Corregulación e Inteligencia Emocional en la Gestión de Proyectos

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Galen Low: Hola a todos, gracias por sintonizarnos. Mi nombre es Galen Low de The Digital Project Manager. Somos una comunidad de profesionales digitales con la misión de ayudarnos mutuamente a adquirir habilidades, ganar confianza y conectarnos, para que podamos amplificar el valor de la gestión de proyectos en un mundo digital. Si quieres saber más, dirígete a thedigitalprojectmanager.com/membership.

Hoy vamos a adentrarnos en lo práctico, en los detalles de por qué las personas que trabajan en proyectos —incluidos los gestores de proyectos— se comportan como lo hacen, y cómo comprender los conceptos de seguridad psicológica, inteligencia emocional y corregulación puede usarse en escenarios reales para lograr el máximo rendimiento.

Hoy me acompaña Carole Osterweil —solucionadora de problemas de proyectos, coach ejecutiva y autora del innovador libro “Neuroscience for Project Success: Why People Behave as They Do”. Conocida por aportar comprensión sobre cómo funciona el cerebro humano al mundo de la gestión de proyectos y la transformación empresarial, Carole tiene la misión de hacer visibles las dinámicas invisibles que dificultan la entrega de proyectos, para que podamos hacer algo al respecto y dejar de sacrificar el valor de los proyectos.

Carole, muchas gracias por acompañarme hoy.

Carole Osterweil: Galen, es un placer absoluto estar aquí contigo y tu audiencia. Gracias por la invitación.

Galen Low: Disfruto mucho nuestra conversación, así que para nuestros oyentes, esta no es la primera vez que hablo con Carole. Hemos estado charlando sobre neurociencia, gestión de proyectos, comportamiento humano y el cerebro humano, y ella me ha estado educando en el camino. Así que no voy a decir que soy un experto, pero tengo muchas ganas de profundizar, porque creo que tu enfoque de la neurociencia y la gestión de proyectos es muy interesante.

Y, de hecho, iba a comenzar con una pregunta sobre neurociencia, porque suelen describir así tu trabajo. Pero en su lugar, quiero tu opinión sobre algo que realmente conecta con nuestros oyentes. Aquí va:

La queja más común que escucho de los gestores de proyectos es que alguien en su equipo o algún interesado se comporta de manera irrazonable y eso está afectando el proyecto. Mi pregunta es: ¿Realmente el PM tiene control sobre el comportamiento de otras personas? Y, si es así, ¿es su responsabilidad?

Carole Osterweil: Vaya. Me encanta esa pregunta. Y mi respuesta, Galen, es que la gente siempre se comporta como lo hace por muy buenas razones. Incluso si nadie más, o a veces ni ellos mismos, pueden entender cuál es esa razón. Así que me preguntaste, ¿puede un PM controlar el comportamiento? La respuesta es absolutamente no, pero, y es un gran PERO, sí puede influir en él, y mucho.

Hay muchísimo que los gestores de proyectos pueden hacer para crear un entorno donde sea más probable tener éxito y menos probabilidades de encontrar comportamientos problemáticos. Y crear ese entorno sí es responsabilidad del gestor de proyectos, y ahí es donde entra la neurociencia.

Galen Low: Es interesante porque como gestores de proyectos hablamos siempre de gestionar a través de la influencia y generalmente nos referimos a que no somos los jefes directos de las personas en el proyecto.

No tenemos autoridad formal como sus supervisores. Somos más bien tangenciales a su línea de reporte y por lo tanto, debemos usar nuestro repertorio de trucos de gestión de proyectos. Es curioso porque cuando escucho quejas sobre los interesados o miembros del equipo con comportamientos irrazonables, normalmente, ni siquiera han intentado influir en eso.

Es casi una reacción instintiva. Alguien actúa de forma irrazonable, es percibido como un obstáculo, y todos se rinden. Pero hay muchas cosas que pueden hacerse para influir, resolver problemas y avanzar. A veces los PM ni siquiera piensan en eso de entrada, quizás porque es una reacción visceral, incluso emocional, cuando las cosas no salen como se planeó.

Carole Osterweil: Sí, estoy de acuerdo. Y creo que hay algo más muy importante que seguro aparecerá como tema recurrente en nuestra conversación. Y esto no solo aplica a los gestores de proyectos, pienso que aplica a todos nosotros.

Cuando entiendes la neurociencia, de repente se vuelve claro que cómo eres y cómo te comportas impacta en los demás. Así que el problema no es solo externo, los otros.

Galen Low: Me encanta eso. Espero que profundicemos en ese tema porque es un concepto interesante que parece lógico cuando lo piensas. Pero admito que a veces me enfoco en fuerzas externas y no tanto en esa dinámica de interacción entre seres humanos haciendo algo difícil bajo presión, ¿cierto? Proyectos.

Carole Osterweil: Creo que es una descripción muy acertada. Bajo una presión creciente.

Galen Low: Exacto.

Ampliemos un poco el panorama. Porque neurociencia y psicología del comportamiento suenan a palabras grandes e intimidantes, y sinceramente, a veces demasiado académicas para muchos PM. Pero para ti, en realidad, se reduce a algo mucho menos intimidante, que es: ¿por qué las personas que trabajan en proyectos se comportan como lo hacen? ¿Estás de acuerdo?

Carole Osterweil: Creo que es un resumen perfecto. Y siempre me parece curioso, ¿cuánto tiempo existe el mundo de la gestión de proyectos? ¿50 años? Y no es una pregunta que se haya tomado tan en serio durante mucho tiempo.

Galen Low: Es cierto, no de forma productiva. Normalmente me veo apretando los puños diciendo, ¿por qué la gente en los proyectos se comporta así?

Eso se siente más como una angustia existencial que como una verdadera pregunta.

Carole Osterweil: Sí, así es. Y creo que esa es la belleza de la investigación en neurociencia llegando a las organizaciones en los últimos 10 o 20 años. En el libro, hablo de que históricamente nunca ha existido un modelo realmente robusto para explicar esto.

No pedirías a un médico que diagnosticara sin entender fisiología ni a un traductor sin gramática básica, pero en los proyectos y el cambio, que influyen en personas, no tenemos ni idea real de cómo funcionamos como humanos.

Galen Low: Y es curioso porque a los gestores de proyectos les encantan los marcos de trabajo. (Al menos en los círculos en los que me muevo)

Carole Osterweil: Sí. Pero creo que no ha existido ninguno para la gestión de proyectos.

Galen Low: Quizás es un buen momento para profundizar. He leído parte de tu material y me encanta cómo lo explicas. ¿Podrías explicar algunos conceptos clave sobre neurociencia y el comportamiento humano para nuestros oyentes? Porque yo ya soy un experto, sólo quiero que la audiencia se ponga al día.

Carole Osterweil: Y hago una gran advertencia: no soy neurocientífica ni pretendo serlo. Pero he leído mucho, y parece tener sentido para las personas con las que lo discuto y a las que entreno. Así que allá vamos.

Creo que el punto de partida es decir que todos los humanos estamos programados para sobrevivir. Esto significa que nuestro cerebro y sistema nervioso trabajan juntos todo el tiempo, debajo de nuestro nivel de conciencia. Y esencialmente están tratando de mantenernos a salvo. Así que están atentos.

No nos damos cuenta cuando sucede. Recibimos información del exterior a través de los cinco sentidos, pero también mediante nuestras reacciones físicas. Seguro que puedes recordar alguna vez que tu estómago se hizo un nudo. Y yo recuerdo los 30 segundos antes de conectarnos para esta grabación, cuando no podía hacer funcionar el estudio y mi pulso se aceleró, y tú te reías.

En ese momento no era tan gracioso. Mi corazón iba rápido. ¿Saldrá bien? ¿No saldrá? Eso es la respuesta al estrés en acción. Y eso impulsa nuestro comportamiento. Estamos adiestrados para reconocer la respuesta de estrés y supervivencia si un coche se nos viene encima o si un edificio se incendia.

Pero lo curioso es que no solo estamos programados para evitar amenazas y estrés, sino que también somos criaturas sociales y buscamos acercarnos a otros. Y el cerebro humano no distingue entre amenaza física y social. Así que si algo pasa en la organización, si alguien te llama la atención en una reunión o te pasó antes, si le prometiste algo a alguien y no puedes cumplir, todo eso provoca respuestas de estrés.

En el libro, hablo de un pequeño y práctico marco conceptual de Dan Siegel. Si lo buscas, verás que es bastante conocido en su ámbito. Muchos conocerán también a Daniel Goleman, el de la Inteligencia Emocional; suelen trabajar juntos.

Básicamente, Siegel dice que hay momentos en los que estamos relajados, pensamos claramente y nos comportamos bien. Es cuando nuestro cerebro pensante está realmente “en línea”. Pero cuando se activa la respuesta al estrés, ese cerebro pensante empieza a desconectarse.

El cerebro puede estar más o menos “en línea”, según la magnitud de la amenaza. Los comportamientos que emergen cuando el cerebro está más “desconectado” son defensividad, ira, ataque, parálisis, o un deseo de huir de la situación.

Nunca hemos visto nada de esto en proyectos, ¿verdad? El otro lado es cuando nuestro cerebro pensante sí está en línea: somos creativos, aprendemos bien, colaboramos bien, inspiramos y nos sentimos motivados, hacemos todo lo que se espera en el trabajo de proyectos.

Se asume que todos en el entorno laboral tienen el cerebro pensante al 100% online. Y te ríes.

Galen Low: Me río porque seguro que hay oyentes pensando que su cerebro pensante nunca ha estado online en ningún proyecto.

Es el estrés, ¿no? Estoy pensando en el cerebro offline. ¿Se podría comparar al “luchar o huir”?

Carole Osterweil: Sí, completamente. Hablo de la respuesta de luchar o huir, en sus diversos grados. Eso empieza con una reacción física, como me pasó antes de esta grabación.

El cuerpo entra en alerta y eso provoca emoción —sea miedo, ira, vergüenza, repulsión, si es una respuesta de amenaza— o cualquier combinación. Somos complicados, pero no hay que preocuparse demasiado.

Eso lleva a los comportamientos, como luchas o huidas, de los que hablé antes. ¿Sí?

Galen Low: Te hago una pregunta. Tu cerebro pensante, medio offline al conectarte a este podcast, pero llegaste. ¿Sentiste que ese cerebro offline te ayudó a motivarte?

Carole Osterweil: No, para nada. Lo que sucede es que, si caemos en una fuerte respuesta de evitación, nuestra visión se vuelve túnel, muy estrecha y todo gira en torno a la supervivencia. Eso impide ver el panorama completo. Supongo que tengo “lenguaje” para reconocerlo porque llevo años estudiándolo y aprendiendo a regularme un poco.

Así que, al menos, sabía lo que ocurría. Y sabía qué tenía que hacer para tranquilizarme y, con suerte, a ti también, al otro lado del océano.

Galen Low: Me gusta la palabra “enfoque estrecho” porque, en cierto sentido, pensamos en sacar adelante la tarea para sobrevivir a la entrega de ese proyecto o ese deadline.

Pero muchas veces nos quejamos de que la gente no ve el panorama completo, que no entiende el porqué. Entran en su silo.

Pensando en lo que dices sobre seguridad psicológica y la respuesta de lucha o huida, diría que algunos PM que están escuchando dirán que trabajan mucho para crear seguridad psicológica en sus proyectos. Pero, aunque lo intenten, saben que a veces son ese animal salvaje que infunde miedo y dispara la respuesta de lucha o huida en su equipo.

A veces sin querer, y a veces no. Y tal vez soy precisamente uno de esos. Entonces, quienes hacen eso —¿somos terribles por provocar eso en los proyectos?

Carole Osterweil: Hay una parte de mí que quiere decir sí, pero en realidad la respuesta es no.

Quiero decir, eres humano. No creo que sea realista esperar que nadie tenga su cerebro pensante online el 100% del tiempo. No sucede. Pero sí podemos aprender a juzgar cómo nos sentimos en cada momento. Y cuando nuestro cerebro no está tan online como podría, hacer algo al respecto.

Galen Low: Me gusta eso de gestionar expectativas —no es todo blanco o negro. No necesariamente es bueno o malo. Es, más bien, la realidad de cómo estamos programados. El instinto de supervivencia, que es positivo. Es muy útil tenerlo, ¿no?

Carole Osterweil: Totalmente. Pero es interesante ver que hoy trabajamos en contextos con mucha más incertidumbre que hace 10 años, diría yo. Y las expectativas en cuanto a entregas y tiempos, no sé si más altas, pero sí diferentes. Somos menos realistas con lo que pedimos a las personas.

Eso crea demasiado estrés para que la gente rinda bien. Por eso, saber como PM que necesitas crear seguridad psicológica y ayudar a contener el nivel de estrés hasta donde se pueda rendir bien es fundamental.

No digo que no necesitemos algo de estrés para rendir, pero cuando hay demasiado, viene la saturación y el rendimiento cae.

Galen Low: Es interesante que el nivel mínimo de estrés hoy empieza más alto. Y según el proyecto, ese nivel base puede variar.

Como dices, ese nivel base influye, sumado a la ambigüedad e incertidumbre de proyectos en los que ni siquiera sabemos con claridad qué hacemos. El equipo está ya estresado desde el inicio. Ese piso del estrés ya nace alto. Si le sumas algo, puede tener efectos impredecibles comparado con un proyecto que empezó muy tranquilo y seguro.

Carole Osterweil: Totalmente de acuerdo.

En el libro hablo de eso. Hay que saber