Conseguir un Lugar en la Mesa de la Planificación Estratégica

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Galen Low: Estrategia. Es una palabra que se escucha casi en cualquier contexto de negocios. Estrategia de negocios. Estrategia digital. Estrategia de entrega. Estrategia de comunicación.

Pero donde más la escucho es en mis conversaciones sobre gestión de proyectos. Como gestor de proyectos, ¿cómo puedo ser percibido como más estratégico? ¿Cómo puedo influir en la estrategia de mi organización? O, como empresa, ¿cómo puedo obtener un mayor valor estratégico de mis gestores de proyectos? ¿Cómo puedo planificar y priorizar proyectos que realmente puedan cumplir nuestros objetivos estratégicos?

En otras palabras, lo que percibo es una desconexión.

Así que si eres un gestor de proyectos luchando por ser visto como algo más que alguien de la ejecución, o si eres un líder empresarial que busca reducir riesgos en las iniciativas estratégicas, sigue escuchando. Vamos a explorar cómo los jefes de proyecto pueden jugar un papel en la planificación estratégica y qué impacto puede tener eso en la capacidad de una empresa para alcanzar sus metas.

¡Hola a todos, gracias por sintonizar! Mi nombre es Galen Low y os hablo desde The Digital Project Manager. Somos una comunidad de profesionales digitales en una misión para ayudarnos mutuamente a mejorar nuestras capacidades, ganar confianza y hacer conexiones para así amplificar el valor de la gestión de proyectos en un mundo digital. Si quieres saber más, visita thedigitalprojectmanager.com.

Bien. Hoy estamos hablando de planificación estratégica y de si la gestión de proyectos tiene un lugar en la mesa. Vamos a debatir los pros y contras para las empresas que involucran a gestores de proyectos en su planificación estratégica y también repasaremos los aciertos y errores para los PMs que se involucran por primera vez.

Hoy de vuelta en el estudio me acompaña Olivia Montgomery de Capterra. Para los oyentes habituales, ya conocéis a Olivia: es una defensora de las ciencias sociales, exdirectora de PMO y una líder de pensamiento publicada, que aporta su perspectiva centrada en el ser humano a la manera en que las empresas ejecutan proyectos tecnológicos.

¡Bienvenida de nuevo, Olivia!

Olivia Montgomery: Muchas gracias por invitarme. Lo agradezco mucho.

Galen Low: Eres una de las favoritas del programa. Siempre nos alegra recibirte de nuevo. Gracias por volver una y otra vez para compartir tus experiencias. Estoy realmente emocionado por profundizar hoy.

Olivia Montgomery: Sí, yo también.

Galen Low: ¡Vamos a ello!

Has publicado de nuevo un informe que esta vez está centrado directamente en los gestores de proyectos, y me preguntaba si podrías contarnos un poco al respecto.

Olivia Montgomery: Sí, por supuesto. Mi último informe se titula, "De gestor de tareas a socio estratégico: cómo los gestores de proyectos pueden ser más influyentes". Encuesté a 319 gestores de proyectos de IT preguntando si son influyentes en la estrategia tecnológica de sus empresas. Si no lo son, ¿por qué no?, y también pidiendo opiniones sobre dónde creen que pueden desarrollarse y qué pierde su empresa por no tenerles en la mesa.

Escribí el informe para quienes buscan involucrarse más e influir en la estrategia tecnológica de su empresa. En mi investigación, descubrimos que el 87% de los gestores de proyectos pensaban que su empresa estaba perdiendo algo. Que deberían estar más involucrados e influir más en la discusión, definición y ejecución de la estrategia tecnológica.

Así que este informe es específicamente para ese 87% que quiere implicarse más.

Galen Low: Muy interesante, y sin embargo de alguna manera no me sorprende desde un punto de vista de gestión de proyectos. Porque creo que existe esa corriente subterránea de que el valor de la gestión de proyectos está algo subestimado o infravalorado por parte de quienes piensan de forma estratégica acerca de su función; que son líderes de entrega estratégica pero a veces no se les percibe así, porque el título o el rol de gestor de proyectos es plano.

Eso hace que se les vea como gerentes intermedios y no necesariamente involucrados en el funcionamiento interno de la empresa, hasta el punto de perderse ciertos puntos de vista clave para la planificación estratégica. Es muy interesante.

¿Puedes contarnos un poco sobre la investigación detrás? ¿Fue una encuesta donde entrevistaste a personas? ¿Obtuviste anécdotas interesantes?

Olivia Montgomery: Sí, una mezcla. Enviamos una encuesta a gestores de proyectos de IT y simplemente les preguntamos si estaban dispuestos a responder esas preguntas.

Por suerte, sí, cientos suelen estar bastante contentos de hablar conmigo. Y después puedo hacer seguimiento si alguien ha compartido una historia interesante en la opción de respuesta libre. Para este informe me centré más en agregar las tendencias generales, porque quería saber en general cómo se siente la gente. Así que no profundicé demasiado en individuos. Me gustaría hacer eso para un futuro informe. Este estuvo muy centrado en ver sistémicamente dónde estamos como gestores de proyectos, como carrera.

Empezamos a ser vistos, como dices, en roles muy orientados a la ejecución, y somos ejecutores de confianza, pero no siempre se valora cuánto conocimiento e información poseemos. Los gestores de proyectos se sientan entre el negocio y IT. Conocen las dificultades de operaciones y las capacidades del sistema IT.

Por lo tanto, suelen ser muy rápidos a la hora de evaluar qué se puede y qué se debe hacer, en qué dirección deben ir los proyectos, cuáles deben recibir luz verde y cuáles necesitan ser replanteados. Tienen esa mezcla perfecta de estar entre el negocio y IT que casi nadie más en una organización suele tener.

Y esa es exactamente la razón por la que deben estar incluidos en el proceso de planificación estratégica. Normalmente no basta con tener al director de IT y al de operaciones definiendo la estrategia de la empresa. A menudo no hablan el mismo idioma, ni siquiera conocen sus puntos ciegos. Pero el jefe de proyectos normalmente sí.

Galen Low: ¡Hurra! Y estoy totalmente de acuerdo. Obviamente tengo mi sesgo.

Olivia Montgomery: Igual.

Galen Low: Pero creo que hay mucho que aportar y vamos a profundizar en ello. Una de las cosas que me llama la atención es que siento que, en cierta forma, esto no es solo otro informe para ti, sino algo que te apasiona bastante.

Y me pregunto ¿por qué es tan importante para ti abanderar la causa de que los gestores de proyectos estén en la mesa de la planificación estratégica?

Olivia Montgomery: Sí, totalmente. En mi carrera y en mi investigación, he visto que es esa falta de comunicación y entendimiento entre personas de operaciones y de IT lo que prevalece.

En episodios anteriores he hablado sobre la importancia de la inteligencia emocional y cómo los gestores de proyectos son muy buenos en la toma de decisiones y en recopilar requisitos y mantener las emociones fuera de las discusiones. Cuando personalidades de IT y de operaciones se juntan, pueden chocar y las emociones pueden subir.

Así que, actuar ya como puente entre ambos equipos, te prepara para continuar ese rol y ayudar a cerrar la brecha, viendo que, a veces, ambos dicen lo mismo con distintas palabras o enfoques. Los PM son muy buenos llegando a la raíz del asunto y diciendo: bien, escuchamos ambas partes.

Hablemos ahora de la solución. A veces, los líderes de operaciones o IT pueden quedarse enfrascados en los problemas, en lo que salió mal y en quién fue el culpable. Como gestor de proyectos, puedes ser orientado a soluciones.

Galen Low: Me gusta mucho ese aspecto de facilitación y también lo he visto. He estado en sesiones de planificación estratégica que son bastante tensas por rivalidades acumuladas entre personalidades. Algunas veces he visto discusiones realmente agresivas y adversariales, muy combativas, lo que suele reducir la productividad de la reunión.

No siempre. A veces un debate acalorado es bueno y puede dar resultados, pero también existe la cultura de que manda la voz más fuerte, y eso no necesariamente lleva a las mejores decisiones para una organización, a menos que la persona más brillante y con mejor juicio también tenga la voz más fuerte.

Eso es muy interesante. Siento que ese también fue tu viaje, tratando de encontrar dónde eres valiosa y proponiéndolo a las personas correctas para decir: Debo estar aquí porque tengo ideas y puedo aportar perspectiva y facilitar.

¿Cómo fue ese recorrido para ti?

Olivia Montgomery: Sí. Mi trayectoria profesional fue algo sinuosa, poco tradicional, especialmente para tecnología. No tengo formación en IT, sino en humanidades. Lo hemos comentado antes, y creo que es una de mis fortalezas, aunque no siempre sea vista así desde el principio por venir de fuera, porque no tengo ese pedigree técnico, que aún se considera muy valioso.

Y lo es, absolutamente. Pero debe complementarse con las habilidades sociales que suele desarrollar un gestor de proyectos. E incluso quienes tienen fuertes habilidades técnicas y sociales al final acaban en gestión de proyectos, como fue mi caso.

Viniendo de la escritura técnica, análisis de negocio y luego como jefa de proyectos, en cada etapa tuve que utilizar mi habilidad de lograr que la gente se comunique con claridad, se mantenga en el tema y reducir las emociones en la discusión. Y mi capacidad en eso se percibió como valiosa rápidamente.

Como dijiste, cuanto más alto subes en las reuniones de planificación estratégica, más dinero hay en juego y más emociones aparecen. Ahí puedes guiar discusiones para que sean más productivas y basadas en información.

Incluso detectar esa necesidad y ver dónde podía aportar fue algo nuevo y diferente. No tuve un mentor en ese momento para decirme "esto es, estás hablando en el momento adecuado, tienes algo aquí". No hay una escuela de analistas de negocio como tal, no hay suficiente enfoque en que IT y operaciones no hablan el mismo idioma.

Y hay personas que sí, y se necesitan más. Ojalá hubiera tenido una hoja de ruta o un mentor que me animara y validara, pero tuve que descubrirlo por mi cuenta, y por eso es importante para mí compartir esa experiencia, cómo lo logré y qué hubiera hecho diferente. Por eso me encanta estar aquí y siempre conversar contigo y tus oyentes, porque sé que hay otros en la misma situación que estuve yo.

Y buscan saber, "¿estoy haciendo lo correcto? ¿Debería estar haciéndolo? ¿La gente quiere que lo haga?" Y la respuesta es "sí". Puede que no lo sepan, que no lo esperen de ti, pero puedes ser tú.

Debes confiar en ti, en tu conocimiento, en que los gestores de proyectos tienen herramientas que muchos roles profesionales no tienen. La toma de decisiones, recopilación de requisitos, matrices RACI. Todas esas son habilidades y ejercicios que en otros roles no se conocen.

Y puedes aportar eso. Sirve en tu proyecto, estructurar tu equipo, pero también para la planificación estratégica de alto nivel.

Galen Low: Me encanta. Y creo que algo importante de lo que dices es que la facilitación fue tu vía de entrada.

Así te abriste paso. Pero pienso que es más que sólo facilitar el diálogo y apoyar como lubricante... Hay habilidades y perspectivas que aportamos, no sólo como facilitadores sino como contribuyentes reales.

Así que me preguntaba, ¿por qué es importante que los gestores de proyectos estén en la planificación estratégica más allá de la facilitación? ¿En qué se relaciona la entrega con la estrategia y cómo pueden las empresas beneficiarse?

Olivia Montgomery: Sí, sin duda. Muchas veces los líderes senior, quizás tienes un comité de dirección de IT, en mi anterior empresa se llamaba ITAC. Casi todas tienen un comité de dirección para decidir cómo se gasta el dinero en IT y qué proyectos salen adelante.

Suelen estar muy enfocados en la ejecución y el presupuesto. Pierden de vista el valor de negocio y las capacidades reales de los equipos. Por ejemplo, un líder dice que el call center puede hacer algo, pero yo, que he gestionado proyectos en el call center, sé que no es así.

Así que puedo decir, "de hecho, tienen dificultades ahora mismo, necesitan más personal o un software nuevo, lo que sea". Lo que expresa el ejecutivo no siempre cuadra con la realidad de operaciones.

Ahí puedes intervenir con información sobre desafíos o listos para avanzar, según sea necesario. El punto es que notarás discrepancias entre lo que piensan los de arriba y lo que tú, como gestor, sabes de la realidad del negocio.

Galen Low: Suena como una excelente manera de evitar el teléfono roto en una organización jerárquica. Lo he visto: los que están en la mesa de planificación estratégica están tan lejos del día a día que sus decisiones se basan en suposiciones.

Olivia Montgomery: Exactamente. Defiendo mucho que el gestor de proyectos técnico sea esa persona estratégica porque puede ser un puente entre la comprensión y las expectativas sobre cómo funciona el negocio.

Sería ineficiente traer a cada director de área a la reunión a abogar por su proyecto. Si eres una figura influyente puedes representar la información de todos porque tienes exposición a todos los departamentos. Eres un recurso integral.

Si el debate se calienta, siempre puedes traer a la persona adecuada, pero es más eficiente que tú seas el representante y conozcas qué proyectos están por venir, cuáles están en marcha y cuáles acaban de terminar.

Si no tienes esa información, debes conseguirla antes de esas reuniones. Hay que estar preparado y ser ese recurso central.

Galen Low: Veo dos cosas muy importantes: uno, podríamos pensar que si agregamos a los gestores de proyectos, entonces traigamos también a contabilidad, diseño, todos. Pero eso sería ineficiente. Me gusta que digas que los PM son puente y tienen esa visibilidad.

Otra cosa: podrías ser un gestor con poca visibilidad, sólo en un tipo de proyecto. Y veremos después cómo prepararse para estar a la altura.

Es un buen punto de transición. Hemos hablado de cómo otros ven a los PM y cómo se ven a sí mismos, de ser vistos como sólo ejecutores. Para los PM que quieren involucrarse en planificación estratégica, ¿qué aconsejas?

Olivia Montgomery: En mi investigación, los PM dedican cerca del 40% de su tiempo a gestión de tareas, reportes, administración, buscando actualizaciones, "pastoreo" de gente. Debes delegar y ser creativo para recortar ese 40%. El reporte detalla acciones concretas para reducir ese tiempo administrativo, así que recomiendo leerlo.

Pero tu primer paso debe ser hablar primero con tu jefe. Dile tus metas y planes, explícales lo que piensas. Si logras que sea tu principal defensor, tendrás el mejor apoyo. Idealmente, te escuchará y ayudará. Prepárale tu lista de necesidades.

No siempre será así. Una barrera común es que otro gestor de programa ya ocupa ese rol de representación en las reuniones estratégicas. Si ya existe ese puesto, habla con tu jefe con franqueza: ¿hay espacio para más de uno? Probablemente no, así que averigua si ese colega quiere cambiar de puesto, busca otro empleo, o si está contento.

Si ya hay alguien consolidado en ese papel, no esperes reemplazarle pronto. Puede que incluso debas cambiarte de empresa si quieres ese puesto, porque no es sano tratar de quitarle el puesto a otro. Tu jefe te puede orientar y también puedes pedir consejo al gestor de portafolio, preguntándole cómo llegó ahí, qué le gusta del rol y en qué puedes apoyarle.

Toda exposición que consigas a lo que piensan los líderes sobre proyectos y el valor que IT aporta es valiosa. Así que habla con tu jefe, lucha por su apoyo y sé específico en lo que le pides. Si necesitas fortalecer habilidades técnicas, que fue otra barrera destacada en el informe (más del 30% de los PM sienten que les falta conocimiento técnico), pídele recomendaciones de certificaciones, cursos, mentoría interna o externa. El apoyo de tu jefe determinará la rapidez del cambio; y cuidado, no sucederá de la noche a la mañana.

Dudo que vayas a hablar con tu jefe y enseguida te pongan en la siguiente reunión. Sé paciente. El siguiente paso es saber exactamente quiénes están en la reunión. Si tu jefe no te apoya, quizás puedas tomar notas o pedir las actas, cualquier cosa para estar presente. Dependerá de la cultura de la empresa y la relación con tu jefe si logras entrar: defiéndete y, ojalá, tu jefe también te ayude.

Galen Low: Eso es clave para gestionar expectativas. Hablo con PMs que desean ser más estratégicos e influyentes, pero hay una parte práctica: no se pueden descuidar las funciones actuales. Tienes que hacer espacio para ese salto; no ocurrirá mágicamente. Y puede suceder que no te apoyen, pero hay otras maneras de conectar y ganar aliados. También hay un número limitado de sillas: no puede haber 25 PM en una reunión de planificación. Si ya hay alguien en el papel, busca otras formas de aprender y exponerte al proceso para prepararte para el futuro.

No es cuestión de "¿la reunión es la próxima semana? ¿Puedo ir?" Puede ser, pero lo normal es que no.

Olivia Montgomery: En la investigación también resultó que más del 30% de los PM dijeron que sólo dejan entrar a líderes senior a esas reuniones, es decir, la cultura es sólo C-suite y arriba. No te desanimes. Puedes trabajar para ganar confianza y reputación como consultor interno, pero tardará tiempo, no es imposible. Recomiendo intentar avanzar en tu empresa actual y fortalecer esas relaciones antes de buscar trabajos donde el puesto sea así, porque la nueva empresa probablemente no quiera asumir ese riesgo y podrías estar poco preparado.

La excepción es si ya hay alguien en el rol. Si eres PM y quieres ser gestor de portafolio, tendrás primero que subir de nivel (lo cual lleva tiempo), aprender del titular, y sólo después (o al cambiar de empresa) lograr el puesto.

Resumiendo: no pienses en cambiarte de empresa como solución inmediata, es mejor crecer donde estás ahora.

Galen Low: Me gusta esa inversión de tiempo, porque de hecho, se trata de construir confianza y eso lleva tiempo.

Olivia Montgomery: Sí. Cuando lo haces en tu empresa y luego postulas a un cargo de gestor de portafolio en otra, tendrás autoridad y credibilidad, no tendrán que hacer un acto de fe contigo.

Galen Low: Muy cierto.

¿Podemos avanzar a la siguiente etapa? Hay veces en que sí te invitan a la mesa, y la primera vez será emocionante, pero requiere preparación. Lo hemos comentado durante toda la charla, pero específicamente: una vez que te invitan por primera vez, ¿cómo te preparas?

Olivia Montgomery: Lo primero es saber qué esperan de ti los demás en el comité. Puede ser claro: te piden tomar actas, entonces serás más pasivo. Deberás cumplir esa expectativa, pero siempre puedes participar. O tal vez te pidan preparar diapositivas y moderar la reunión, como a mí. Hay que cumplir con el objetivo asignado. Puedes ir más allá, pero si no cumples lo básico, no te volverán a invitar, sin importar lo ingenioso o preparado que te creas.

Siguiente: recomiendo conectar informalmente antes de la reunión con todos los miembros del comité. Muy casual, si trabajas juntos, salúdalos, menciona tu emoción por participar; que no se sorprendan cuando estés allí.

Si son remotos, mándales un mensaje: puede intimidar saludar al CFO por Slack, pero si vas a compartir la reunión estratégica, hay que hacerlo. Hazles saber que te entusiasma participar.

Por último, revisa al detalle todo material de presentación. Debe ser perfecto: todos los datos y textos correctos. Si hay gente reacia a tu inclusión, será fácil que te descalifiquen por errores de forma o de fondo. No les des esa oportunidad. Repasa tu presentación varias veces.

Galen Low: Me resuena mucho, porque suele pasar: dificultades técnicas, malas presentaciones o errores pueden limitar mucho tu carrera si la gente en la sala decide no invitarte de nuevo, incluso por razones aparentemente nimias.

Olivia Montgomery: Exacto. No des ocasión para eso. Puedes recuperarte de muchas cosas, pero de una presentación inexacta y descuidada es difícil salir. Eso da para otro pódcast.

Galen Low: Empiezas de nuevo. Quizá en unos años nos vemos.

Olivia Montgomery: Renuncia y prueba en otra parte. Suma y sigue.

Galen Low: Incluso con la preparación, en la sala, ¿cómo puede un gestor de proyectos –o cualquiera nuevo en planificación estratégica– aportar sin parecer un observador pasivo en una esquina? ¿Cómo hacerse escuchar y tomar en serio?

Olivia Montgomery: No temas intervenir. Debes mostrar confianza y utilidad al grupo y aportar valor empresarial enseguida.

Incluso si te invitaron sólo a tomar notas, surgirán momentos en que puedas añadir perspectivas útiles. No te limites a tomar notas y nada más, porque solidificas ese rol y luego será difícil avanzar. Intervén respetuosa y brevemente cuando tengas información relevante.

Recuerda que ese comité se conoce bien, tiene confianza, y tú eres el nuevo. Tienes que igualar su energía; ni tímido ni dominante. Muestra tu pasión y conocimientos pero con brevedad. Como PM debes conocer el objetivo de la reunión y mantener las conversaciones alineadas. Si hay temas conflictivos pero esenciales, abórdalos primero. Así puedes demostrar valor desde el primer momento.

Usa tu experiencia en dirigir equipos y estructurar información. Todos somos personas, así que sé apasionado, útil, habla cuando sea necesario y sintoniza tu presencia para no parecer ni sumiso ni muy amenazador.

Galen Low: Estamos hartos de oír "conoce tu audiencia", pero tú aportas mucha estructura a ese consejo: saber quién estará, sus relaciones, su estilo, cuál es tu papel y qué importa realmente. Eso es estratégico. Ser estratégico con las personas es vital. Si sabes que un proyecto es conflictivo y lo planteas primero, demuestras tu aportación. Los líderes lo respetan, y lo opuesto puede ser perjudicial, no sólo por razones superficiales: es la esencia de ser estratégico, tanto en la planificación como en lo interpersonal.

Asegúrate de entender realmente qué significa "conocer tu audiencia" y prepara esos pasos antes.

Olivia Montgomery: Tengo algunos consejos para lo que acabas de mencionar. Si nunca has estado en un rol estratégico, hazlo primero varias veces en otros niveles de la empresa. Si eres PM, deberías haber dirigido varios proyectos y discutir asuntos a nivel de programa o portafolio (según el tamaño de la empresa). Ten esas conversaciones con otros que no sean C-suite antes; si no, puede que no estés listo. Si saltas demasiado pronto, puedes quedar desinformado, poco preparado o sin la soltura adecuada.

También hay que aprender quiénes son los jugadores y sus motivaciones. Algunos son movidos por los datos, otros por la intuición o el ego. Debes tener exposición suficiente a cada miembro para saberlo. El CFO quiere datos claros; asegúrate de tenerlos. Pero JAMÁS digas "incluí esto para ti". Aunque puede sonar útil, suele sentar mal. Limítate a darles la información que valoran.

No encasilles a la gente o presumas que la conoces de memoria. No lo hagas.

Galen Low: Yo reaccionaría igual: "no me conoces". Y si te equivocas quedas peor aún.

Olivia Montgomery: Eso sería lo peor, sí.

Galen Low: Y mencionabas que algunos pueden cerrarte el paso porque se sienten amenazados. ¿Lo has vivido? ¿Cómo lo manejaste?

Olivia Montgomery: Por ejemplo, tuve un jefe que usaba el miedo como control. Todo lo que hacía era advertir consecuencias. A medida que me fui exponiendo a directivos, incluso como analista de negocio, notaban que sabía cosas y me pedían opinión, lo que amenazaba a mi jefe. En una ocasión me dijo que un ejecutivo no quería que participara más en reuniones porque no sumaba y no le caía bien.

Me sentí devastada. Pensé que mi carrera había acabado, que me equivoqué sin apoyo y quizá debía volver a enseñar inglés. Pero hablé con mi madre, una persona experimentada cuyas opiniones valoro. Ella me aconsejó encarar el asunto con transparencia y directamente. Me dijo: "si tu desempeño fue malo, discúlpate y pide retroalimentación".

Así que escribí a cada ejecutivo, con copia a mi jefe, disculpándome y preguntando cómo mejorar. No sabía qué esperar. Pero sentía que era lo correcto: o recibía críticas honestas o vería cuál era la verdad.

Y todos me respondieron diciendo que jamás dijeron eso, que apreciaban mi trabajo y lamentaban el malentendido. ¡Validación! Supieron además que afrontaba los problemas de forma directa, y cuando ese jefe se fue, me quedé con su puesto. Así que a veces sale bien. Sé tú mismo, sé transparente y actúa, no dejes que los problemas se enquisten.

Galen Low: Eso es astuto. El hilo común aquí es que a veces debes enfrentar las conversaciones incómodas, porque lo contrario sería mucho peor. Mejor cierto malestar ahora que mayores problemas luego.

Hay toda una estrategia personal en juego además de la planificación estratégica en sí.

Olivia Montgomery: Sí, de lo más importante, porque es lo que puede hacerte tropezar. Un proyecto puede atrasarse o sobrepasar presupuesto y se puede discutir, pero los problemas mencionados son los que se pueden resolver. Hay que estar dispuesto a incomodarse. Si tienes una personalidad fuerte, no te excedas en la confrontación, porque el resultado podría ser otro muy diferente.

Debes preguntarte qué intentas conseguir y cómo será percibido por el otro. Hay un dicho: "Nos juzgamos por nuestras intenciones, pero juzgamos a otros por sus actos". Esa desconexión no es buena. Sé claro con tus intenciones y también con las de los demás, incluso si sus palabras son ambiguas, busca sus motivos reales.

Galen Low: Magnífico.

Última pregunta: mencioné que muchos PM quieren ser más estratégicos, pero hay pocos asientos en la mesa. Fuera de esa planificación, ¿cuál es tu consejo clave para que un PM sea visto como socio estratégico de la empresa o sus clientes?

Olivia Montgomery: Tengo dos consejos, que van de la mano porque no puedes hacer uno bien sin el otro. El primero es conocer el terreno: lo digo en el sentido más amplio posible. Conoce la infraestructura IT, las capacidades y limitaciones, su hoja de ruta, los retos del negocio, qué genera dinero, cuál es la dirección futura, fortalezas y debilidades. Conoce la estructura del comité: quién está, qué rol tiene y, siempre, cuál es su motivación. ¿Valora datos? ¿Presupuesto? ¿Imagen de competitividad? ¿Qué información les importa más?

El segundo consejo: ten ideas. Sé la persona que, como conoces toda la situación, pueda responder preguntas y proponer soluciones cuando surjan problemas o se malinterpreten retos. No te centres demasiado en buscar causas o culpables, sino soluciones. Sólo puedes hacer esto si tienes toda la información. Pero no sólo lleves datos, también propuestas. No basta con conocer la infraestructura: tienes que ayudar a resolver. Lleva ambas cosas a la mesa.

Galen Low: Exacto, ahí lo tienes.

Olivia, como siempre, un placer tenerte en el programa. Gracias por compartir tus conocimientos y experiencias. Felicidades de nuevo por el informe. Lo dejaré en las notas porque es muy interesante, útil para PMs pero también para empresas que buscan mejorar su planificación estratégica.

Como siempre, qué gusto escucharte. De aquí pueden salir más episodios sobre la dinámica personal. ¡Hagamos un plan diabólico!

Olivia Montgomery: Sí, creo que sí. Me encantará ayudar a la gente con situaciones particulares. Cuento muchas de mis anécdotas sobre tal jefe, o mi caso, mi ITAC. Me gustaría también guiar a quienes tengan problemas concretos con su jefe, cómo navegar, cómo entender motivaciones... Incluso las propias. Espero que gente encuentre útil mi investigación y experiencias y pueda aplicar lo que le sirva. No quiero sólo dar información sin valor. Siempre quiero ser útil, así que espero seguir conversando y que la gente saque ideas.

Galen Low: ¡Me encanta! Gracias de nuevo.

¿Y tú qué opinas?

¿Deben los gestores de proyectos involucrarse en la planificación estratégica, o eso sería sobrepasar los límites del rol?

Cuéntanos tu experiencia: ¿cómo lograste involucrarte en la planificación estratégica, y cómo fue tu primera reunión?

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Hasta la próxima, gracias por escucharnos.