Haciendo Visible Tu Valor Como Gestor de Proyectos en Agencia (con Pam Butkowski de Hero Digital)

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Galen Low: Gestión de proyectos. Gran parte del valor que aporta a menudo se llama "trabajo invisible". Sabes, cuando las cosas van bien, nadie lo nota. Pero el "trabajo invisible" también puede significar "valor invisible". Los clientes no quieren pagar por tu tiempo. Tus compañeros no están seguros de qué haces todo el día. Ni siquiera tu equipo directivo está seguro de si realmente necesita una PMO.

Si alguna vez has luchado por demostrar tu valor como gestor digital de proyectos, sigue escuchando. Vamos a destapar cómo los PMs orientados al cliente pueden demostrar un valor empresarial indiscutible más allá del "trabajo invisible" de asegurarse de que el proyecto avance sin problemas.

Gracias por escucharnos, mi nombre es Galen Low de The Digital Project Manager. Somos una comunidad de profesionales digitales en una misión para ayudarnos a adquirir habilidades, confianza y conexiones para liderar nuestros proyectos con propósito e impacto. Si quieres saber más, entra en thedigitalprojectmanager.com.

Hola a todos — gracias por acompañarnos en el pódcast de DPM.

Mi invitada de hoy es una líder digital de entregas particularmente apasionada por crear equipos sólidos de PM en un entorno de servicios al cliente. Tiene una sólida trayectoria en fomentar equipos de alto rendimiento en organizaciones como The Nerdery, Wunderman Thompson y AIM Consulting. Y hoy es la VP de Gestión de Entregas en Hero Digital, donde busca seguir fortaleciendo equipos de PM digitales de alto rendimiento.

Fuera del entorno profesional, es madre y chofer de dos pequeños, una ávida jugadora de golf y experta consumidora de vino fino (o de caja).

Gente, demos la bienvenida a Pam Butkowski. ¡Hola, Pam!

Pam Butkowski: Hola. ¿Cómo estás?

Galen Low: Bien. ¿Y tú?

Pam Butkowski: Bien, bien. Gracias por invitarme.

Galen Low: Primero que nada, solo quiero felicitarte por el nuevo cargo.

Pam Butkowski: Gracias. Gracias.

Galen Low: ¿Podrías hablarnos un poco sobre ello?

Pam Butkowski: Puedo contarte un poco. Oficialmente no empiezo hasta la próxima semana, así que puedo hablar sin problema, aunque igual me equivoco. Así que, no.

Sí, empiezo en

Hero Digital la próxima semana. Pasé años y años en el lado de agencia y luego pasé un tiempo en consultoría en AIM.

Y ahora regreso al mundo de agencia. Así que sí, inicio en Hero la próxima semana y lideraré el equipo de gestión de entregas o de gestión de proyectos para la zona oeste del país.

Galen Low: ¡Genial! Emocionante. ¿Y no es curioso cómo una agencia siempre te arrastra de regreso?

Pam Butkowski: Oh, sí. Crees que ya escapaste y ¡pam! ahí vuelves.

Galen Low: Exactamente. ¿Y la vida fuera del trabajo? ¿Hay algo que te haya inspirado o interesado últimamente?

Pam Butkowski: Sí, ahora estoy en mi semana sabática entre trabajos. Así que tengo la semana libre, paso mucho tiempo en la piscina. Tomando mi vino en caja en el patio, bueno, de hecho, mi esposo y yo acabamos de volver de Sonoma.

Así que, por ahora las cajas se quedaron guardadas mientras pruebo el vino del Valle de Napa. Pero sí.

Galen Low: Genial. Muy interesante.

Bueno, vamos a lo nuestro. Cuéntanos algunas expectativas que tienes sobre los miembros senior de tu equipo cuando se trata de entregar un valor realmente significativo y visible para los clientes.

Pero para comenzar, ¿puedes contarnos algo de tu versión profesional? ¿Cuánto tiempo llevas liderando equipos de PM digitales?

Pam Butkowski: Sí. Empecé yo misma como PM. De hecho, pasé unos años en agencias tradicionales de publicidad donde desempeñaba todos los roles recién salida de la universidad.

Estaba en cuentas, en relaciones públicas, era compradora de medios. Hice de todo. Y terminé sincronizando más, como los viejos de publicidad dicen, cuando era traffic manager. Pero quería más control sobre el trabajo, no solo seguir todo y asegurarme de cumplir plazos.

Quería involucrarme más en el trabajo. Así fue como llegué a la gestión de proyectos. Mi primer trabajo de PM fue en The Nerdery y comencé allí como PM. Luego pasé rápido a senior y de ahí me convertí en lo que llamábamos 'team lead'.

Tuve, cinco o seis PMs en mi equipo. Y fue en 2014 cuando empecé a liderar equipos de PMs. Desde ahí, fui avanzando a puestos de dirección y ahora vicepresidencia, gestionando equipos más grandes. Así que, cuando comience en Hero la próxima semana, creo que mi equipo será de unos 25 a 30 personas.

Así que, va a ser bueno. Estoy emocionada.

Galen Low: Me alegra por ti. ¡Qué trayecto tan interesante!

Y cuéntame, ¿qué tipo de proyectos han gestionado tus equipos anteriormente?

Pam Butkowski: De todo, desde campañas de Facebook de $20,000 hasta productos multimillonarios. Así que, y todo lo que cae entre esos extremos. Normalmente, los equipos que he dirigido tienen su fuerte en proyectos de alrededor de un millón de dólares.

Pero también tomamos cosas de $50,000 o tuve equipos que manejaron programas y proyectos de $10 millones. Así que, sí, hemos hecho de todo. Todos mis equipos siempre decimos que somos agnósticos en tecnología.

No nos especializamos en móvil ni en .NET, ¿sabes? Podemos adaptarnos a cualquier cosa.

Galen Low: Vaya. Audaz.

Pam Butkowski: Audaz.

Galen Low: Muy audaz.

Y sé parcialmente la respuesta, pero para los oyentes: ¿cómo describirías tu estilo de liderazgo como líder de PMs?

Pam Butkowski: Esto lo tomé de ti, porque antes no sabía responder. Cuando hicimos un AMA el otoño pasado dijiste que hablando con personas que estuvieron en mi equipo decían que yo era estricta pero justa. Así que lo tomo: estricta pero justa.

Galen Low: Eso no está nada mal si necesitas controlar proyectos multimillonarios o equipos que los gestionan.

Pam Butkowski: Me gusta liderar a mi equipo como quiero que lideren a los clientes y a sus equipos de desarrolladores, diseñadores, todos. Sin sorpresas. Anticipación, expectativas claras, y ser directa y honesta. Si necesitan mejorar, lo hablamos, pero nada debe ser una sorpresa sobre lo que espero de ellos. Claridad al inicio y acompañamiento hasta el final.

Galen Low: Eso me encanta.

Y según lo que escuché, surge desde el cariño; es un enfoque humano, pienso.

Pam Butkowski: Amor duro, sí. Amor duro.

Galen Low: Amor duro, efectivamente.

Pam Butkowski: Sale la mamá oso. No.

Sí, claro, siempre habrá conversaciones duras, pero nunca quiero que sea desde la disciplina, sino desde el crecimiento. Hablemos de lo que se puede mejorar, dime cómo puedo apoyarte y crezcamos juntos.

Galen Low: Me encanta. Muy bien.

Bueno. Para ubicar a la audiencia, Pam y yo hemos hablado sobre el valor que aporta un PM digital y cómo gestionar el triángulo de hierro (alcance, cronograma y presupuesto) es el núcleo del trabajo, pero también el mínimo necesario.

No es lo que diferencia a un gran gestor de proyectos, especialmente para los clientes. En otras palabras, por mucho que nos preocupemos por alcance, cronograma y presupuesto, eso usualmente es invisible o esperado como base y no lo que los clientes más valoran.

Como alguien que ha construido equipos que realmente entregan valor palpable para los clientes, te pregunto: ¿qué cualidad crees que es más importante para un PM digital de tu equipo?

Pam Butkowski: Hay muchas cosas. Como dijiste, lo del triángulo de hierro ya son los mínimos ahora. No basta entregar a tiempo, alcance y presupuesto. ¿Y si entregamos algo incorrecto? ¿Y si las necesidades cambiaron? ¿Y si la base de clientes evolucionó en los nueve meses que creaste el producto?

Poder entender el negocio del cliente y ser un defensor de tu agencia y del cliente, eso es clave.

Veo a nuestro equipo como un puente. Somos el puente entre el cliente y nuestro equipo. Eso implica entender ambos lados, hablar ambos idiomas, entender prioridades y tomar lo mejor para ambos.

Poder mirar el conjunto y decidir en beneficio de todos, ese instinto es fundamental. También, al contratar PMs, pregunto sobre cronogramas, alcance, presupuesto. Muéstrame que puedes hacer tu trabajo y luego paso a preguntas de escenarios para ver cómo manejan crisis, decisiones difíciles, relaciones tensas.

Busco lo que no puedo enseñar; puedo enseñar a hacer mejores planes o presupuestos, pero no puedo enseñar a correr hacia el fuego si huele a humo.

Necesito equipos donde los PM lleven muchos sombreros; uno debe ser de bombero. Esa es una cualidad que todos deben tener: resolver problemas, estar metidos, ensuciarse las manos.

Así les entiendes mejor, fortaleces relaciones con clientes y el equipo confía más si estás involucrado. No quiero un equipo que solo se siente a actualizar Smartsheet, eso es solo una parte.

Galen Low: Me gusta ese enfoque del puente y del bombero. Como PMs, especialmente en servicios al cliente, tratamos con diversos tipos de proyectos y clientes. He visto gente dudosa de sumergirse en el lado de negocio.

Pam Butkowski: Sí.

Galen Low: Para ser puente, hay que lanzarse. Hay que entender el negocio del cliente y su estrategia. Es trabajo extra, no está en la primera página del PMBOK, pero es necesario para aportar valor y saber si aún hacemos lo correcto para el cliente. Como alguien que estuvo del lado del cliente, eso es lo que más valoro. Notar que tienes mi respaldo, eres mi defensor y transparente durante el proyecto para tomar buenas decisiones.

Pam Butkowski: Y que entiendas por qué hacemos esto; por qué invierto millones en este producto, el impacto en mi negocio y lo que está en juego. Que te importe. Para ti es solo un proyecto, para muchos clientes es un momento crucial de su carrera, hasta puede depender su empleo y necesitan que como socios, nos importe.

Galen Low: Mirar la situación como un momento crucial para el cliente ayuda a generar empatía sobre lo que siente y enfrenta.

Sí, gastaron mucho y además hay política interna que debemos conocer. No se trata de meterse en el 'Juego de Tronos', pero como sus socios, necesitamos entender sus desafíos: la dinámica interdepartamental, dónde encaja esto en la estrategia general, si es prioritario porque tendrá muchas miradas, y hay que ayudarles a quedar bien; eso importa en la comunicación y actuaciones.

Pam Butkowski: Sí. Tuvimos un proyecto que al inicio era totalmente orientado a presupuesto, lo que llamamos 'budget backwards', cada dólar contaba. Hubo un punto en que las prioridades cambiaron, pero no preguntamos suficiente si el presupuesto seguía siendo lo principal. No revisábamos las prioridades en el transcurso; al final, el cliente recibió un mandato de fecha y no lo sabíamos. Nos pedían celeridad pero insistíamos en ahorrarles dinero pidiendo dos semanas más.

Al final, descubrimos que el cliente tenía presupuesto extra, que el tiempo era lo esencial y no hacíamos las preguntas adecuadas. Esto pasa mucho y para el cliente podía ser perder el empleo; para nosotros era solo un retraso de dos semanas, pero para ellos era mucho más. Debemos estar atentos a eso.

Galen Low: Gran punto. Ahora, en cuanto a comportamientos, ¿qué esperas que hagan tus PMs día a día? ¿Qué tipo de conversaciones deben tener para descubrir esa información? ¿Qué deben prevenir en su forma de actuar más allá de gestionar el triángulo de hierro y asegurar que el equipo haga su parte?

Pam Butkowski: Cada PM tiene un sexto sentido diferente y debe descubrirlo. Cada uno tiene sus alertas para saber que algo está mal. En mi caso observo el lenguaje corporal, reviso JIRA y si algo permanece días en la misma columna, investigo, y escucho el tono de la gente. Hay que conocer a tu equipo para saber cuándo necesitan ayuda, aunque les dé vergüenza, y ayudarlos a sentirse cómodos para abrirse.

Tenemos que ser su apoyo, su líder, su amigo, su terapeuta… y cada PM tiene que descubrir qué sombrero llevar. Paso mucho tiempo ayudando a mi equipo a descubrir cuál es su sentido especial.

Galen Low: Me gusta eso de lo no verbal, hasta el JIRA no verbal.

Pam Butkowski: Lo repito para los distraídos: si algo está cuatro días en 'en progreso', algo va mal.

Galen Low: ¿Eso se extiende a los clientes? ¿Tu equipo lee esas señales de sus contactos y stakeholders y las interpreta?

Pam Butkowski: Sí. Uno de mis entrenamientos favoritos fue de resolución de conflictos, para saber llevar a la gente por esa situación.

Porque los clientes tienden a ser más vocales cuando algo va mal, más que un desarrollador jefe. Cuando sucede, ¿cómo bajas el nivel de tensión? ¿Cómo reúnes a todos y sigues adelante? Siempre paso tiempo con mis equipos en eso: en conflicto, cómo ser el pegamento.

También, en Wunderman Thompson hicimos el test de Enneagrama todos los PMs. ¿Conoces los Enneagramas?

Galen Low: Más o menos.

Pam Butkowski: Es parecido a StrengthsFinder, pero enfocado en relaciones y comunicación con otros tipos de Enneagrama. Hay nueve, pero puedes ramificar a otro número. Organizamos capacitaciones sobre identificar rápidamente el tipo de las demás personas para entender cómo interactuar, saber si puede ser intimidante, ofensivo, etc. Así pudimos manejarnos mejor en equipos, clientes y entre nosotros.

Galen Low: Te imagino entrando a una sala virtual diciendo: 2, 9, 8, 3, 3, 9. Vamos.

Pam Butkowski: ¡Exacto! Y cuando a un 'triunfador' le das ese reto, lo toma en serio.

Eso ayuda mucho a ejercitar la empatía y entender que a todos les importan cosas distintas. Construir relaciones no es solo coincidir en un interés como el golf.

Galen Low: ¿Dirías que la construcción de relaciones, independientemente del número, implica que quien entra a tu equipo correrá hacia el fuego, pero también pondrá esfuerzo en construir la relación y ajustar su forma de ser si hace falta?

Pam Butkowski: A veces no es cambiarte, sino entender lo que la otra persona necesita. Menos cambiar uno mismo y más servir al otro. Si necesito que alguien haga algo, entender cómo comunicárselo para que no se ponga a la defensiva y se motive a hacerlo más rápido. Sí.

Galen Low: Me gusta más que mi clásico enfoque de 'ingeniería social', porque en realidad es tener buenas habilidades humanas, pensar bien cómo nos comportamos y comunicamos para que todo funcione.

Pam Butkowski: Y se trata de relaciones sólidas. La 'ingeniería social' suena manipuladora. Sí, gestionar implica influir, pero sobre todo con clientes y equipos a largo plazo, necesitas cimientos sólidos. La ingeniería social tiene solo objetivos de corto plazo.

Galen Low: Táctico, pero es interesante cómo en agencia o consultoría, gestionas más allá de un proyecto: gestionas la relación a largo plazo. ¿Eso es parte de la gestión de proyectos o es ir más allá de la disciplina?

Pam Butkowski: Depende del nivel profesional. Como asociado, es ir más allá. Para los programas y PMs senior, para mí, gestión de relaciones y valor es parte del trabajo. Para los asociados, que aprendan primero a manejar el triángulo y luego avancen.

Galen Low: Antes decías lo de 'guiar al cliente'. Cuando diriges un gran proyecto, eso es lo que esperan: un socio pero también un líder, alguien que da seguridad y les ayuda a decidir, que los guía… Eso vale la pena pagar más allá de «hacer que todos hagan lo suyo».

Pam Butkowski: Sí. En agencias, los clientes vienen porque les falta experiencia, capacidad o ganas; buscan expertos que los guíen y tomen decisiones. Por eso, entender sus prioridades, lo que está en juego, por qué lo hacen. Siempre digo a mis PMs: no solo descubras el problema, da soluciones y opinión sobre cuál es la mejor y por qué. Que el cliente decida, pero tú tienes que aconsejar. Casi nunca he visto que un cliente elija lo contrario si confía en ti. Tu razón no debe ser ahorrar dinero, sino basarse en las necesidades reales del cliente.

Muchas veces falta la figura de Product Owner (PO) en grandes proyectos, y el cliente nombra a alguien como PO aunque nunca ha hecho ese papel. Mi equipo debe pensar como PO-PM: entender el porqué, priorizar, comprender el valor. El rol de PO implica ponderar velocidad y valor, decidir qué pesa más y explicárselo al cliente. Les animo a formarse como PO, a obtener la certificación CSPO, porque ahí se empieza a aportar verdadero valor. Es una necesidad, especialmente en desarrollo a gran escala, tener a alguien que defienda el producto, no solo el triángulo de hierro o al equipo. Eso corre por cuenta de mi equipo.

Galen Low: Me gusta ese enfoque. Y en agencia, ¿esto no choca con el equipo de cuentas? ¿Algún roce?

Pam Butkowski: A veces sí, pero la relación entre equipos de cuenta y PM debe ser muy fluida, incluso más que entre PM y desarrollo. Todos deben saber su función porque hay cruces, pero me gusta clarificar roles con mapeo de stakeholders junto al equipo de cuentas: estos stakeholders son míos, los tuyos esos de más arriba. Y nos reunimos para revisar juntas las conversaciones. Así garantizamos que todo esté cubierto.

También uso lo que llamo 'hojas grises' para PM y cuentas.

Galen Low: Cuéntame más.

Pam Butkowski: Incluso en reportes de estado, puede preparar el PM, pero ¿quién lo presenta al cliente, el PM o cuentas? Depende. Por eso, con proyectos nuevos o relaciones nuevas, elaboro la hoja gris: una hoja física donde deben marcar quién se encarga de cada acción. Es una reunión de una hora al inicio.

Galen Low: ¿Por separado o juntos?

Pam Butkowski: Siempre juntos, aunque hacerlo por separado podría ser interesante. Hablan de por qué cada quien prefiere hacer cada cosa y deciden si lo asumen o lo comparten para así establecer claramente el reparto de tareas.

Galen Low: Nunca había oído de eso, parece genial. Y creo que eso nos lleva al siguiente punto: el papel del PM puede causar conflictos; a veces el cliente cree que no es necesario, a veces es rehén de la negociación. El PM adecuado puede impulsar la cuenta; el equivocado, lastra el proyecto. ¿Cuáles son los retos más comunes que ves en tu equipo al gestionar clientes y aportar valor?

Pam Butkowski: Muchos clientes que ven al PM como un gasto han sido quemados antes o no han visto lo que aporta un buen PM. Somos proactivos desde el inicio, por ejemplo, en la reunión de lanzamiento, que tradicionalmente cubre alcance, presupuesto, roles y prioridades, y establece la cadencia de reuniones.

A veces cambio esto: si sé que hay reticencia ante el PM, separo la logística en otra reunión y la 'kickoff' la dedico a preguntar cómo surgió el proyecto, por qué es importante, qué problemas resolveremos, qué es importante para sus clientes y cómo priorizar en caso de conflicto. Así construyo confianza y el cliente ve que soy su aliado, que puede confiar en mí para guiar el proceso, y hago la logística luego en privado. Les digo: esta parte es para construir la solución adecuada; la otra, de presupuesto, la tratamos después.

Galen Low: Me encanta esa dualidad de funciones.

Pam Butkowski: Porque a veces si han tenido malas experiencias, es porque su PM solo cuidaba el triángulo y luego reciben algo equivocado, mal diseñado o con deudas técnicas nunca notificadas. Si el cliente no confía, a menudo es por carencia de liderazgo.

Galen Low: Algunos puntos sobre cómo se elige el PM ideal para un cliente. ¿Cómo lo haces?

Pam Butkowski: A veces depende de la disponibilidad. No siempre puedo poner el encaje perfecto. Ojalá pudiera considerar industria, personalidad, tecnología; si el cliente no valora al PM, le asigno a alguien más senior. Pero si todos están ocupados, es cuestión de apoyo: involucrarme yo más y asegurarme de que ambos, cliente y PM, se sientan respaldados hasta que la relación esté afianzada.

Galen Low: Veo que preparas a tu equipo con habilidades, formación de PO, relaciones, personalidad, etc. ¿Notas que nunca se niegan a liderar?

Pam Butkowski: Sobre el 'no correr al fuego', lo veo más por inseguridad que por desidia. Todos sufrimos el síndrome del impostor: no eres desarrollador, diseñador, analista, no eres realmente de cuentas o cliente, pero debes conectar todo. Es intimidante liderar a gente que hace cosas que no dominamos. Nunca he escrito una línea de código, pero debo guiar a desarrolladores y apoyarles aunque yo no pueda hacer su trabajo. Les recalco que tienen derecho a estar ahí, son esenciales, pues tienen la visión de conjunto. El valor de un PM está en esa visión amplia, y aunque el equipo no lo vea así al principio, deben reclamar su lugar y ayudar siempre.

Galen Low: Volvemos a la analogía del puente: no estás totalmente de ninguno de los bandos, pero desde la cima ves a lo lejos ambos lados.

Pam Butkowski: Otra analogía que usé en AIM: las demás disciplinas viven en islas (desarrollo, datos, etc.), nosotros estamos en el barco que lleva recursos y conecta a todas. No vivimos en ninguna isla. A veces dudamos si debemos visitar isla desarrollador, pero debemos hacerlo, hay que llevarles los plátanos de isla datos cuando lo necesitan.

Galen Low: Muy cierto. Ahora, pasemos a las situaciones difíciles. ¿Qué haces si el cliente pide cambiar de PM alegando que no funciona?

Pam Butkowski: Primero pregunto por qué e investigo. Puede ser choque de personalidad, malentendidos o errores reales del PM. Si es por personalidad, cambio el PM; no forzaré trabajar juntos a personas que no conectan, y tampoco obligo al PM a buscar confianza si no la habrá. Si es cuestión de desempeño, trato de recuperar la confianza: asignar menos proyectos al PM o involucrarme más, antes que reemplazarlo. Si es personalidad, cambio; si es rendimiento, intento arreglarlo.

Galen Low: Importante reconocer lo que puedes y no puedes cambiar como persona, no puedes convertirte de la noche a la mañana en otro tipo de personalidad, pero sí adaptarte y aprender con el tiempo ciertas habilidades como la de 'bombero'. Si eres esponja y observas a quienes lo hacen bien, puedes aprender su arte.

Pam Butkowski: Hay que ser esponja: mira al que corre al fuego, observa cuándo y cómo lo hacen, cómo responde el equipo. Ser bombero es más arte que fuerza bruta; hay momentos y maneras. No es lanzarse como una bola demoledora, la gente necesita empatía y liderazgo real, no simplemente insistir.

Galen Low: Muy cierto. La gestión de crisis requiere juicio, liderazgo, delicadeza. No es solo 'apagar fuegos' literal.

Pam Butkowski: Exacto.

Galen Low: Hablemos del impacto cuando las cosas van bien: ¿qué impacto puede tener un buen PM en la relación cliente-agencia?

Pam Butkowski: Muchísimo. Puede mantener y crecer la cuenta. Si hay confianza y estabilidad, eso lo logra el PM. Mi último proyecto propio fue en 2018: era uno de $6 millones para una conferencia, con app iOS y Android y web para el evento en fecha fija. Ganamos la confianza del cliente. Hacia el final, podía tomar decisiones sobre features y ellos confiaban en mí para priorizarlas según lo importante. Incluso entendíamos por qué algunas cosas que parecían poco valiosas para nosotros eran vitales para ellos (ejemplo: tener fotos en blanco y negro). Ese nivel de confianza hizo crecer la cuenta de medio millón a 10-12 millones. Con buena gestión y liderazgo, el PM aporta confianza, equipos felices, productos de calidad. Sin buen PM, nada sale bien.

Galen Low: Has mostrado cómo se gana la confianza: el PM no debe solo decir sí a todo. Balancear prioridades cliente-equipo y comunicarlo con criterio y liderazgo visible.

Pam Butkowski: En ese proyecto creé la analogía de las fichas de póker: cada vez que el cliente pedía algo, debía entregarme una ficha; cuando tenía que decir no, le devolvía las fichas: ya no cabe más. Así comprendían que no era capricho y estaban preparados para el momento de decir basta. Gestionar las expectativas con analogías sirve mucho.

Galen Low: Me encanta eso de administrar expectativas con mecanismos claros y analogías comprensibles para clientes.

Pam Butkowski: A los clientes que sienten que el PM no aporta, hay que mostrarles cómo se hace el trabajo, ser transparente con el proceso. Cuando se les niega algo sin explicación, se genera desconfianza. Todo debe hacerse visible y comprensible: si algo costó más, si hubo pedidos extra, que sepan el porqué de cada decisión. Sin sorpresas.

Galen Low: La deuda técnica puede arruinar la relación si no se comunica bien.

Pam Butkowski: Literal. La transparencia es clave. En AIM recibimos muchos proyectos de rescate: trabajos previos hechos por agencias que, por falta de transparencia, dejaron deudas técnicas 'hardcodeando' cosas para cumplir fechas, y luego venía el desastre. Se puede tomar ese atajo, pero el cliente debe saberlo y decidir si lo arreglaremos luego, o si aceptará el impacto. No hay sorpresas: informe siempre.

Galen Low: Sin sorpresas, podría ser el título del podcast.

Última pregunta: si alguien tiene dificultades para demostrar el valor que aporta como PM digital, ¿qué consejo le darías?

Pam Butkowski: Como hablamos antes, igual que con los clientes: tienes dos trabajos. Gestionar alcance, cronograma y presupuesto (el triángulo de hierro) y también asegurar que estamos haciendo lo correcto para el cliente, otorgando valor al negocio y clientes, y que tu equipo esté bien y comprenda tu valor. Habla de tus dos trabajos. No temas reconocer tu aporte más allá de lo técnico, es válido decir que eres el pegamento del equipo, que conectas todas las islas. Pero también deja claro que necesitas que te digan cuándo y cómo ayudar; no eres adivino, pero te preocupa. Habla del tema, porque todos sabemos que hacemos mucho más de lo que parece.

Galen Low: Boom. Me encanta.

Eso es todo. Pam, gracias por venir y tener esta conversación. Aprendo en cada oportunidad que hablas. Es genial tenerte en el equipo de expertos DPM, tu conocimiento es enorme. Hay para varias series más con lo que mencionaste hoy.

Pam Butkowski: Apúntame.

Galen Low: Eso haremos, vamos con la serie Pam.

Pam Butkowski: Uy, perdón a todos.

Galen Low: Será un éxito. Genial.

De nuevo, gracias. Ha sido muy divertido y ojalá lo repitamos.

Pam Butkowski: Sí, gracias por invitarme. Fue genial.

Galen Low: Muy bien.

¿Qué opinas? ¿Es justo esperar que los PM digitales vayan más allá del triángulo de hierro de alcance, cronograma y presupuesto para aportar valor visible? ¿O siempre ha sido así?

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Hasta la próxima. ¡Gracias por escucharnos!