Cómo medir el verdadero impacto de tus proyectos

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Galen Low: Bienvenidas y bienvenidos, a nuestro panel de discusión sobre cómo medir el verdadero impacto de tus proyectos. Realizamos este tipo de eventos una vez al mes como una manera para que nuestros miembros y nuestros invitados VIP interactúen directamente con las personas expertas que contribuyen y colaboran con nosotros aquí en The Digital Project Manager.

Mi nombre es Galen Low. Soy cofundador de The Digital Project Manager y su anfitrión el día de hoy. También me acompaña una increíble pareja de expertas líderes en gestión de proyectos: Pam Butkowski y Stephanie Best. La sesión de hoy trata sobre cómo medir el impacto del proyecto más allá del Triángulo de Hierro.

Así que pensé que primero podríamos conocer a nuestras panelistas.

La primera es Pam Butkowski. Pam, tú y tu equipo de estrategas de entrega en Hero lanzaron recientemente una nueva experiencia para la LPGA, que, discretamente, está marcando una gran diferencia en el mundo del deporte femenino y la equidad en el deporte. ¿Cuál fue tu parte favorita de ese proyecto de 20 meses y qué tanto ha mejorado tu juego de golf ahora?

Pam Butkowski: Mi nivel de golf lamentablemente no mejoró respecto al inicio del proyecto. Pero bueno, había muchas cosas que amar en este caso. Rediseñamos la web de la LPGA, la Asociación Femenina de Golf Profesional. Había mucho para celebrar. El impacto que tiene en el deporte femenino, el dar a las atletas un lugar donde brillar y destacar realmente sus éxitos y logros.

Muchas horas largas, muchos fines de semana, muchas personas que participaron. Recopilé algunas estadísticas el otro día y tuvimos 74 personas dentro de la organización Hero que trabajaron en esto en algún momento. Así que fue un proyecto grande, casi 25.000 horas dedicadas. Pero lo que más me gusta de todo esto es que es uno de esos proyectos que podemos recordar en puntos clave de nuestras carreras. Hay proyectos que catapultan nuestras trayectorias y lo que íbamos a hacer después es distinto gracias a ellos. Para mucha gente, este fue uno de esos proyectos.

Así que fue divertido ser parte de él.

Galen Low: Me encanta ese enfoque, por cierto, en el sentido de, ya que estamos aquí para hablar de los KPIs de los proyectos y las métricas de éxito, ¿por qué no pensar si es algo que estará en el portafolio de alguien ahora? Es un gran logro. Es algo que, como gerentes de proyecto, resulta muy grato.

Sobre todo como líderes de proyecto o cualquiera que esté involucrado, es una buena forma de ver la contribución del equipo. No es solo trabajo, es generar un verdadero cambio. Súper interesante. Muy significativo, de hecho.

Voy a pasar con la Sra. Stephanie Best. Stephanie, tu consultoría se llama Greannmhar, que es una palabra irlandesa que no logro pronunciar bien. Así que mi pregunta es, ¿qué significa y cómo se refleja eso en lo que haces para tus clientes ejecutivos?

Stephanie Best: Me encanta. Sí, Greannmhar. Es una palabra irlandesa. Significa ingeniosa y juguetona. Puede tener diferentes significados según el lugar, pero nos encanta esta palabra porque nos gusta abordar temas bastante serios e importantes con curiosidad, empatía y ligereza.

Creemos que Greannmhar encaja muy bien con esto, aunque la mayoría no pueda pronunciarla, lo cual acaba siendo otro buen tema de conversación. He pensado en cambiarla.

Pero me gusta el debate en torno a la palabra y lo que significa, su historia… Me recuerda a mi padre, que es un irlandés ingenioso, así que también va por él; sí, diría que es la base de nuestra misión e identidad y de cómo nos gusta tratar a nuestros clientes y ayudarles.

Galen Low: Me encanta. Ahora que sé lo que significa, todo encaja. Es fenomenal.

Vamos a entrar en materia para que también tengamos tiempo de interactuar. Dejo esto planteado: el triángulo de hierro de alcance, cronograma y presupuesto se enseña a la gente de proyectos como referencias, el “grial”, casi la razón de ser del gestor de proyectos.

Y aunque esos factores tienen un rol clave para garantizar que un proyecto no sobrepase los recursos asignados, no llegan a medir mucho más. De hecho, puedo nombrar varios proyectos que pasaron por el triángulo de hierro perfectamente pero luego se estrellaron catastróficamente.

Así que, aunque lograr el triángulo de hierro puede ser una noble misión para directores de proyectos y patrocinadores ejecutivos hoy en día, en un mundo digital donde se nos anima a ser más estratégicos y orientados al impacto, y donde los proyectos son ingredientes de la transformación empresarial, no basta que la Trinidad de alcance, cronograma y presupuesto sea la única guía.

Entonces surge la gran pregunta: ¿cómo medimos el impacto de un proyecto? ¿Realmente depende del gerente de proyecto más estratégico? Es el tema central. Empiezo con una pregunta general. ¿Para ustedes, qué hace realmente que un proyecto sea exitoso?

¿Comienzo contigo, Stephanie?

Pam Butkowski: Me encanta, ante todo, la diferencia entre lo que hago y el trabajo diario de Stephanie. Yo estoy en agencia. Así que creo que nuestros puntos de vista van a ser diferentes sobre qué hace exitoso a un proyecto. Va a estar interesante.

Stephanie Best: Creo que va a estar genial porque yo vengo de agencia, pero ahora me centro mucho en proyectos de transformación empresarial.

Eso cambió mi mentalidad sobre el éxito del proyecto. Para mí, la satisfacción del cliente, tener “fans entusiastas” (clientes y beneficiarios) y trabajo del que sentirte orgulloso de defender. Pero diría también la gestión efectiva de riesgos. Son factores claves de éxito, que van más allá del triángulo de hierro.

Galen Low: Me gusta este ángulo del riesgo. Hablaba con alguien de que prever el futuro, planificar, sobre todo en proyectos, implica mucho riesgo; nadie sabe qué pasará. Así que en el fondo, todo lo que hacemos es para que las cosas salgan bien mitigando riesgos.

De alguna manera, si el riesgo se ha gestionado, mitigado, minimizado o transferido, se ha logrado el éxito aunque al principio no supiéramos si iba a salir bien. Interesante.

Pam, tu perspectiva desde agencia es distinta.

Pam Butkowski: Estoy de acuerdo con todo lo que dijo Stephanie. El tema del riesgo es súper interesante. Siempre habrá dificultades en los proyectos; no se puede mitigar todo el riesgo. Por otro lado, lo importante es cómo actúas cuando algo sale mal. ¿Tu equipo se unió? ¿Se mantuvo positivo? ¿Respondieron bien ante el cliente? ¿Se elaboró un plan viable rápidamente? Lo que haces cuando algo sale mal influye en el éxito. Pero desde la perspectiva de agencia, nos gusta pensar en que no buscamos trabajos “de una vez y listo”.

Si después de lanzar un sitio, la relación con el cliente continúa, fue un éxito. Obviamente, miramos cosas como el margen para la agencia, la utilización de recursos, y si mantenemos a la gente adecuada ocupada.

Hay cuestiones operativas, pero si la relación con el cliente se prolonga más allá del SOW original, ese es el principal indicador de éxito para nosotros.

Galen Low: Me encanta que ambas hayan abordado algo que va más allá de la “ventana” del proyecto y se enfoca en la continuidad y el largo plazo.

Y en unos minutos hablaré explícitamente de KPIs, pero me quedo con esa idea: el hecho de poder continuar es, de hecho, un gran modo de ver las colaboraciones, pero más aún en proyectos. ¿Vamos a seguir trabajando con este cliente? ¿Nuestro negocio sigue siendo viable?

¿Nuestra estrategia es sostenible? ¿Quemamos a todos los integrantes? ¿Hay rotación de personal? ¿Todos renuncian? Porque eso impediría que algo continúe. Es una forma interesante de verlo.

Stephanie Best: Creo que una parte importante es: ¿podemos continuar?

Pam Butkowski: Galen, mencionaste al inicio haber visto proyectos que, en el papel, cumplieron todas las áreas del triángulo de hierro: en tiempo, dentro de presupuesto y conforme a lo que se planteó. Pero si al final todos se odian, si el equipo ya no quiere ser más gestor de proyectos, eso no es éxito. Aunque entreguemos a tiempo y ganemos dinero, si la gente renuncia o se va frustrada, no está bien.

Galen Low: De acuerdo.

Ahora quiero abordar algunos temas que mencionaron, como las métricas en sí y cómo medir el impacto: ¿quién define cómo se mide el éxito de un proyecto en términos de KPIs u objetivos de negocio?

¿Y quién es responsable de lograrlos, según su experiencia?

Pam Butkowski: La analogía del “pastel de capas” es muy buena porque puede haber diferentes KPIs según el tipo de organización y trabajo. ¿Quiénes son tus audiencias? ¿Quién se beneficia del producto?

En agencia, solemos tener un par de conjuntos distintos de KPIs: uno para el cliente y otro para nosotros. Para el cliente, es clave definir las métricas y KPIs claros desde el comienzo, ponerlos en una carta del proyecto y asegurarse de que todos los involucrados tengan el mismo entendimiento. Para nosotros, además, deben ser cosas que realmente podamos cumplir, deben ser medibles y factibles.

No podemos prometer que “aumentaremos el ROI” usando grandes palabras de consultoría; debe ser algo medible, como “el tráfico aumentará tanto”, “los clics en anuncios aumentarán tanto”... Medible, sí o no, se logró o no.

Para nosotros, además del margen, por ejemplo, nos interesan premios. En agencias, a veces es tan importante que podemos sacrificar un poco de margen para ganar un proyecto muy innovador, que nos dé premios y prensa.

Así que hay métricas diferentes que priorizamos.

Galen Low: Eso es lo interesante—hay una distancia con el cliente: no puedes prometer que sus ventas subirán porque no controlas el producto. Tal vez solo rehagas su web, o una campaña de marketing que lleva hasta el checkout, pero la conversión depende de más cosas. Hay que reconocerlo y hablarlo desde el principio.

Pam Butkowski: Es válido tener KPIs “difusos” con el cliente, pero eso son más objetivos que KPIs reales: el KPI debe ser medible. Por ejemplo, en la web de LPGA, uno de los objetivos era aumentar el compromiso de los fans del golf, pero es difícil medir exactamente. Así que desarrollamos funcionalidades que creímos aumentarían ese engagement y lo demostramos mediante pruebas de usuario y entrevistas. Aunque no pudimos establecer KPIs firmes sobre la interacción de fans, recibimos feedback, comprobamos la hipótesis y la pusimos en acción. Y a veces eso es suficiente.

Galen Low: Eso también ayuda a definir el alcance. “¿Cuál es el indicador a alcanzar?” y construir el alcance considerando cómo lo mediremos.

Pam Butkowski: Y probar todo a fondo.

Galen Low: Exacto.

Stephanie, tu perspectiva desde consultoría ejecutiva ahora. En esos proyectos, ¿quién define métricas de éxito, las hace medibles y quién es responsable? Quizá con ejemplos de proyectos en los que participaste.

Stephanie Best: La pregunta más fácil del mundo…

No, pero me encanta que Pam y yo venimos de entornos tan diferentes y que tenemos respuestas distintas. Lo que dijo Pam tiene total sentido; si eligiera una agencia para desarrollar un producto, querría métricas adaptadas y además algunas métricas internas para entender el negocio. Pero somos orientados al cliente, eso es fabuloso. Mi respuesta es distinta, claro, porque ahora estoy dentro de compañías, no en el mercado con distintos clientes; busco mejorar la eficiencia y operaciones.

¿Quién es responsable? Diría que los líderes son responsables de diseñar la estrategia y delegar funciones de apoyo, así como de recibir retroalimentación colectiva. Los jefes de proyecto tienen la responsabilidad de aportar visión, feedback sobre lo que funciona y lo que no, y asegurar el cumplimiento de expectativas de los stakeholders.

Es otro mundo. El ROI es una métrica impresa en el negocio, pero puede no ser relevante para una agencia que crea un web para un cliente. El cliente debe buscar iniciativas alineadas a su ROI o mayor engagement de fans, etc., y la agencia debe enfocarse en satisfacer al cliente y formar sus propios “fans entusiastas”. Las métricas internas del negocio pueden ser que la gente complete tareas más fácilmente, aumente la velocidad de entrega, haya más sentido de pertenencia a los objetivos estratégicos. Al cabo del tiempo, baja la rotación y crecen los puntajes de satisfacción de clientes. Eso vimos en mi último cliente, en un proyecto de optimización del modelo de ventas, en el que mapeamos el estado actual, identificamos lo que funcionaba y lo que no, y creamos proyectos para elevar el estado actual.

Galen Low: Volviendo a tu comentario sobre feedback desde la dirección… ¿cómo logras que el personal comprenda y se sume a los objetivos estratégicos a distintos niveles de organización? ¿Cómo lo haces realidad?

Stephanie Best: En grandes empresas se complica más, en PyMES es más tangible. Depende del interés de la empresa por la planificación estratégica y qué tan clara es esa comunicación a toda la compañía y cómo delegan eso en directivos, VPs, directores y managers.

A lo largo de la jerarquía, ¿realmente se gestiona el valor? ¿O solo se produce trabajo por aprobación tras aprobación? ¿O de verdad se actúa según la cadena de valor, que es otro tema en sí? Pero es cuestión de cambio empresarial y estrategia de liderazgo.

Galen Low: Me gusta. Surge la noción de la “economía del proyecto”; las razones por las que la gestión de proyectos es tan relevante ahora es que las organizaciones necesitan cambiar y transformarse rápido. No es solo seguir igual o avanzar en línea recta. Para ser competitivos y lograr el valor, hay que ajustar y solo es posible si, como dices, solucionamos lo que no funciona y trabajamos con eficiencia.

Stephanie Best: Sí, totalmente. El objetivo de estos proyectos es ser más eficientes y efectivos. Si puedes medir eso, es un gran triunfo.

Galen Low: Me gusta que ambas respuestas reconocen que hay diferentes niveles de acción. Antes pensaba en la imagen del jefe de proyectos estratégico, como una nube que lleva a gerente de proyecto a CEO, pero no es eso… no quieres salir de este webinar y sentarte con la dirección necesariamente, pero sí tener metas claras, medibles y visibles desde arriba, y que puedas traducir esos objetivos en los equipos.

Me da curiosidad, asumiendo que sí, que las métricas de éxito de proyecto están relacionadas con los objetivos del negocio, ¿cómo definen cada una métricas significativas para el éxito del proyecto desde su ámbito? ¿Cómo aprenden lo suficiente como para establecer KPIs alcanzables, medibles y bajo su control?

Empiezo contigo, Stephanie.

Stephanie Best: Paréntesis rápido: si un PM sueña con ser CEO, el consejo es enfocarse en la estrategia y el valor para la organización. Si puede empezar a hablar el idioma de liderazgo y girar hacia nuevos caminos, podrá ascender. Me funcionó y puede funcionar para otros.

Pam Butkowski: Es muy importante y un buen consejo. Incluso poniéndolo en términos más tácticos, la organización no se preocupa en sí por el “triángulo de hierro”, sino por los beneficios que trae a la organización haberlo logrado. Entender cómo las decisiones del gestor de proyectos impactan positivamente en la empresa: cumplir el plazo significa liberar recursos para otras iniciativas… Entender la conexión es justo lo que comenta Stephanie.

Stephanie Best: Gracias por reiterarlo, es maravilloso; hablaste de eficacia y eficiencia, y cómo eso genera valor. ¡Me encanta!

Ahora contestando cómo definimos métricas significativas: la relevancia y el valor son la base. Ejemplos fuera del triángulo: ¿elige el proyecto mover la aguja en los objetivos estratégicos? El éxito no es solo terminar en plazo, sino aportar valor tangible; de ahí la carta del proyecto: ¿genera más engagement, fans, ventas, es un momento de marca? (hablando en términos de agencia). Otro punto, la agilidad. ¿El equipo se adaptó a necesidades, timings, cambios de mercado? ¿Mantienen el pulso? Si trabajas en sprints, tienes la oportunidad de gestionar el riesgo y mantener la relevancia, aunque el objetivo final cambie un poco, el objetivo siempre será aportar valor al cliente.

Después, la entrega de valor. En proyectos de agencia, la auténtica medida del éxito es el valor entregado a los stakeholders. Si lo perciben como valioso, querrán volver. Y claro, después llegan los indicadores de vanidad… Paso la palabra a Pam, que siempre da respuestas tan completas.

Pam Butkowski: De nuevo, coincido: el punto de partida siempre es ¿por qué invertimos en esto? ¿Por qué el cliente gasta X en esto? Si de verdad gastan 4 millones de dólares, ¿por qué? Luego dividir: ¿cómo puedo ayudarlos a lograr el valor que buscan, desde tierra, en concreto? Es relevante mirar los distintos stakeholders y definir KPIs específicos para cada uno. Como PM puedes influir inmediatamente en eso desde el inicio.

Mencioné antes que encuentro invalorable la carta del proyecto: el solo hecho de redactarla obliga a hablar de lo que importa, al cliente también… y descubres cosas: “me interesa impresionar a mi jefe”, “quiero ahorrar a la empresa”, “quiero mi ascenso”, “quiero que mi equipo quede bien”… Y sabes cómo actuar cada día. Como PM puedes influir para que el cliente logre sus objetivos de éxito.

Más allá, la carta del equipo: conocer para cada miembro qué ganará. Alguien quiere aprender nueva tecnología, usar herramientas innovadoras… hacer un plan para eso. Todos pueden crecer.

Stephanie Best: Me encanta eso de la carta del equipo. Recuerdo que en todos mis proyectos de agencia, incluso con equipos que ya trabajaban juntos, yo los sentaba y les hacía aclarar qué rol tienen, qué queremos del proyecto y de los demás, y por qué nos importa. Así se construyen equipos de alto rendimiento. “Ah, no sabía que eras copywriter o también diseñadora”, ¡abre canales de comunicación! Pam, tu respuesta es perfecta: la carta de equipo ayuda a tener éxito.

Pam Butkowski: Y especialmente en agencia. Hacemos todo para los clientes, pero cuando podemos también aportar a nuestros equipos y al desarrollo de sus carreras, ¡hay que hacerlo!

Stephanie Best: Así conseguimos una empresa sólida, gente que entrega resultados y le gusta estar ahí. ¡No hay mejor escenario!

Pam Butkowski: ¡Y que sea divertido! Nuestro trabajo es difícil. Hagámoslo divertido.

Galen Low: Esto fue súper temático porque justamente hablamos de diversión en serio, pero también es un resumen, una destilación de todo lo que intentamos hacer ante objetivos a veces complejos provenientes de directiva. Pero, al final, negocio viable: seguir avanzando, no quedarse quietos. Y todos pueden encontrar su propio motivo para agradecer, lo que crea ese “efecto escalera”. No soy experto en OKR ni “palancas y drivers”, pero se ve la relación básica: queremos continuar con lo que hacemos, necesitamos un motivo claro, y así haremos nuestro mejor trabajo si entendemos para qué lo hacemos.

Eso es impactar.

Stephanie Best: Y es un gran ejemplo de cómo conectar un rol con la estrategia, ya sea del proyecto o del negocio: eso da sentido al trabajo.

Pam Butkowski: Doy un pequeño spoiler por si me oyen mis colegas. Justo hicimos este ejercicio con mis leads de entrega: vimos que muchos PM se enfocan en detalles, lo táctico, y olvidan el “para qué”. Así que les pregunté: ¿por qué existen los project managers aquí? Saltamos a lo táctico (“mitigar riesgos”). ¿Pero por qué? Para no tener sorpresas. ¿Por qué? Y finalmente lo resumimos en cinco cosas: liderar y coordinar al equipo, aportar valor y ayudar a alcanzar los objetivos del cliente, ser fuente de verdad, eliminar la confusión y proteger la agencia. Y todo lo que hacemos está alineado a eso. Luego creamos nuestros propios KPIs y métricas internas basándonos en esos cinco puntos. No miden el entregable, sino el valor que proporcionamos al cliente mediante lo que hacemos diariamente.

Stephanie Best: Se nota tu pasión. Increíble. Me recuerda al “Start with why” de Simon Sinek (comenzar por el porqué), ese concepto que sirve para la planeación estratégica, identidad y funciones: una vía eficaz de contextualizar todo.

Galen Low: Además, desde agencia, no solo proteges la agencia sino que ayudas a los clientes a lograr sus objetivos, y para eso debes entenderlos bien. Si eres gestor de proyectos para PIM...

Podríamos profundizar, pero quiero ir a lo difícil. Mencionaron el “valor en el tiempo”. Seguro hay parte de la audiencia (y yo mismo) que hemos hecho proyectos que siguen generando ROI hasta hoy.

Ya no estamos ahí, pero hay un impacto latente que como project managers no siempre vemos. ¿Cómo medir ese impacto que pasa mucho después de haber dejado el proyecto? ¿Es posible? ¿Cómo se conecta el PM con ese resultado a largo plazo y no solo por el lanzamiento y los primeros 30 días?

Pam Butkowski: Incluso en proyectos de una sola vez, queremos entender hacia dónde puede evolucionar el producto. ¿Cómo será en 6 meses, 1 año, 2 o 5? No queremos dejar algo que deban desechar rápido. Queremos que crezca y les aporte valor y estabilidad por mucho tiempo.

Tener una visión de futuro, aunque no lo desarrolles tú: dejar documentado lo que debería ser en unos años. ¿Se logró? ¿Implementaron esa funcionalidad innovadora que iba a revolucionar el sector? Sí: genial. En algunos casos, solo es que la web permita gestionar el contenido fácilmente, y si un año después sigue así, ¡está logrado! Sigue dando frutos.

Galen Low: Me encanta porque muchos se enfrentan a este problema al armar su CV o portafolio y dicen “no sé qué porcentaje aumentamos el tráfico, no estuve para medirlo”. Pero, ¿sigue funcionando? ¿El cliente sigue gestionando su contenido? ¡Listo!

Pam Butkowski: ¿Hace aquello para lo cual se creó? Como dijimos antes, saber por qué tu cliente o la empresa está invirtiendo en esa solución es importante.

Galen Low: Y volvemos a lo que decía Stephanie: hablar el idioma de la estrategia, no solo de los clics o porcentajes.

Puedes hablar el idioma técnico, pero sí, lo grande...

Stephanie Best: Puede hacerse, pero es otra conversación.

Galen Low: Mi última pregunta antes de cerrar, salvo una para el final. La típica de abogado del diablo: de acuerdo—valor, objetivos, continuidad...

¿Y el Triángulo de Hierro? ¿Es aceptable no cumplirlo si igual logras el éxito? ¿Quién quiere responder primero?

Stephanie Best: ¿Se puede no cumplir el triángulo? Hace 15 años yo me hubiera asustado ante esa pregunta. Así cambia la perspectiva con los años.

Creo que depende del cliente. Si valora más otros elementos del éxito que el triángulo, y está feliz, para qué aferrarse. El triángulo ayuda a tener control y a mitigar riesgos pero, si valoras otros indicadores, y el cliente no, conviene dialogar para hallar un punto medio y volver al “por qué” y la visión. Recordando, claro, que los recursos son limitados. Se trata de entender cómo el cliente define el éxito y ver cómo brindárselo.

Puede que demasiada obsesión con el triángulo haga perder valor o cueste más caro.

Galen Low: Me gusta, y lo de los recursos finitos. El motivo de existencia del triángulo es que puedes quedarte sin tiempo, gente o dinero, y entonces tampoco logras tu objetivo, aunque cumplas un aspecto. Ese es el riesgo.

Stephanie Best: De ahí la importancia de planificar bien tus sprints si trabajas en ágil. Y con pura cascada es arriesgado: proyecto de un año, en silos, cada grupo tras otro… Seguro un 70% de las veces fallas.

Pam Butkowski: Nunca lo entregarías.

Stephanie Best: Exactamente. No se puede pretender una ilusión de triángulo perfecto. No existe.

Galen Low: Para la agencia es muy real: tienes contratos, recursos medidos y debes reportar resultados. ¿Para ti y tu equipo es tan importante aún el triángulo? ¿Es posible “romperlo” y aun así alcanzar el éxito?

Pam Butkowski: Existe ese mundo. El triángulo de hierro es real, especialmente en agencias, pero nadie dice que todos los lados deban ser iguales ni que no puedan cambiar durante la entrega. El plazo puede variar, el presupuesto también, se puede ajustar. La gestión del triángulo debe evolucionar según avanza el proyecto.

Puede haber casos donde puedas “romper” el triángulo y aun así llamarlo un éxito, siempre y cuando… de acuerdo con Stephanie, y siempre que todos estén informados. Si te sales del presupuesto, del cronograma o debes recortar alcance para mantener los otros dos lados, hay que comunicarlo. Debes informar a la dirección y advertir antes de romper el triángulo. Si las decisiones se toman en silencio, o peor aún, ni te das cuenta, entonces no es éxito.

Decidir romper el triángulo por brindar más valor, vender más trabajo, alargar la relación con el cliente, lograr un caso de éxito, etc., el “por qué” es más importante que el hecho en sí.

Stephanie Best: Excelente respuesta. Galen, me encanta tu metáfora del triángulo flexible. Sigue siendo triángulo, pero puede cambiar, y es crucial porque lo consideras en su ecosistema y sabes comunicar esos cambios para garantizar la satisfacción del cliente y la empresa.

Pam Butkowski: Siempre que arrancamos proyecto, nuevo cliente o de largo recorrido, hago que nos sentemos y prioricen el triángulo de hierro: “¿qué lado es más importante? ¿Segundo más importante? ¿El menos?” Yo me quedo el tercer lado. No tienes control sobre él, lo tengo yo. Y con eso marco expectativas: no puedo darte los tres perfectamente, pero sí dos, seguro.

Galen Low: Esta es la realidad en agencia: es cuestión de dinero y recursos, contratos medibles. Pero usamos el triángulo como herramienta de conversación, para educar y gestionar expectativas. No porque sea fijo, sino precisamente porque se puede ajustar. Así podemos decir: “Para lograr tu objetivo, hace falta modificar el triángulo. ¿Qué quieres hacer?”

Pam Butkowski: Como dijo Stephanie, los lados del triángulo son finitos. No pueden ser infinitos. Debe haber una palanca para dos lados, y el otro debe ser flexible.

Galen Low: Vamos con la ronda de preguntas. Primera: Si nuestro equipo no está orientado a KPIs, ¿cómo conseguir a las personas adecuadas para definirlos?

Stephanie Best: Primero, ¿por qué no están orientados a KPIs? ¿Qué valores les importan? Hay que entender la causa. Y luego, si buscas a los indicados, saber qué es valioso e importante y qué problema quieres resolver te ayudará a determinar los KPIs, lo cual es fácil de encontrar una vez lo tienes claro.

Galen Low: Así es, lo esencial es la medición. Si no establecen objetivos o miden cosas, surgirá un problema para mostrar el éxito. Así que, sí, hace falta una labor educativa.

Pam Butkowski: Estoy de acuerdo.

Galen Low: Siguiente pregunta: en organizaciones con líderes de equipo y gestores de proyecto, ¿sigue siendo responsabilidad del gestor crear oportunidades de crecimiento para los integrantes?

Pam, seguro tienes una opinión.

Pam Butkowski: Sí. Tenemos la palabra “manager” por algo. Lideramos por naturaleza. No hace falta ser de RR. HH. para preocuparse por quienes trabajan contigo. Eso es ser equipo. Ni siquiera cae solo en los gestores de proyectos. Debemos cuidarnos entre todos.

Y volvemos a la carta: hacerla desde el inicio y entender qué quiere cada persona: qué le motiva, qué busca lograr, cómo le gustaría que impacte en su carrera. Como Project Manager tienes poder para darle esas oportunidades. Si tienes a alguien de contenido apasionado por QA, que pruebe; inclúyelo en el plan, que acompañe al equipo de QA. Eso sí, comunica siempre y asegúrate de que cuadra con sus objetivos y los de su manager.

Pero sí: ayúdales, ellos harán lo mismo.

Stephanie Best: Incluso si no puedes ascenderlos tú, puedes abrir canales de comunicación, animarles, dejarles practicar, dar feedback útil si quieren explorar nuevas áreas. Así podrán tener mejores argumentos con sus managers para cambiar de rol o experimentar otras funciones.

Galen Low: Una que enlaza con otra pregunta del chat: Pam, ¿puedes repetir y detallar un poco más los cinco motivos por los que existe tu equipo de Project Managers?

Pam Butkowski: Son liderar y coordinar el equipo, aportar valor a los clientes y ayudarles a lograr sus objetivos, ser fuente de verdad, eliminar la confusión y proteger la agencia. A esto lo llamamos nuestra Estrella del Norte. A partir de ahí, establecimos tácticas y herramientas. Por ejemplo, bajo “liderar el equipo”, esperamos que las personas “llamen las jugadas” (nos pusimos deportivos). ¿Cómo? Sabiendo el siguiente paso, buscando claridad si hace falta, asegurando que todos en la ejecución tengan claro lo que se espera. Trabajar con otros líderes. Herramientas: un plan de proyecto claro, recursos, calendario semanal donde todos saben qué deben hacer, “stand ups” concisos. Hicimos esto para los cinco puntos, de modo que las herramientas se vinculan al “por qué” importa cada cosa.

Galen Low: Herramientas que nos ayudan a “llamar las jugadas”.

Stephanie Best: Es como un equipo deportivo, no una familia, sino realmente un equipo.

Pam Butkowski: Tres leads de entrega me ayudaron a prepararlo; dos de ellos no son de deportes, así que alguien más tuvo que traer la parte deportiva.

Stephanie Best: (Risas)

Galen Low: Sí, soy de los que no siguen deportes, ¡pero está muy bueno! Creo que hay tiempo para una última pregunta, y es un “melón” grande…

¿Cuál es vuestra opinión sobre los OKR?

Stephanie Best: Son importantes para la estrategia. Aportan mucho valor en ese aspecto.

Funciona para la estrategia de la empresa, los roles individuales, los proyectos… pero no condicionan necesariamente el entregable; son pilares de apoyo para el éxito.

Pam Butkowski: Estoy de acuerdo. Son importantes para asegurar que avanzamos en la dirección correcta.

Para las decisiones diarias, hay que comprobar que suman a los OKR definidos, pero son guías, direccionales; como dijiste, necesarios para la estrategia global. Yo desarrollo OKR para mi área, pero no los hacemos a nivel de proyecto individual. Para el equipo de gestión en Hero, tenemos OKR para que lo que hagamos, la Estrella del Norte, esté alineado al objetivo.

Stephanie Best: Más enfocados hacia dentro que hacia afuera. El trabajo que aceptas quizá apoya esos OKR internos. Igual el trabajo que rechazas. Cuando aceptas, encaja con la naturaleza del trabajo. Así cuando todos entienden su rol y sabemos lo que vamos a entregar al cliente, ganan todos y los OKR quedan como fondo.

Galen Low: Vaya, todo un melón en dos minutos.

Gracias, panelistas. Gracias de nuevo, Pam. Gracias Stephanie. Cuántas perlas de oro y cuánta diversión. Eso es lo que buscamos. Gracias por compartir vuestra experiencia con nosotros hoy. Nos vemos en la próxima. Sí.

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