Gestionando la Dinámica con los Interesados: Por Qué la Estrategia en las Reuniones es Clave (con Laura Lussier de 10up)

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Galen Low:

Bueno, aquí estás de nuevo, en una reunión que se está yendo completamente fuera de control. Alguien invitó a un responsable ejecutivo sin informarle adecuadamente y ahora está desviando la conversación, lo que deja al contacto de tu cliente bastante desprevenido. Tu equipo no está seguro de cómo reaccionar.

Otros interesados comienzan a revisar sus emails con nerviosismo y tú intentas encontrar una forma educada de intervenir para reconducir la conversación, pero sin éxito. Parece que la decisión no se tomará hoy y podría pasar otras tres semanas hasta acordar agendas. Si esta situación te resulta familiar, sigue escuchando. Vamos a hablar de cómo crear una buena estrategia para reuniones que genere impulso y confianza con cada interesado clave.

Gracias por sintonizarnos, soy Galen Low de thedigitalprojectmanager. Somos una comunidad de profesionales digitales decididos a ayudarnos unos a otros a mejorar, ganar confianza y conectar, para entregar mejores proyectos. Si quieres saber más, visita thedigitalprojectmanager.com.

Hola a todos, gracias por acompañarnos en el podcast de DPM. Mi invitada de hoy es una apasionada declarada de la gestión de proyectos, especializada en la gestión de personas, con formación en psicología y arte digital. Lidera a sus equipos y clientes con claridad y eficacia, y además adora motivar y formar a otros.

Las artes oscuras de las habilidades blandas. Actualmente es gestora técnica líder en TenUp, donde emplea metodologías ágiles scrum (metodologías ágiles) para ejecutar proyectos de gestión de contenido digital a gran escala. Fuera del trabajo, está cursando su máster en psicología y también escribe novelas bajo un seudónimo secreto.

Hoy nos hablará sobre estrategia de reuniones y consejos para navegar en entornos de interesados complejos y politizados. Por favor, demos la bienvenida a Laura Lussier.

Hola Laura.

Laura Lussier:

Hola a todos.

Galen Low:

Laura, cuando nos conocimos, liderabas un enorme proyecto multi-PM mientras comenzabas tu máster en psicología y preparabas una charla para todo tu equipo. Sé que te defines como una sobreexigente, pero ¿de dónde sacas tanta energía?

Laura Lussier:

Buena pregunta, especialmente porque tampoco tomo café, así que no lo sé.

Galen Low:

Así que no es la cafeína.

Laura Lussier:

No, no es cafeína. En realidad duermo al menos siete horas cada noche.

Así que para quienes duermen, ¡funciona!

Galen Low:

Ese es nuestro consejo: a diferencia de la típica PM que trabaja hasta tarde y duerme poco, el secreto es dormir más. Me encanta. Cuando buscas tranquilidad, ¿tienes alguna fuente de calma?

¿Meditas? ¿Ves televisión? ¿Qué te ayuda a mantenerte centrada?

Laura Lussier:

Medito bastante, eso me ayuda, pero también soy gamer. Paso mucho rato jugando para desconectar, llevo siete años jugando Final Fantasy 14. Así que si me buscas, allí estoy.

Galen Low:

Me impresiona que tengas tiempo para juegos tan absorbentes. No es un Candy Crush, es una saga con historia.

Laura Lussier:

Sí, fue todo un compromiso, y me arrastraron a ello.

Galen Low:

Me encanta, de verdad. Vamos a lo importante. Hoy trataremos lo que yo llamo política entre interesados, estrategias para reuniones y cómo usar herramientas de psicología para fortalecer relaciones y potenciar los resultados del proyecto.

Sé que suena a publicidad, pero se trata de gestionar personas y usar tus habilidades blandas para asegurar que todos colaboren bien. Sé que tú y yo podríamos hablar de esto todo el día. Esta vez lo grabamos. Si quieres, cuéntanos cómo utilizas tu formación única como líder técnica.

Laura Lussier:

Bueno, no sé si a nuestros oyentes les pasó igual, pero llegué por casualidad a la gestión de proyectos. No lo estudié ni busqué entrar en ello.

Fui productora de un corto animado en la universidad, eso era mi vocación, pero luego entré en tecnología y empecé a gestionar, sobre todo desarrollos web, proyectos con WordPress. Lo que me gusta es que aunque administro proyectos, también soy escritora.

Escribo ficción como pasión. Me interesa mucho la gente y sus historias, ver cómo crecen y su manera de pensar. Esa mezcla de narrativa, psicología conductual y gestión me llevó a preguntarme: ¿cómo conseguir que cierta persona me escuche cinco minutos?

¿Cómo lograr que crean en lo que hacemos o el problema a resolver? En estos entornos encuentro gente muy estresada, que no colabora bien, así que ese es mi enfoque: no solo gestiono el proyecto, también cuido que la gente tenga lo que necesita para darme lo que les pido, idealmente de forma menos estresante. La tecnología siempre será estresante, por ejemplo, mis responsables siempre lo están, pero trato de asegurarme de que les respaldo.

Galen Low:

Me parece fundamental y a menudo se pasa por alto o no se discute suficiente.

Siempre hablamos de los artefactos del proyecto: declaraciones de alcance, reportes de seguimiento, matriz RACI... toda la técnica. Pero mucho de lo que hacemos es gestionar personas.

Tenemos nuestros equipos, clientes, patrocinadores... y nosotros mismos. Me encanta ese enfoque de aliviar el estrés para favorecer la colaboración.

Y hay miles de formaciones técnicas en gestión de proyectos, pero las habilidades blandas son otra cosa, y tú sueles mentorizar a tu equipo para ayudarlos a desenvolverse mejor. ¿Por qué es tan importante tener mentores que fomenten el desarrollo de las habilidades blandas?

Laura Lussier:

Creo que precisamente por eso, porque no suele existir como formación reglada.

El aprendizaje de habilidades blandas depende mucho de la mentoría informal, que a veces ni se ofrece. En el sector tecnológico se da por hecho que si trabajas y tienes éxito es porque ya lo sabes, o si ves a alguien muy competente se piensa que tiene un talento innato. A veces es natural, pero la mayoría es práctica y muchas acciones invisibles que parecen magia y por eso es fundamental que haya mentores dispuestos a enseñar habilidades blandas, porque no son tan obvias y no todos nacen sabiéndolas.

Galen Low:

Buen ejemplo.

Laura Lussier:

Hasta que no ves un ejemplo de un email horrible enviado a mucha gente, no te das cuenta, ahí ves que no es una habilidad innata.

Galen Low:

Justo, es difícil crear un curso de soft skills para 30 personas, pero lo importante es ese acompañamiento, la práctica, el consejo antes de cada situación... Así se perfecciona la habilidad sin tener que aprender a palos por enviar muchos correos desastrosos hasta que alguien te avisa.

Laura Lussier:

O que quizá no deberías copiar a todo el mundo, por ejemplo.

Galen Low:

O usar la lista de toda la empresa a las cinco de la madrugada. Me encanta que tomes ese papel, es algo que todos deberíamos mejorar. Vamos a orientar. Antes hablabas de política, pero la gente suele imaginarse rivalidades, puñaladas, enfrentamientos. ¿Es eso?

Laura Lussier:

No, para nada.

Ya lo hemos comentado. No me gusta usar la palabra política para describir esto. Es la palabra más común, pero yo prefiero hablar de dinámica de equipos y motivaciones. No se trata de sobornos ni trucos: es conocer el contexto. Por ejemplo, si un desarrollador está bajo presión por la pandemia, entender por qué actúa así permite apoyarlo. También a veces hay que proteger al equipo, hacer de escudo.

Galen Low:

¿Eso lo tienes previsto, lo ves venir o te adaptas en tiempo real?

Laura Lussier:

Ojalá siempre pudiera preverlo, especialmente en reuniones o con ciertos perfiles. Mi labor es anticipar riesgos; ¿puede este perfil poner en peligro el proyecto? Si es así, debo estar preparada. Pero no siempre se puede prever al 100%. La clave es mantener el proyecto en marcha, desatascar, fomentar un buen ambiente. Siempre estoy pendiente, sobre todo cuando algo puede desviar al equipo.

A veces también callo información que puede distraer.

Galen Low:

Eso responde a por qué el gestor de proyectos debe ocuparse de estos matices. Es un riesgo; puede descarrilar el proyecto. No figura en tu registro de riesgos, pero existe.

Laura Lussier:

Exacto. Y los PM atentos lo perciben e incorporan de forma intuitiva. Parece instinto, pero se adquiere por experiencia. He aprendido tanto tras ver auténticos desastres venir hacia mí... nunca más. También detecto patrones de comportamiento, por ejemplo, si alguien emite malas vibras, pienso en cómo abordarlo, quizá dialogando a solas en vez de convocar a todo el equipo. A veces lo mejor es evitar la reunión grupal.

Galen Low:

Eso es esencial, sobre todo si prevés una conversación improductiva. Incluso cancelar una reunión que lleva semanas programada para tener una conversación uno a uno con la persona clave y reducir fricciones vale mucho.

Y, de nuevo, es experiencia; se aprende tras llevarse golpes. Pero la mentoría puede ayudar a otros a no cometer los mismos errores, ¿verdad?

Laura Lussier:

Exacto, que no todos aprendan siempre por el camino duro.

Galen Low:

Vamos a lo interesante. Háblame de la estrategia para reuniones, o de tener una estrategia para cualquier interacción clave en el proyecto. Todos hemos visto reuniones importantes irse al traste; desde momentos incómodos hasta discusiones acaloradas. Incluso en casos menos extremos, surgen obstáculos que impiden lograr lo que se buscaba.

Has mencionado la importancia de prepararse. Pero, filosóficamente, ¿por qué importa tanto que la reunión con un interesado clave salga bien, más allá de evitarte sufrimientos?

Laura Lussier:

Centrándonos en reuniones: suelen hacerse porque ciertas decisiones no se pueden tomar aislados, o el tema es complejo para resolverlo por correo. Suelen ser para tomar decisiones informadas. Por eso, debes tener una estrategia. Si quieres que la persona A apruebe el plan C, tienes que poder defender tu recomendación y preparar tus argumentos. Si no, no obtendrás lo que buscas.

Lo mínimo debería ser entrar a la reunión con mucha claridad del resultado que deseas, no necesariamente el cómo, pero sí el objetivo. Por ejemplo, obtener una decisión, no importa si es A, B o C, pero sí una decisión. Esta intención te ayuda a encauzar la reunión.

He visto reuniones desviarse porque alguien solo quería A y nos estancamos, cuando el objetivo real era simplemente avanzar. Por eso hay que preparar bien.

El segundo punto es conocer a las personas en la sala. ¿Son altos directivos? ¿Usuarios finales? ¿Qué les importa? Aunque no conozcas a fondo a alguien, saber su rol ayuda. A veces basta saber por qué están invitados y si son decisores.

Galen Low:

Me gusta esa visión: normalmente se busca decidir algo, salir de la ambigüedad. Y la clave, más que convencer sobre la opción que quieres, es ofrecer la información adecuada, que entiendan y con la que se pueda avanzar, incluso si la decisión no es justo la que tu equipo buscaba, pero al menos se progresa. Si no, puedes tener la sensación de estancamiento y más reuniones, a menos que actúes de forma deliberada y estratégica pensando en el público.

Y prepararse es esencial. ¿Cómo preparas una reunión con un grupo influyente de interesados?

Laura Lussier:

Supongamos que viene el jefe de alguien, eso cambia todo.

En estos casos, normalmente quieren revisar el avance o tomar decisiones importantes elevadas por el equipo principal. Si hablas con alguien que es directivo, no conoce los detalles de tu proyecto, aunque se los hayas explicado recientemente. Así que debes enmarcar la información de forma que pueda decidir rápido.

Suelen necesitar un material visual claro: una presentación concisa del estado, el problema, lo que les afecta y las opciones. Jamás llego solo con el problema; siempre muestro soluciones y recomiendo una, explicando las áreas grises y pidiendo su visión.

Eso facilita el contexto y permite resolución ágil: o bien deciden en el momento o piden datos concretos que les faltan, lo cual ya es avance. Preparo notas con el resto del equipo para presentar el asunto correctamente. Rara vez cambian mi enfoque, pero hay que estar lista por si desvían el tema; en ese caso, los vuelvo a enfocar en nuestro objetivo.

Galen Low:

Lo más destacado es no asumir que conocen el contexto, no usar materiales internos, sino adaptar el contenido a la óptica ejecutiva. Hablas su idioma, no necesariamente técnico, y eres eficiente. Tienes también esas habilidades para reconducir si se dispersan y ayudarles a centrarse.

¿Te haces una investigación sobre el interesado, más allá de lo profesional? ¿Buscas en LinkedIn, blogs, referencias?

Laura Lussier:

Si tengo acceso a esa información, sí. Si alguna persona del equipo ya tuvo contacto, pido opinión sobre su estilo de comunicación. No se trata de detalles personales, sino de comprender cómo procesa información. Si esa persona prefiere informes detallados, el resumen puede no servir. Si ha publicado sobre sostenibilidad, por ejemplo, rescato ese lente si es relevante. Pero solo si sé que el dato es fiable. Cuando conozco al cliente, investigo cómo le gusta trabajar, incluso si eso implica usar gráficos.

Galen Low:

Haré un gráfico entonces.

Laura Lussier:

Exactamente. No es adulación, simplemente adaptar el mensaje al receptor, como traducir de alemán a francés: es comunicación eficaz, no manipulación.

Galen Low:

Me encanta esa metáfora de traducir. A veces parece trabajo extra, pero realmente ayuda. No tiene nada de malo hablar con alguien que tenga experiencia con ese interesado para evitar errores y aprovechar sus preferencias de comunicación.

Laura Lussier:

Es más eficiente. Cuando más alto el cargo, menos tiempo tiene. Si quieres desbloquear el proyecto, hay que aprovechar esos minutos y evitar ciclos interminables de emails. Cada minuto con un ejecutivo es oro.

Galen Low:

He estado en reuniones con ejecutivos donde tardábamos 55 minutos en ponerles en contexto. Luego el contacto nos pidió que para la próxima lo tratáramos como oro. Hay que cuidar esos minutos.

Y mencionaste que te preparas con tu cliente, no solo con tu equipo. ¿Sueles trabajar la estrategia junto al contacto principal del cliente?

Laura Lussier:

He trabajado de ambas maneras. Prefiero preparar junto al cliente, es más dinámico y eficaz, aunque implica más responsabilidad. Pero también ocurre que solo lo hago con el equipo interno cuando hay menos acceso. En todo caso, estos consejos aplican también a quienes gestionan proyectos en su empresa, no solo agencias.

Galen Low:

En el modelo in-house, la política interna es más obvia y hay más información disponible. Los equipos internos suelen conocerse mejor y es más fácil saber cómo tratar con cada líder. Para una agencia, preparar la estrategia colaborativa requiere invertir en la relación con el contacto principal, y la confianza puede marcar diferencias fundamentales.

Laura Lussier:

Totalmente, incluso para ahorrar tiempo. La colaboración en pro de la eficiencia suele ser aceptada por todos. Y, sobre las capas de preparación: a veces, para reuniones entre iguales puedes improvisar más; pero si hay un ejecutivo, hay que parar y preparar sí o sí. Si alguien decide improvisar, siempre insisto en prepararnos antes, aunque sea incómodo. Es fundamental.

Galen Low:

Eso es un riesgo. Y lo mismo si hay un interesado muy influyente, aunque no sea ejecutivo. Si sale de una reunión con información equivocada puede hundir el proyecto. Hay que tener estrategia.

Laura Lussier:

Gestionar reuniones es, en el fondo, gestión de riesgos.

Galen Low:

Eso mismo. A veces la estrategia consiste en quién da el mensaje, los roles y responsabilidades en la reunión. ¿Cómo sueles definir y comunicar estos roles?

Laura Lussier:

Es útil que el equipo comprenda cada rol y por qué están allí. Por ejemplo: gestor de proyectos, líder de desarrollo, diseñadora, alguien del área publicitaria... Aunque yo pudiera contestar todo, es una cuestión de imagen mostrar que tenemos expertos y que el cliente los vea y aproveche su autoridad. Además, como PM, no quiero ser la única voz experta: mis especialistas deben opinar ante el cliente.

A veces sé la respuesta pero derivo la pregunta: "Déjame consultarlo con mi diseñadora y te respondemos". Así la experta responde, muestra diligencia y el cliente queda más satisfecho.

Galen Low:

Eso destaca el valor del equipo más allá de ti como PM, pero teniendo siempre un papel claro, justificando su presencia y el uso del tiempo de todo el grupo.

¿Suele bastar con asignaciones simples tipo preguntas de diseño a la directora creativa, técnicas al arquitecto? ¿O hay matices?

Laura Lussier:

Depende. Suelo actuar como facilitadora, guiando la conversación, evitando silencios incómodos y asignando preguntas según el tema. Mi labor es clarificar, resumir y pasar al siguiente punto asegurando que la información correcta fluye. Si la reunión es de alto riesgo por la presencia de ciertos perfiles, también anticipo: advierto al equipo sobre tensiones o temas delicados para que no reaccionen por sorpresa.

Galen Low:

Se trata de que todos queden bien, tu equipo, tu cliente e incluso los ejecutivos. Nadie quiere quedar mal, todos quieren una reunión exitosa.

Laura Lussier:

Sobre todo en modelos de agencia: nuestro trabajo es hacer lucir bien a nuestros clientes, no ponerlos en situaciones incómodas. Si una sugerencia puede ser problemática, preparo al equipo para que nadie reaccione instintivamente.

Galen Low:

Totalmente. Por ejemplo, una vez mi arquitecto técnico iba a preguntar por qué el cliente no usó Drupal en vez de Sitecore, cuando ya habían invertido medio año y presupuesto eligiendo el CMS. Mejor evitar esos temas; la personalidad y reacción del equipo deben estar alineadas con el contexto y nunca desafiar decisiones ya tomadas.

La idea es desestresar el ambiente. Hablar ante desconocidos puede poner nervioso a cualquiera, y hay que intentar minimizar estos picos para avanzar mejor. Como en sonido, hay que comprimir las dinámicas para tener un camino más plano y avanzar.

Laura Lussier:

Justo. Y sobre la ansiedad en reuniones, lo entiendo bien. Tengo mucho miedo escénico, detesto ser el centro de atención.

Dirijo reuniones enfocándome en el problema, lo cual desvía el foco de las personas a la tarea. Así todos se concentran en la solución y no en exponerse.

Galen Low:

Es casi un tema aparte. Me impresiona que con tu fobia acabes liderando proyectos y reuniones, incluso eventos generales de la organización. No lo sabía.

Laura Lussier:

Y lo peor es cuando hablas en eventos grabados sin feedback del público. Aún me pasa.

Galen Low:

Ese será tema del siguiente episodio. Tengo muchas preguntas pendientes sobre tácticas para actuar en tiempo real. Quedamos en hacer una segunda parte para hablar de técnicas durante la reunión. Ha habido mucho valor en cuanto a estrategias y preparación aquí. Lo que más me resonó fue el enfoque por capas. Muchos dirán que no tienen tiempo para hacerse mejores amigos del contacto principal, pero hay un mínimo que preparar, aunque solo sea una agenda informal, un email sugiriendo personas y el objetivo de la reunión, para que el resto reaccione e identifique si falta alguien o si el decisor es otro.

Laura Lussier:

Incluso a veces conviene pedir explícitamente que confirmen si están las personas adecuadas.

Galen Low:

Muy útil, porque si no, quien organiza igual ni lo piensa y los errores de convocatoria son comunes.

Laura Lussier:

He visto a gente asistir a reuniones solo porque estaba invitada y ni sabía para qué era.

Galen Low:

El contrato inicial es fundamental.

Laura Lussier:

A veces pienso en reuniones: "¿qué hago aquí? Solo porque está en mi calendario".

Galen Low:

Me ha pasado. He asistido, abro la llamada y pienso, ¿para qué era esto? Así que tener estrategias para evitarlo es clave, aprovechar el tiempo, ser eficientes y avanzar en el proyecto.

Ya hablaremos de tácticas en sala la próxima vez, pero para cerrar: ¿qué consejo das a quienes quieren mejorar habilidades blandas para la gestión de personas, reuniones y la comunicación estratégica?

Laura Lussier:

Podríamos hablar días sobre soft skills. Pero lo esencial es entender que la mayoría de las personas no quieren fastidiarte. Puede haber malos entendidos o comentarios desafortunados, pero casi nunca hay malicia. En equipos colaborativos, el fin es común.

Por tanto, para mejorar gestión de personas y la comunicación, hay que mirar más allá de la reacción inicial. A veces el estrés por algo externo explica conductas raras. Otras personas simplemente se comunican o procesan distinto. He trabajado con gente que necesita imágenes, y yo escribo textos larguísimos, algo que chocaba. No es que quieran dificultar la vida de nadie, simplemente así funciona su mente.

Tener curiosidad genuina sobre cómo trabajan los demás, cómo reciben información y cómo quieren comunicar es clave. Comprender la diversidad de estilos permite adaptar la propia comunicación y mejora enormemente la gestión de equipos.

Galen Low:

El primer paso es esa toma de conciencia sobre cómo comunicas y cómo lo hace la otra persona. Así se domina este "arte misterioso" de las soft skills.

Laura Lussier:

No es un arte oscuro, hay que quitarle el misterio; es solo una habilidad más.

Galen Low:

Perfecto. Laura, te vamos a invitar de nuevo para hablar de tácticas en sala, psicología aplicada al liderazgo de proyectos... ¡ya es una serie! Lo dejamos aquí por hoy. Muchas gracias. Siempre es un placer.

Laura Lussier:

Gracias, me ha encantado. Gracias a todos.

Galen Low:

¿Qué opináis vosotros? ¿Tener una estrategia para las reuniones y comunicaciones clave es obvio o exagerado? Contadnos vuestras historias: ¿qué reunión salió fatal? ¿Cuál fue la mejor de vuestras vidas?

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