Cómo utilizar la IA para adaptar tus informes de estado a tu audiencia

 

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Galen Low: Hola a todos y gracias por sintonizarnos. Mi nombre es Galen Low, de The Digital Project Manager. Somos una comunidad de profesionales digitales en una misión para ayudarnos entre nosotros a adquirir habilidades, ganar confianza y conectar para así amplificar el valor de la gestión de proyectos en el mundo digital. Si quieres escuchar más sobre esto, visita thedigitalprojectmanager.com/membership.

Bien, hoy hablaremos sobre las complejidades de comunicar de manera efectiva con diferentes tipos de stakeholders y si podemos confiar en la IA generativa para adaptar esos informes de estado de proyecto que serán enviados a ese ejecutivo hiperactivo, a ese VP poco comprometido y a tu arquitecto de sistemas con ojo de halcón, todos firmados por ti.

Hoy me acompaña Devin Mahoney, experto en ciberseguridad y además fundador y CEO de la startup de software QTalo. Devin tiene un recorrido realmente interesante. Empezó como el empleado número 10 en Kyrus Tech, donde su división ayudó a generar el 60% de los ingresos de la empresa, contribuyendo a convertir startups como Carbon Black y Red Canary en lo que son hoy. Luego asesoró otras iniciativas como Randori y ahora se enfoca en su propia plataforma, cuyo objetivo es facilitar la comunicación en proyectos.

¡Devin, gracias por acompañarme hoy!

Devin Mahoney: Galen, me alegra mucho estar aquí. Gracias por invitarme.

Galen Low: Me alegra que hayamos conectado. De hecho, somos un poco fans mutuos. Sé que has escuchado este pódcast. Yo sigo tu newsletter. Así que tenía sentido que conectáramos y colaboráramos. Estoy muy emocionado de profundizar en el tema.

Devin Mahoney: Yo también.

Galen Low: Hemos estado conversando y en nuestra última charla, mencionaste que como parte de tu investigación para tu producto, que se enfoca en los informes de estado de proyectos, has hablado con 200 gestores de proyectos sobre la elaboración de informes y otras comunicaciones, pero específicamente sobre informes de estado.

Y pensé que eso es bastante único porque, no sé, no siempre es el tema más popular cuando hablas con gestores de proyectos, pero es muy interesante y relevante. Me preguntaba, a través de tus conversaciones con estos 200 gestores, ¿cuál es uno de los puntos de dolor más claros y recurrentes relacionados con los informes de estado que la gente señala continuamente?

Devin Mahoney: Es cierto, Galen. No somos muchos los que nos preocupamos tanto por los informes de estado, pero fue fascinante, porque todas las charlas con gestores de proyectos comenzaban con un informe de estado. No podían hacer presupuesto hasta tener el estado. No podían gestionar recursos hasta tener el estado.

Obviamente, no podían comunicarse con los ejecutivos hasta saber el estado del proyecto. Así que he dedicado mucho tiempo a reflexionar sobre esto, y hay dos grandes puntos de dolor que oímos una y otra vez. El primero es la proliferación de herramientas. Los gestores revisan muchísimas herramientas para obtener la información necesaria para estos informes y todo lo demás.

Revisan Jira, Asana, Notion, pero también Slack y el correo. Y el segundo problema es el conocimiento disperso, sobre todo en equipos distribuidos de forma remota. Todo ese conocimiento está esparcido en diferentes herramientas. Y esos son los grandes dolores que encontramos al crear estados.

Galen Low: La verdad, me identifico mucho con eso. Para mí, hay dos etapas al elaborar informes de estado. La primera es exactamente eso: recolectar cosas. Es como una búsqueda del huevo de pascua, ¿verdad? Esta semana, ¿en qué herramienta tengo que sumergirme para encontrar esa conversación clave, o el estado del presupuesto y demás? Es casi una creación tipo collage que uno va montando. Es un esfuerzo considerable.

Y luego llega la etapa dos, donde toca ser muy honesto contigo mismo, ¿verdad?

Dices: el proyecto va muy bien, y después de juntar toda la información, tienes que comunicarla a personas que la van a examinar minuciosamente, a personas que quizá no estén cerca del proyecto y quizás te interroguen, a quienes están hartos de recibir estados cada semana y ni los leen.

Pero tienes que preguntarte: ¿es un reflejo fiel? He reunido datos de todas partes, ese universo de herramientas al que todos somos vulnerables. Y ahora, ¿es preciso, estoy contando la historia correcta? ¿Cómo se sentirán al recibirlo?

Sí, me identifico. No es una sorpresa, ¿no? Esa proliferación de herramientas y la necesidad de ir a todos lados para saber qué ocurre en tu proyecto te convierte en el traductor de lo que realmente sucede, pero no siempre porque lo sepas realmente, a veces solo lo compones al final justo antes de enviarlo.

Devin Mahoney: Galen, me encanta tu analogía con las etapas del duelo, cuyo final es la aceptación.

Galen Low: Así están las cosas del proyecto. Efectivamente va por encima del presupuesto. La verdad, es un ejercicio doloroso hacer informes de estado. En mi entorno sí hablamos de ello, de las actualizaciones de estado y de la comunicación con los interesados o simplemente somos frikis de esto.

Pero nunca conocí a alguien que diga: “Me encanta hacer esto, es mi parte favorita de la gestión de proyectos, recopilar de todas las herramientas y contar la historia a un montón de personas que probablemente me castiguen por ello o respondan negativamente".

En fin, mucho trabajo más allá de entregar ese informe. Pero vienes de una perspectiva interesante porque estás montando esta plataforma para la comunicación en proyectos. Y si echamos la vista atrás, en 2024, vivimos una época donde la IA generativa avanza muy rápido y estamos grabando un pódcast sobre informes de estado.

Y quizá la pregunta es, ¿debemos preocuparnos por mejorar en la elaboración de informes de estado? ¿Qué tan lejos estamos de que esto se automatice por completo? ¿O siempre hará falta la intervención humana?

Devin Mahoney: Sí. Galen, aprecio mucho la pregunta porque es una época emocionante para la IA generativa.

Y tienes razón, esto está llegando. Así que preparémonos porque la IA nos da esta gran oportunidad para simplificar radicalmente el problema de los informes de estado, automatizar esta tarea. Estamos en el cruce de la automatización de una carga que llevamos años sobrellevando.

Hay pocas personas que realmente disfrutaban con ello, pero es una carga. Así que, viene para los informes de estado. ¿Qué significa para nosotros, los gestores de proyectos? Podemos escalar, empezar a hacernos las preguntas que de verdad importan a los interesados sobre nuestros datos.

Ahora presentamos informes más informativos. Pero hay que tener cuidado, la IA generativa todavía alucina. Alguien resolverá eso, pero hoy, es necesario que haya intervención humana. Así que la IA está muy cerca de automatizar esto, pero al menos por ahora, la persona debe estar presente para asegurar que obtengas el informe necesario, pero sobre todo, el gestor debe saber qué es un buen informe. No solo se trata de crearlo, sino de saber que, una vez hecho, es lo correcto y puede tirarlo adelante.

Galen Low: Me gusta eso. Y el término “alucinar”, sé que se usa mucho con la IA generativa, pero creo que también aplica al proceso de los informes de estado, ¿no? Los PM también a veces alucinamos un poco. Todo está a tiempo, todo va bien, oh salvo este problemita, este riesgo se hace realidad, ¡oh, espera!

He visto informes de colegas gestores con algunas “alucinaciones” deliberadas. “Todo va bien, no se preocupen”. Aunque no sea cierto.

Devin Mahoney: ¿Quizá algo de autoengaño?

Galen Low: Claro, es algo muy personal. En cierto modo es tu propia boleta de calificaciones para los interesados. Es un momento de reflexión, incluso de autorreflexión. Pero me gusta la idea de preguntarse, ¿cómo se ve el éxito?

¿Y qué necesitan saber los demás? Me agrada pensar que quizá ya no sea necesario buscar en todas las herramientas para recopilar información, sino usar ese tiempo en algo más estratégico. Pero sigue siendo importante sentarse a analizar los datos, entender qué historia cuentas para ti mismo, para cada tipo de stakeholder y cómo comunicarlo efectivamente. ¿Y es preciso? Porque eso puede irse muy de lado, especialmente si tu proyecto será auditado o está sujeto a algún nivel de control. Me gusta el momento, me gusta la combinación de IA y estados, y lo exploraremos.

Pero primero, lo esencial de lo que queríamos hablar hoy. Al grabar esto, el título provisional del episodio es "50 tonalidades de rojo, ámbar y verde", una forma irónica de decir que los informes de estado significan muchas cosas distintas para diferentes personas según su rol en el proyecto.

Y una de las cosas que hace tu empresa, QTalo, es ayudar a los gestores a enviar el mensaje correcto al público correcto. ¿Puedes dar ejemplos de distintos tipos de stakeholders y por qué un gestor puede comunicar un mismo mensaje de manera diferente según la audiencia para lograr mayor efectividad?

Devin Mahoney: Claro que sí. Lo aprecio porque los gestores dedicamos mucho tiempo a esto. Tras reunir los datos, toca definir cómo comunicar. Hacemos informes similares pero para públicos distintos. Y la razón es que tu público es tu stakeholder, y si va a leerlo depende de cómo lo presentes.

Buscas que tomen acción o reciban la información deseada del informe. Así que, mejor que les des lo que necesitan. Mejor que logres llevarles hacia la acción que esperas si aspiras a ser un PM exitoso. Te doy un par de ejemplos.

Un informe diario de stand up será muy diferente de uno para tu jefe. Y ese será muy diferente del que va al comité directivo, mucho más alto nivel. En ese comité, lo importante es exponer el problema y recomendar una acción. Un desarrollador necesita saber qué tareas hacer esa semana y por qué importa. Y a tu jefe, quizás le das contexto del personal y recursos para gestionar el equipo en función del estado.

El lenguaje y contexto varía muchísimo según el informe.

Galen Low: Me gusta el enfoque hacia la acción porque incluso yo mismo me pregunto: ¿estoy haciendo eso realmente? En estos minutos anteriores he venido pensando que es relatar la historia del proyecto, pero no. Tiene una razón: quieres que alguien haga algo con la información. Cuando la gente no lee los informes de estado, quizás es porque no está claro que hay algo para ellos ahí, que deben hacer algo o tomar una decisión. No es simplemente un capítulo opcional de lectura, sino que es parte activa del proceso y colaboración.

Desde esa perspectiva queda claro que necesitamos estructurarlos para que sea obvio qué hacer. Si no fuera un estado, sería un correo pidiendo: “Oye, ¿puedes asegurarte de hacer esto?”

Devin Mahoney: No llega a ningún lado así.

Galen Low: Sí, enfocaríamos de otra forma.

Devin Mahoney: Los project managers somos líderes. Proveemos liderazgo a través de los informes de estado, dando las acciones correctas con la información adecuada.

Galen Low: ¡Eso! Totalmente.

Quizá hay quien diga: “Yo no hago eso. Mi informe es mi informe. ¿Por qué perder tiempo adaptando para cada uno? ¿No es menos estratégico rehacer los mismos datos una y otra vez?” Pero claramente la personalización es clave para ti y QTalo.

¿Puedes darnos ejemplos de caos que evitarías al adaptar la comunicación a cada público?

Devin Mahoney: Buena pregunta también. Si envías el mismo mensaje a todos, como el ejemplo que di, el estado puro, es muy parecido.

Pero cada informe tiene distintos fines y requiere comunicaciones distintas para lograrlos. Toma el C-suite, por ejemplo. Queremos que intervengan lo menos posible. Deben saber que todo marcha bien según lo esperado. Si les mostramos cada bug o posible problema, no sabrían en qué fijarse y perderíamos su confianza.

Usamos nuestro criterio como PMs para darles perspectiva sobre dónde poner atención. Si hablamos de problemas de recursos y queremos convencer a nuestro jefe de añadir alguien al equipo, exponemos ciertos riesgos; riesgos que el jefe debe ver. Al comité directivo o los desarrolladores no les interesan. Evitamos mucho caos de mensajes cruzados dirigiendo el mensaje según el objetivo que queremos conseguir.

Galen Low: Tiene sentido, sobre todo en lo que dijiste... según el objetivo, si queremos evitar que alguien se concentre en detalles sin importancia o participe demasiado perdiendo confianza, adaptamos el mensaje. Para algunos puede sonar estratégico, para otros será tramposo.

¿Qué opinas sobre las cuestiones éticas de ser tan selectivo con lo que comunicas a cada quien?

Devin Mahoney: Primero que nada: no mientas. Cuando informas al C-suite que todo está bien, es porque realmente lo está. Pero sé transparente; comunica pronto y seguido cuando algo pasa a estado ámbar para que toda la empresa pueda reaccionar y apoyar tu solución.

Si no, pierdes credibilidad. Así que, mucho de este trabajo de comunicación es precisamente para mantener esa credibilidad, saber que cuando como PM dices algo, va en serio. Y las pocas palabras que usas describen solo lo más importante que necesitan saber.

Galen Low: Me gusta, es como ser un filtro, no para ocultar información, sino para que sea digerible y relevante, pero sin mentir.

¿Podríamos ver el flujo de la herramienta que desarrollan en QTalo? Mencioné al principio el tema de la IA generativa y si realmente debemos preocuparnos por los informes. ¿Puedes contarnos el flujo del producto, cómo categorizan los distintos tipos de comunicación y stakeholders y cómo personaliza un PM cada cosa? Haznos el recorrido.

Devin Mahoney: Lo más interesante de QTalo es que trabaja en modo solo lectura. No es otra herramienta más que rellenar. Extrae los datos de todos tus instrumentos de gestión y comunicación de proyecto.

No necesitas organizar tu bandeja de entrada. Reconoce lo que es un proyecto, qué comunicaciones le competen y te retroalimenta con información que podrías encontrar de todas formas, pero mucho más rápido. Así, mientras recopila todo lo que ha pasado en tu proyecto, te da una foto completa de la actividad reciente.

Como prevé tus necesidades de comunicación, sabe si tienes informes semanales o actualizaciones puntuales. Y genera informes antes de que los necesites, para que puedas implicar a los interesados efectivamente. El flujo además permite personalizar los informes para cada stakeholder.

Y repito, no es otra herramienta que actualizar manualmente. Puedes tomar el informe, hacer un ajuste rápido y luego olvidarte hasta que necesites otro.

Galen Low: Me gusta. Es como el “cosidor”. No sustituye tecnología existente.

Es curioso porque la proliferación de herramientas aparece mucho en nuestra comunidad y contenidos. ¿Cuántas herramientas usas? Algunos dicen una docena, nos sorprendemos y luego nos damos cuenta de que nosotros también. ¿Existe algún equipo ejecutando un proyecto con menos de 12 herramientas? Las empresas de software intentan eliminar ese caos de herramientas, pero lo cierto es que las usamos porque gustan. Sí, buscar información es engorroso, pero las soluciones no gustan.

Lo que me gusta de QTalo es que va a lo que usas, solo lectura, extrae lo relevante y a partir de ahí sugiere cómo va tu proyecto.

Devin Mahoney: Sí, te da la actualización, y te ayuda a personalizarla para que sea adecuada para tu comité directivo, o para mostrar todos los riesgos a tu jefe y así tener una conversación productiva.

Galen Low: ¿Hay un ajuste modo “ejecutivo metiche” en la plantilla?

Devin Mahoney: Espero que no tengas uno de esos ejecutivos, porque tienen cosas más importantes que hacer. Pero aquí hablamos de credibilidad. Queremos que los PM puedan demostrarla: esto pasa en el proyecto, esto se debe saber. Si quieren detalles, los damos. Pero mejor quedarse a alto nivel si todo va bien. O, si no, anotamos la desviación.

Galen Low: Muy interesante.

Pienso ahora mismo, por experiencia de agencia, que no era raro tener un informe de estado interno y otro externo. Nada turbio, pero como bien dices, solo hay que revelar hasta cierto punto a clientes externos frente a internos. Es distinto. Incluso teníamos un Jira sólo interno, donde podíamos hablar directa y francamente, a veces con palabrotas (nunca contra clientes), pero sí, era una comunicación informal frente a la formal de proyecto.

Pienso que, ¿y si QTalo extrae todas esas conversaciones, los cuatro días discutiendo sobre la integración del API y cómo nos fastidia? ¿Cuánto control tiene el PM para elegir qué se extrae, aunque sea todo cierto? ¿Y si revela toda la ropa sucia? ¿Cómo gestiona esto su software?

Devin Mahoney: Primero, hace poco salió un estudio sobre el uso de palabrotas en software open source y la calidad del código. Y hay correlación positiva.

Galen Low: Me encanta.

Devin Mahoney: Es bueno soltarlo de vez en cuando, ser honestos. QTalo es tu vista. Los ejecutivos no ven lo que tú ves. Tú decides qué mostrar. Puedes abreviar el estado, resumirlo a lo relevante para ellos.

O quizá te interese compartir alguna broma interna para mostrar la camaradería. Los ejecutivos también necesitan soltarse. Pero es tan personalizable como lo sería en la vida real, como cuando, sin la herramienta, decides qué dar a conocer porque usas tu criterio y tu liderazgo.

Galen Low: Mi duda es: pasan tantas cosas y hay tantos tipos de comunicación. ¿Cómo entrenan su software para estos escenarios?

O quizá la pregunta sería doble: ¿cómo lo entrenan y dónde están los límites privados y de integridad? La gente habla sin filtros hoy en día en algunas herramientas. El software aprende de ello, pero ¿en qué punto la gente se corta al saber que hay una herramienta aprendiendo de todo y puede inhibir la conversación?

Vale, en realidad son tres preguntas...

Devin Mahoney: Empiezo con la privacidad, que es clave. Cuando usas QTalo, ves solo lo que tú tienes permiso a ver. No verás lo que tu jefe ve. Si te preparan una fiesta sorpresa, no la verás hasta que te sorprendan. Solo puedes acceder a lo que realmente puedas ver tú. Nos fiamos de lo que la herramienta te permite.

Si va a coartar tu libertad al conversar, no lo creo. Slack tampoco lo hace, aunque todo queda grabado. El correo, igual. No creo que esto lo vaya a cambiar.

Y sobre entrenar para distintas audiencias, ya traemos muchas personas preconfiguradas: ejecutivo, comité directivo, equipo de desarrollo, contabilidad y otras áreas transversales.

Puedes tomar esos perfiles generales y dar ejemplos de tu propia redacción para ese stakeholder. Así adaptamos el resumen al modo en que sueles escribir. Y puedes seguir editando ese mensaje, pedir que sea más formal o más breve, por ejemplo. Así podemos crear esas personas para ti y generar los contenidos apropiados a cada stakeholder.

Galen Low: Me encanta. Actualmente, por ejemplo con ChatGPT, veo infrautilizado esto de enseñarle tu tono, decirle que sea más o menos formal, decir menos o más. Mucha gente lo usa como Google: pregunta, respuesta, ya está; en vez de invertir tiempo en entrenar.

Quizá por cierto recelo de que la máquina, el LLM, pueda imitar cómo escribiría un email a ese cliente. Hay un miedo existencial: “Si el software en pocos días aprende a ser como yo, ¿qué dice eso de mi humanidad?” Hay cierta resistencia. Pero me gusta tu visión: esto viene a ayudarte, no decide por ti necesariamente.

Está aquí para ayudar y puede imitarte en la comunicación con el stakeholder para hacer tu trabajo más fácil.

Devin Mahoney: Lo que planteas es interesante. Si la IA genera estos contenidos y nuestro trabajo es revisarlos, ¿cuál es nuestro propósito?

Retomando tu pregunta anterior, porque, la IA ya está aquí, nos guste o no. Conviene adoptarla porque nos beneficiará de muchas formas.

Más en concreto, nos permitirá mejorar la comunicación con los stakeholders. Estamos para crear confianza y facilitar la comunicación. Tomamos el resumen de la IA, lo validamos, y así anticipamos lo que cada stakeholder necesita y podemos hacer preguntas más profundas que impulsen a la empresa desde nuestro rol.

Por ejemplo, puedes preguntar: "Tengo un problema en mi equipo. ¿Quién más en la empresa ha afrontado algo similar?" Y podrías encontrar una respuesta de hace un año, de otro equipo, y usar ese recurso para abordar tu situación.

O preguntar: "¿Qué esperábamos del producto? ¿Cómo diverge la realidad? ¿Cuál es el resultado?" Ahora planteamos preguntas más profundas, no solo nos basamos en el recuerdo, sino en lo que realmente sucedió, y nos evaluamos.

Así la IA hace lo básico y nos libera para habilidades nuevas.

Galen Low: Lo que más me gusta es el enfoque en la comunicación. Hace dos años debatíamos sobre estimaciones basadas en datos. ¿Tienes datos de si tu proyecto terminó en fecha, presupuesto, alcance, para comparar? Siempre la respuesta era: necesitas buenos datos.

Trabajé con empresas que batallaban para crear esa taxonomía y registros, para poder comparar puntuaciones en una tabla. Pero lo que dices es más una aproximación cualitativa. Toda esa conversación queda registrada en las herramientas y no hace falta revisar cada mensaje y calificarlo; el sistema hace búsquedas y procesamiento de lenguaje para hallar sentimientos y palabras clave.

Así, puedes leer la conversación real, no solo ver una puntuación. Quizá los datos no sean personales, pero lo interesante es que se salta el enorme paso previo de organizar los datos, porque ya todo está ahí conversado. Eso me parece muy interesante y potente.

Devin Mahoney: Es tierra fértil para muchos aprendizajes, así que estoy muy emocionado por adonde va todo esto.

Galen Low: Mencionaste algo interesante: ¿qué haremos cuando el software arme el informe por nosotros?

Ahora describimos un mundo donde, en vez de ir a todas las herramientas, el software lo hará, pero luego hay que entrenarlo y al final todavía hay que revisarlo y ajustarlo. Sé que para algunos, quizá no de corazón, pero sí en la práctica, dicen: “No tengo tiempo para eso, avísame cuando el robot termine y no tenga que pensar en informes nunca más.”

¿Cuál es el mayor beneficio de que QTalo recopile y arme el informe por ti comparado con revisar y entrenar el sistema igualmente? ¿Dónde está el upside?

Devin Mahoney: Para poner otro ejemplo, tú y yo llevamos un tiempo en gestión de proyectos y hemos sido mentores. Si tomas a un recién graduado o a alguien con pocos años de experiencia, harán las cosas mal: no buscarán en todos los sitios, desconocerán el tono adecuado para el jefe o para el equipo, y mucho menos con los ejecutivos. Necesitan tutoría para crecer y ser mejores profesionales.

Y en la comunidad de PM, como has demostrado Galen, hay muchas ganas de superarse y colaborar. Así que existe ese deseo de no solo cumplir, sino buscar cómo aportar más valor. Sé que no he contestado al cien tu pregunta, pero voy al punto: existe ese interés, y además el esfuerzo es bajo.

Porque redactar la comunicación la ibas a hacer de todas formas. Ibas a enviar ese correo o esa presentación sí o sí. Solo expones lo que escribiste para que la IA lo tome y mejore la próxima vez.

Galen Low: Me diste la vuelta: ¿vale la pena entrenar a la máquina? En realidad, la máquina te entrena a ti. Algo así sentí durante la pandemia, en el confinamiento y trabajo remoto: muchas conversaciones sobre lo que falta. Algunas organizaciones buscan el regreso a la oficina, es difícil convencer a la gente que viaje una o dos horas para trabajar.

Una de las cosas que conversé con colegas fue el aprendizaje por observación. En una empresa anterior tuve la suerte de sentarme junto al director general, grandes líderes, y ver cómo llegaban reuniones importantes y cómo se desenvolvían; no era espiar, pero sí aprender observando.

Eso desaparece al trabajar en remoto. Pero lo bueno es que ahora sí tenemos esas conversaciones registradas, organizadas y disponibles para que puedas ver cómo se estructura un informe ejecutivo, con lenguaje adaptado según los ejemplos previos enviados a esa persona.

No es que la máquina reemplace el mentor, pero tienes disponible ese aprendizaje indirecto que antes daba el convivir. Ni lo había pensado así, pero es un beneficio tremendo en un entorno donde quizá nunca veas cara a cara a quien ya ha hecho tu trabajo con ese mismo stakeholder.

Devin Mahoney: Me encanta esa idea. Imagínate ser un PM nuevo y poder intentar escribir ese correo y pensar: "¿Cómo lo haría Galen?" Si expones suficientes ejemplos, puedo aprender y ver qué harías tú.

Me encantaría llegar a que la gente aprenda de quienes ya han pasado por ahí.

Galen Low: Está genial: mentoría por exposición. Quizá algunos ya lo hacen selectivamente: ¿le permitiría a todo el mundo revisar mis correos enviados? Probablemente no. Pero sí puedo reenviar algún ejemplo a un colaborador o un reporte, diciendo: "Así lo haría yo." Y así, en vez de buscar ejemplos manualmente, el propio flujo de trabajo y el software lo contienen. Eso está realmente bien.

Devin Mahoney: Dame un par de meses y lo metemos.

Galen Low: ¡Ja! ¿Esto suma cien items al backlog? Quizá conectado con esto, para responder al título del podcast sobre las muchas formas de informar el estado, a veces lo usamos de forma estratégica. Mencionabas que en ocasiones uno lanza un aviso rojo para captar atención urgente, sobre todo cuando el stakeholder nunca lee los informes ni actúa.

Aunque el software no vaya a detectar automáticamente una crisis, puede que tú le pidas: "ponlo rojo, por favor, porque quiero captar atención". Quizá incluso el propio software, viendo el historial, te sugiera: "cambia a rojo para este stakeholder que nunca lee los informes".

¿Ese es el papel de la herramienta, o sigue siendo el juicio personal del gestor?

Devin Mahoney: Abres muchos caminos, Galen. Te pido que retengas dos cosas: una, hay muchas formas de ver lo que es rojo, ámbar o verde, y la gente puede tener razones igualmente válidas para percibir diferente.

La otra es que existe una verdad objetiva y la IA puede ayudar a fundamentar qué sucede realmente en el proyecto. Así que depende de ti decidir cómo defines ese nivel de alerta, usando tus habilidades y experiencia. La IA da la capa base y conocimiento para decidir, pero no decidirá por ti. Si tienes que marcarlo en rojo para obtener atención, adelante, pero eso oculta un problema de fondo en la comunicación. Quizá debas profundizar y hablar claro con esa persona. Y tendrías tiempo de hacerlo si no tuvieras que recopilar datos todo el tiempo. Quizá la charla evite tener que "tirar de alarma".

Galen Low: Eso me gusta. Me recuerda cuando marcaba un correo urgente y ponía los dos símbolos de admiración. Tuve un problema de comunicación con alguien muy senior, respondí a todos y marqué urgente a 20 personas. Sí, capté su atención, pero debí haber abordado el problema de comunicación directamente en vez de lanzar esa bomba. Aprendí la lección.

Devin Mahoney: Aprendizaje logrado.

Galen Low: Sí, lo aprendí. Me alegra saber que el juicio sigue recayendo en el gestor. Pero, por jugar con la idea, porque antes nos preguntábamos: "¿Cuándo existirá el informe robot que no toque ni revise nadie?"

¿Crees que eso es ir demasiado lejos? ¿Genera riesgos comunicativos o es el objetivo?

Devin Mahoney: Ayer mismo hablaba con otra PM, la número 201 en mis entrevistas. Ella reflexionaba que cada bug que había surgido en su código era una falla de comunicación: interfaces no documentadas, expectativas mal planteadas aquí o allá. Todo era comunicación.

He sido desarrollador de software muchos años y siempre habrá fallos de comunicación. Nunca desaparecerán. Pero ahí entra la IA: los informes de estado nos dan una visión común de lo que pasa en el proyecto y nos permiten tener mejor comunicación. Debemos ser realistas, no se puede ser perfectos. Pero como PM, liderar y mantener fluida la comunicación es lo que permite que el proyecto prospere. Siempre lo necesitaré.

Galen Low: Buena perspectiva. Me alegra oírlo. Antes de terminar, ¿hay algo más que quieras compartir con nuestra audiencia sobre actualizaciones de estado, comunicación, malentendidos, bugs y el rumbo de los proyectos?

Devin Mahoney: Sí. He hablado con muchos managers y también gente que no lo es. Solo quiero decir que los PM trabajan para ayudar a equipos y personas a tener éxito.

Pero, ¿quién ayuda a los que ayudan? A los PM nos pasan por alto cuando todo sale bien. A menudo no se nos dan herramientas para trabajar con eficacia. Estoy personalmente ilusionado con cómo la IA puede ayudar a crear esas herramientas y resolver el problema. Una buena herramienta para un PM rinde dividendos en todos los equipos a los que apoya.

Galen Low: Me encanta. Creo realmente que muchos de los logros de los PM pasan invisibles. Por eso no siempre recibimos apoyo. Muchas veces se reconoce al que apaga incendios y resuelve emergencias, no al que simplemente previene que escalen los problemas. Así que, sí: ayudar a los PM a contar el valor que aportan mediante la comunicación es fundamental, y hay mucho más que simplemente escribir un correo a los interesados.

Me gusta la idea de tener más espacio y tiempo. Normalmente nos ahogamos en la gestión administrativa y esa tarea no es lo que nos define como superhéroes. Genial.

En el roadmap, ¿puedes meter un bot de relaciones públicas? ¿Uno que cuente la historia de lo buenos que somos y lo mande al canal de Slack de la empresa?

Devin Mahoney: Todos lo necesitamos.

Galen Low: Me encanta. Devin, muchas gracias por acompañarme hoy. Ha sido muy divertido. Me gusta lo que están haciendo y celebro tenerte en el pódcast.

Devin Mahoney: Galen, gracias a ti por invitarme. Fue muy entretenido hablar de esto.

Galen Low: Y hasta aquí llegamos. Como siempre, si quieres unirte a la conversación junto a más de mil campeones de gestión de proyectos, únete a nuestra comunidad. Ve a thedigitalprojectmanager.com/membership para más información. Si te gustó el episodio, suscríbete y mantente en contacto a través de thedigitalprojectmanager.com.

Hasta la próxima, gracias por escucharnos.