más útil. Por eso estamos aquí hoy. Y quiero empezar abordando la pregunta: ¿por qué apesta tanto el seguimiento de tiempo?

Creo que es molesto para todos los involucrados en cierto grado, seas dueño de agencia, gerente de proyectos o colaborador individual. Quiero analizar cada una de esas perspectivas. Marcel, ¿por qué no comienzas tú? ¿Qué es lo que suelen encontrar más molesto los dueños y líderes de agencia sobre el seguimiento de tiempo?

Marcel Petitpas: Muchas de las discusiones en torno a lo terrible que es el seguimiento de tiempo se centran en cuestiones tácticas, pero he encontrado que los problemas reales (y esto se repite en todos los niveles sobre los que hablamos aquí) son culturales y estratégicos. Así que, a nivel de liderazgo, el primer paso suele ser que ni siquiera tenemos un acuerdo sobre qué métricas queremos medir, cómo las definimos, qué decisiones tomamos respecto a ellas. ¿Cuál es el verdadero propósito de usar estos datos de seguimiento de tiempo? Y eso, generalmente, crea muchos otros síntomas: desalineación de incentivos en la organización, el equipo sintiendo incentivos negativos respecto a estos datos, desdén hacia el liderazgo, una sensación de persecución para obtener datos. Hay problemas con la limpieza o completitud de estos datos, lo que impide que realmente sirvan para los objetivos que tienen.

Así que esos problemas organizacionales y culturales suelen ser la raíz de muchas de las quejas habituales sobre el seguimiento de tiempo.

Kelsey Alpaio: Y desde el lado de PM, Kelly, tú normalmente eres quien aplica este proceso. ¿Qué es lo que más molesta a los project managers?

Kelly Vega: Siento que existe una resistencia que viene de la falta de transparencia. Casi siempre cuando me integro a un equipo, el seguimiento de tiempo ya existe, pero no se hace mucho con ello o lo que se hace no se explica al equipo de PM. Y creo que tener esa evaluación, asentar las bases sobre qué definimos como utilización, como facturable y no facturable.

Cómo lo medimos, sentar toda la preparación, y luego en uno a tres meses ya tienes datos suficientes para observar tendencias y empezar a decir cosas como: en promedio, este es el tiempo no facturable que pasas como PM. Porque es donde más ambigüedad hay.

Y puedes establecer tendencias para darles una base de cuánto suelen dedicar a lo no facturable. Ahora hablemos de lo facturable: ¿cómo lo presupuestaron? Puedes desglosar la semana, según la carga de trabajo, para orientarlos sabiendo que no lo conseguirán todas las semanas, que habrá variaciones. Pero el mayor dolor está en: ¿por qué hago esto? ¿Qué hacen con los datos? Siente que es micromanagement, una especie de vigilancia. Pero no es así. Hay que construir la historia, mostrar los datos regularmente y evaluarlos con responsabilidad y trabajo en equipo, más que buscar culpa individual. Tiene que verse como parte humana, no como fracaso.

Kelsey Alpaio: Totalmente. Luego está el colaborador individual, la persona que realmente registra su tiempo. ¿Cuál es la queja más común ahí? Matthew, ¿puedes intervenir?

Matthew Fox: Creo que aquí entramos en el debate generalista vs especialista, como mencioné al inicio, donde los PMs pueden ser el blanco de la gerencia en cuanto a dónde y cómo pasamos el tiempo.

He visto muchas publicaciones comunitarias sobre cómo se difumina esa línea hacia operaciones. Y como contribuidor individual, estás tratando de hacer tu trabajo y a veces te sientes microgestionado, surgen muchas preguntas sin respaldo.

Y como dijo Marcel antes, hay muchos factores culturales en juego; desde el punto de vista del freelance, no estamos tan invertidos en la cultura de la organización, solo queremos cumplir, pero si surgen problemas culturales o cosas que no podemos controlar, estamos en una situación incómoda de señalar lo que pasa sin tener responsabilidad, rendición de cuentas o cercanía con la gerencia como sí tiene un empleado de tiempo completo.

La frustración general surge fácilmente, porque como PM frecuentemente somos la primera línea cuando las cosas empiezan a salir mal, pero no siempre tenemos herramientas para resolverlo realmente.

Lo vemos suceder y luego nos culpan de los retrasos o de que el equipo no cumple. El seguimiento de tiempo puede ser el chivo expiatorio al que todos señalan.

Kelly Vega: Se vuelve un arma.

Matthew Fox: Muy rápidamente.

Kelly Vega: Y está la presión de los clientes por facturación, la presión de rentabilidad, la presión de utilización, y todo suele recaer en los PMs, preguntando qué pasa con esto.

Después, o estamos dando vueltas con muchos datos y sufrimos parálisis por análisis, o si está organizado y lo mantenemos y evaluamos, podemos construir el relato que permita explicar lo que pasa.

Kelsey Alpaio: Exacto. Antes de seguir criticando el seguimiento de tiempo, quiero reconocerle su valor, porque si todos lo odiáramos y fuera inútil, ya no lo haríamos, ¿no?

Entonces, ¿por qué vale la pena preocuparse por el seguimiento de tiempo? ¿Por qué seguir intentando arreglarlo? Marcel, te paso la pregunta.

Marcel Petitpas: Hablo de esto sobre todo desde la perspectiva del liderazgo. La respuesta corta es: no puedes entender la rentabilidad más allá del nivel de toda la agencia sin tener un modelo sobre dónde se invierte el tiempo.

Y seguro entraremos en cómo definir el seguimiento de tiempo, pero para mí es tener un modelo de hacia dónde va el tiempo en la agencia. No necesariamente implica partes de horas, pero sin eso, como empresa de servicios, la mayor parte del coste de ganar ingresos es tiempo.

Tiempo que compramos a nuestro equipo al por mayor e idealmente revendemos al cliente con ganancia. Cuando eso ocurre, todos ganan: el empleado tiene trabajo, el cliente recibe valor y la agencia obtiene beneficio. Ese es el acuerdo. Si no entendemos dónde va el tiempo, no sabemos realmente cuánto nos cuesta hacer las cosas.

Por tanto, no comprendemos cuán rentables son los clientes, proyectos o líneas de servicio, y eso limita nuestra capacidad de responder bien a todos los actores, incluido el equipo. Esa debería ser la intención más allá del puro seguimiento de tiempo. Para mí, esa es la razón principal, sobre todo a nivel de liderazgo.

Seguro que el resto del panel explorará razones para los otros perfiles también.

Kelsey Alpaio: Sí. Kelly, ¿quieres agregar algo?

Kelly Vega: Absolutamente, coincido con Marcel y, además, la planificación de capacidad. Usamos el seguimiento de tiempo no solo para responder a los "incendios" del día a día, sino también para planificar a futuro.

Cuando vemos tendencias por entregable, disciplina o fase de proyecto, podemos agrupar eso con plazos y horas registradas, lo que nos ayuda a prever cómo distribuimos recursos, cuándo debemos contratar, si la gente está sobrecargada, qué carga de trabajo debe tener un nuevo contratado revisando el desempeño anterior en puestos similares, y eso facilita conversaciones al escalar equipos. Así que tener esos datos desde el inicio sirve para contratar y administrar el equipo estratégicamente.

Kelsey Alpaio: Me encanta todo eso. Matthew, ¿quieres sumar algo?

Matthew Fox: Me gustan los puntos de Marcel y Kelly. Otro aspecto interesante, que viene de mi época como BA, es que a menudo los PMs no captan los cambios de alcance a tiempo o nuestro peor enemigo: el "scope creep".

El seguimiento de tiempo puede empezar a revelar cuándo pensábamos que algo sería más complejo, pero quizás era más simple, o viceversa. Y algo que hablamos los panelistas es el "gold plating".

A los desarrolladores les encanta construir grandes sistemas, pero en muchos entornos actuales, no hace falta. El seguimiento de tiempo ayuda a detectar esto para poder tener conversaciones, ya sea con clientes o equipos, y al menos tener información para fundamentar nuestras conversaciones.

Kelsey Alpaio: Totalmente. Hay muchas ventajas en hacer bien el seguimiento de tiempo, pero también muchas formas de hacerlo mal.

Quiero hablar ahora de historias de terror. ¿Cuáles han sido algunos de los peores montajes de seguimiento de tiempo con los que se han topado? ¿Cómo lo resolvieron o qué harían diferente?

Kelly, sé que tienes buenas historias. ¿Quieres comenzar?

Kelly Vega: Tengo historias en ambos extremos: demasiado detalle (incluso segmentos de 5 minutos y muchas categorías) o todo demasiado genérico y la gente sólo "apila" el tiempo.

Debes preguntarte cuánto tiempo administrativo requiere cada modalidad. Menos admin si es general, más admin si es específico.

Me topé con clientes que pedían más detalle en la facturación, querían saber cuánto tiempo exactamente en cada tarea. Así que para la gestión interna de datos, hay que definir lo que realmente se necesita en la empresa, lo que funciona para el equipo según el tipo de entregable, fase, si es tiempo y materiales, tarifa fija, etc.

Encuentra cómo se estructura mejor tu equipo para hacerlo y ajusta cuando debas escalar.

Kelsey Alpaio: Me encanta. Marcel, ¿tienes historias de tipos de seguimiento que has visto y cómo los has arreglado?

Marcel Petitpas: A nivel táctico, lo que más vemos es lo que describe Kelly: hay un gran desfase entre el nivel de detalle necesario para los objetivos de la organización y el nivel que se intenta conseguir en el sistema de gestión de proyectos o seguimiento de tiempo.

Un ejemplo típico es que la pregunta clave a responder es la rentabilidad por cliente, pero piden 19 puntos de información por registro de tiempo, y se preguntan por qué solo hay un 25% de cumplimiento. ¡Es demasiada fricción! Hay una correlación directa: a más complejidad, menos cumplimiento.

Simplificar radicalmente estos sistemas es lo que más suele ayudar. Otro punto más matizado es que no siempre conviene tener el seguimiento de tiempo dentro de la herramienta de gestión de proyectos.

Puede ser contraproducente si los requisitos de datos para la dirección son diferentes. Si los estructuras quedan acoplados, algún área acabará haciendo concesiones. A veces, separar el seguimiento de tiempo y la gestión de proyectos da a cada parte libertad para organizarse.

Eso sí, culturalmente, los mayores problemas son incentivos desbalanceados: si la organización está obsesionada con la utilización, suele haber problemas de precisión y cultura, y si son punitivos con los presupuestos, aunque la gente trabaje de más, mágicamente no se supera el presupuesto. Esos son los verdaderos retos, mucho más complejos que los tácticos de implementación.

Kelly Vega: El seguimiento de tiempo cobra sentido cuando lo racionalizamos y se debe explicar claramente.

Kelsey Alpaio: Matthew, mencionaste en el chat las herramientas de PM que no son buenas para el seguimiento de tiempo. ¿Puedes ampliar?

Matthew Fox: Tengo una relación amor-odio con herramientas como ClickUp. Tratan de hacer de todo, y al final hacen muchas cosas bien y otras bastante mal. Suele haber ilusión en la dirección de que la herramienta lo resolverá todo, pero como PM, tengo que hacer cálculos adicionales fuera para sacar la información real.

Otras herramientas como Harvest hacen bien el seguimiento de tiempo, pero sus reportes dejan mucho que desear y la interfaz es frustrante. Al final, lo importante como PM es lograr resultados rápidos para el cliente y el equipo, y estas herramientas acaban generando trabajo extra o puestos innecesarios.

Muchas veces debo explicar a la dirección cómo sacar la información que piden de la herramienta. No tengo una respuesta perfecta, creo que nunca habrá automatización total ni datos limpios a la primera; siempre hará falta intervención manual y contexto humano, igual que con la contabilidad, y eso hay que asumirlo de base.

Kelsey Alpaio: Marcel, ¿quieres añadir algo?

Marcel Petitpas: Trataré de no extenderme, pero lo que dice Matt es fundamental.

El error común es creer que donde se crea el dato debe ser donde se reporta. Quien intente obtener reportes limpios directamente de herramientas de gestión fracasará. Eso asume, erróneamente, que los datos estarán limpios alguna vez. Nunca lo están ni lo estarán. Habrá errores, cambios en la organización, nuevos servicios, cambios de clientes...

Siempre hará falta usar procesos ETL: extraer datos de varias fuentes, escribir reglas lógicas (por ejemplo, si la tarea tiene una de muchas variantes de "diseño", es "horas de diseño") y entonces sí, tu reporte tendrá sentido. Es como un contable en finanzas: aunque la IA redujera mucho el tiempo, siempre faltará criterio humano y contexto. Si consideramos que en finanzas (donde los datos son mucho más limpios) sigue haciendo falta un contable, imaginen en operaciones, donde el 100% de los datos los crean humanos.

Así que no persigan el sueño de la automatización total. No ocurrirá.

Kelly Vega: Estoy de acuerdo. Desde el lado técnico, por ejemplo Atlassian/JIRA, veo la diferencia cuando el seguimiento se hace ahí mismo por el equipo técnico. Hay herramientas de gestión y APIs para centralizar los datos, pero si el trabajo principal está en Jira, recomiendo hacer ahí el seguimiento del tiempo. Así evitas duplicar esfuerzos y se ajusta mejor al equipo.

Kelsey Alpaio: Exacto. Mi siguiente pregunta sigue con estas herramientas, pero sobre cómo el avance en IA las va a cambiar. Han mencionado soluciones de IA emergentes, ¿pero cómo cambiará nuestra aproximación? Marcel, ¿quieres empezar?

Marcel Petitpas: Por supuesto, te cuento lo que vemos en Parakeeto con muchos clientes. Un punto clave: el objetivo no es rellenar hojas de tiempo, sino crear un modelo preciso de hacia dónde va el tiempo. Precisión no significa exactitud absoluta; depende de la escala. Si tu margen de error son 3 horas, en un proyecto de 3 horas es un error grande, pero en uno de 3.000 horas, es despreciable.

La tecnología emergente nos ayuda a migrar hacia modelos centralizados de seguimiento, por ejemplo la planificación basada en recursos: asignar personas a proyectos a grandes bloques de tiempo. Así, sólo el PM lleva el seguimiento por todos y eso funciona muy bien. Muchas grandes empresas que presumen de no hacer seguimiento de tiempo, realmente hacen esto, sólo que sin hojas de horas.

Otras soluciones nuevas permiten un registro pre-rellenado basado en lo planeado, y la persona sólo corrige cambios significativos. Los asistentes inteligentes también están avanzando: programas que monitorizan tu trabajo localmente y te ayudan a recordar en qué gastaste el tiempo sin violar tu privacidad. Herramientas como "memtime" hacen esto. También hay bots chat en Slack que te preguntan cuánto tiempo invertiste en cada proyecto y con tus respuestas rellenan tu hoja.

Creo que esta tecnología asistida está mejorando mucho y pronto permitirá abandonar el registro manual puro, pasando a modelos más asistidos e inteligentes.

Matthew Fox: Hay tanto potencial de disrupción con la IA, pero aún no sabemos cómo será. Desde el punto de vista de supervisión, hay directivos que ven la IA como una herramienta de control muy invasiva, lo que puede empeorar el ambiente. Herramientas externas existen, pero otra preocupación es la comoditización de tareas. En desarrollo y diseño la IA está generando miedo y cambiando nuestra inversión de tiempo y procesos. Pero creo que hasta dentro de 6-12 meses no veremos la realidad. Las agencias grandes compran promesas de IA, pero tardan en implementarlas y rara vez devuelven lo prometido.

Si la presión viene de los líderes pidiendo milagros con IA, está bien poner límites. Como PMs se puede explorar, pero muchas herramientas integran IA sin resultados claros aún.

Kelsey Alpaio: Kelly, mencionaste que no sabes cuándo se asentará el polvo de la IA. ¿Puedes explicar tu visión?

Kelly Vega: Pienso que la IA reduce fricción, pero nunca podrá contar la historia humana del proyecto: ese punto donde una hora cambió todo. La IA automatizará, sí, pero amplificará problemas de confianza si no se revisa y mantiene. Siempre habrá que monitorear y extraer sentido humano de los datos, porque lo humano será un lujo creciente. Así, la IA quitará burocracia en seguimiento de tiempo y nos dejará espacio para interpretar y relatar, lo cual es cada vez más valioso.

Kelsey Alpaio: Muy cierto. Ahora vamos a vuestras preguntas. La primera, de Bethan, toca el tema de la confianza, especialmente en un mundo de registro automático.

Bethan pregunta: debemos facturar a los clientes según los registros de tiempo. La gente lo odia; daña la cultura y sienten que es microgestión. ¿Cómo mantener la facturación exacta sin que el equipo sienta vigilancia constante?

Matthew Fox: Me he topado con esto varias veces, donde los clientes quieren ver desgloses exactos y el equipo lo ve como intromisión. Yo sirvo de filtro: recojo la información del equipo, la agrupo antes de pasarla al cliente. No cambio los datos, pero sí los clasifico de forma lógica y explico al equipo por qué se usan. Eso ayuda a aliviar problemas de confianza. También hablo con dirección para defender motivos si surgen dificultades. A veces implica absorber horas internamente, aunque seguro Marcel tiene sugerencias para evitarlo.

Al final, todo parte de la confianza y la educación: explicar a todos para qué sirve, que el PM complete el relato antes de enviarlo al cliente, por ejemplo, recolectando información en Harvest, pasándola a Excel, organizándola y después presentándola según convenga.

Marcel Petitpas: Añadiría que si la conversación en la organización gira sólo en torno a la facturación, ahí está el problema. Si ese es el único enfoque, lo demás se descuida y el ambiente será hostil. La clave es incluir otras conversaciones: gestión de recursos (para evitar el agotamiento), dimensionamiento adecuado de equipos, análisis curioso de proyectos que se desviaron, para aprender y no tomar el dato como castigo.

Aunque a veces la prioridad será facturación, es vital buscar una visión más holística para que el equipo entienda el verdadero fin del seguimiento de tiempo, más allá del modelo de cobro.

Kelly Vega: Es crucial hilar esa narrativa. No es necesario desvelar todos los detalles internos, pero sí transmitir al equipo la historia de la rentabilidad, la utilización, ayudando a entender la situación general: "sé que el ritmo ha bajado, pero acabamos de pasar Black Friday, hay contratos pendientes...", explicar tendencias para que el grupo PM lo tenga claro, y luego en reuniones individuales, tratar temas de utilización si hace falta. Preguntarles si algo les resulta injusto, si sienten demasiada presión de estar en 20 proyectos pero no llegan a la utilización deseada... y es importante contar esa historia al ejecutivo: "quieren llegar, pero esto es lo que ocurre". Hay muchas suposiciones porque la comunicación sobre tiempo suele ser escasa. Además, definir bien qué es utilización, ya que puede haber hasta 7 maneras diferentes en la misma organización y nadie sabe que no coinciden.

Kelsey Alpaio: Totalmente. Otra pregunta que llegó es sobre la limpieza de datos usando lógica, que Marcel mencionó al decir que nunca serán datos limpios. ¿Puedes dar algún consejo?

Marcel Petitpas: Hablo a nivel conceptual y doy un ejemplo muy práctico. En grandes organizaciones existe un equipo entero llamado data ops, formado por ingenieros y científicos de datos, sólo para extraer, limpiar y crear reportes. Hoy se empieza a reconocer la deuda de datos en todas las empresas, gracias al bajo coste actual del acceso a datos y a la presión de la IA.

La clave es seguir el marco ETL: extraer, transformar y cargar. Para la mayoría es sacar datos de Harvest, ClickUp, QuickBooks, etc. a una hoja de cálculo y escribir lógicas: si el cliente se llama así o así, normalizar a este nombre estándar. Si la fase tiene estos 6 tags, ponerlo en esta categoría. Si el cliente es la propia agencia: marcar como no facturable. Normalmente el indicador facturable/no facturable en la herramienta es incorrecto, así que usamos lógica fuera de la herramienta.

Como herramientas recomiendo Open Refine (open source) y ya hay aplicaciones de IA que empiezan a facilitar esto. El truco es formalizar este proceso para mejorar calidad de datos. También Gemini o ChatGPT pueden escribir fórmulas complejas de hoja de cálculo a partir de la explicación en lenguaje natural y eso ayuda mucho.

Kelsey Alpaio: Pregunta de seguimiento: ¿eso se hace en Excel o Google Sheets?

Marcel Petitpas: Nosotros hemos creado una plataforma tecnológica específica, pero para muchos basta una hoja de cálculo (Google Sheets, Excel, Airtable, etc.), incluso Google Data Studio o lagos de datos. Y sí, ChatGPT puede ayudar muchísimo para escribir fórmulas complejas.

Kelsey Alpaio: Hay varias preguntas sobre cómo incentivar a los equipos a registrar el tiempo con más frecuencia. Kelly, ¿alguna idea?

Kelly Vega: Esto lo abordé antes: puedes crear bloques estándar como punto de partida para que no se enfrenten a una hoja de tiempos en blanco. Revisando el histórico, puedes identificar promedios de labores no facturables como admin, luego, para proyectos, estimar porcentajes tipo 20% de tiempo PM en proyecto. Crea marcos para cada PM, que implementen ejercicios de autoanálisis aunque lleve tiempo. En algunas herramientas (ej: Tempo) puedes pre-rellenar y sólo confirmas después, aunque cuanta más automatización, más fácil se vuelve caer en errores. El dolor siempre estará, así que es mejor hablarlo de forma abierta, compartir experiencias reales y traducir la presión de arriba en un lenguaje más accesible para el equipo. Preguntarles ideas que harían el proceso más fácil también funciona: ¿cómo lo gestionan individualmente? Cada uno tiene su propia rutina.

Kelsey Alpaio: Matthew, te leí en el chat sobre esto. ¿Quieres sumarte?

Matthew Fox: Estoy entre el uso del castigo y la recompensa. Los dueños quieren penalizar porque les resulta frustrante tener que recordar constantemente a la gente registrar su tiempo. Si es política de empresa, y relacionándolo con lo que dijo Marcel, culturalmente la gente no entiende el porqué. Muchos desarrolladores, por ejemplo, no lo ven útil o les resulta confuso (por diversas razones). Lo ideal es conectar el seguimiento de tiempo con los valores de la empresa y explicarlo: si no lo hacemos, no cobramos o no descubrimos a tiempo problemas de sobrecarga. Muchas veces la gente simplemente está demasiado ocupada o tiene desafíos personales y se les pasa. Hay que escarbar detrás de esos motivos.

Marcel Petitpas: Recojo lo que dijeron ambos. Todo lo táctico ayuda (quitar fricción), pero lo principal es cerrar el ciclo: mostrar realmente cómo los datos que registran impactan en las decisiones, para que entiendan cómo los beneficia. Nadie disfruta cepillarse los dientes o comer brócoli, pero lo hacemos porque conocemos el beneficio. Si cambias la psicología sobre el seguimiento, la tolerancia al inconveniente sube. Si no, nunca será suficiente la reducción de molestias. Muchos dueños piensan que hasta que haya buenos datos no pueden discutirlos con el equipo, pero es justo al revés. Una estrategia es sentarse con el equipo y mostrar resultados "irreales" de proyectos según los datos actuales, verán que no reflejan la realidad y surgirán dudas. Así se genera conciencia de la importancia de completar bien las horas y, en ciclos sucesivos, mejora el comportamiento y la calidad del dato. El bucle sólo se cierra cuando ven para qué sirve realmente, si no, inventarán su propia historia y nunca será favorable.

Kelsey Alpaio: Correcto. Otra pregunta es ¿cómo romper la mentalidad de "siempre lo hemos hecho así" si queremos cambiar la forma de llevar el seguimiento?

Matthew Fox: Todo empieza y termina en la cultura. Hay expertos como Gustavo de Chicago que han creado mapas y esquemas para el reseteo cultural. Muchas organizaciones nacen de personas técnicas o creativas sin habilidades de gestión o liderazgo, y por eso no manejan el seguimiento de tiempo desde el inicio. Lo ideal es trabajar desde arriba y abajo: que los líderes expliquen el "porqué" y los PMs refuercen con tácticas. Recomiendo usar Slack para recordatorios, recompensas (incluso económicas), y sobre todo, flexibilidad para ajustar las normas según feedback del equipo. A veces ideas que parecen buenas (como exigir comentarios en cada registro) generan rechazo inmediato; hay que saber adaptarse y escuchar.

Marcel Petitpas: Comparto una app de mi amigo Carson: TimeJam, que conecta con Slack, crea equipos interfuncionales y compite por cumplimiento en el seguimiento de tiempo. Muchos clientes dan incentivos (vales, días libres). Eso crea una "responsabilidad ambiental" al publicarse cada día el cumplimiento individual y grupal, y es más positivo que medidas punitivas: incentiva el cumplimiento.

Kelsey Alpaio: Me encanta. Súper divertido. Lamentablemente, se nos acabó el tiempo. ¡Mil gracias a nuestros panelistas! Fue muy divertido. Gracias por compartir su experiencia hoy. Que tengan un excelente día a todos.

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