El futuro de las PMOs y cómo apoyar a los PM informales

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Galen Low: Hola a todos, gracias por acompañarnos. Mi nombre es Galen Low de The Digital Project Manager. Somos una comunidad de profesionales digitales en una misión de ayudarnos mutuamente a capacitarnos, ganar confianza y conectarnos para que podamos amplificar el valor de la gestión de proyectos en un mundo digital. Si quieres saber más sobre esto, visita thedigitalprojectmanager.com/membership.

Hoy estamos explorando el mundo del gestor de proyectos informal y cuál es el rol de la oficina de gestión de proyectos en un mundo donde la mayoría de los proyectos están siendo liderados por personas que nunca han recibido formación en gestión de proyectos.

Hoy me acompaña Bruno Morgante, coach, mentor, conferenciante y también vicepresidente y jefe global de PMO en Adecco Group y miembro del consejo en The PMO Leader.

¡Bruno, gracias por acompañarme hoy!

Bruno Morgante: Muchas gracias por tenerme hoy, Galen. Es un placer estar aquí.

Galen Low: Estoy muy emocionado de tenerte aquí. Bruno y yo hemos estado conversando de un lado a otro antes de empezar a grabar. Y Bruno, en una de nuestras conversaciones previas hace unas semanas, hablábamos sobre esta idea de los gestores de proyectos informales, como esa idea de proyectos liderados por personas que ni siquiera se consideran gestores de proyectos.

Y trajiste esta jugosa idea sobre el hecho de que hay personas por ahí, tal vez muchas, que se preguntan: ¿ser gestor de proyectos es realmente una profesión? Así que pensé en usar esto como punto de partida, pero también en que tú enfocas mucho en la PMO, sus beneficios y cómo hacerlo de una forma moderna.

Creo que hay una relación aquí. Así que me gustaría profundizar en eso: la PMO y el gerente de proyectos informal, y supongo, la gestión de proyectos informal. Pero quería quizá empezar preguntando para situar a nuestros oyentes.

¿Qué queremos decir cuando hablamos de gestor de proyectos informal? ¿Qué es un gerente de proyectos informal? Y más allá, ¿por qué es importante considerar a los gestores de proyectos informales cuando diseñamos el futuro de la gestión de proyectos?

Bruno Morgante: Bueno, he escuchado el término gestor de proyectos informal referido de muchas maneras a lo largo de casi 20 años de carrera: PMs de red, PMs informales, personas que no son PMs pero desempeñan ese rol, etcétera.

¿Quienes son normalmente? Gente que no ha recibido una formación formal en gestión de proyectos. Y se encuentran gestionando un proyecto. A veces hago una broma diciendo que era simplemente la primera persona que pasaba afuera de la sala cuando necesitaban a alguien para liderar una iniciativa, dijeron: 'ok, Mario, tú serás, te elegimos a ti.'

A veces es algo extremo, pero puede ser cierto. En mi carrera, he trabajado con muchos gestores informales y he tenido muchos de ellos. Déjame contarte dos casos extremos, porque luego me referiré a ellos. Uno fue un joven ingeniero, un experto en la compañía, que realmente quería ser gestor de proyectos.

Era joven, habilidoso, bueno. Como organización, yo estaba en el proceso de decisión y vimos una oportunidad para que entrara en la profesión. Así que empezó con pequeños proyectos y lo utilizó para integrarse en la gestión de proyectos.

Ese es un extremo, el bueno. Ahora el malo. Hablaba con una persona referida como directora de un gran programa, de varios millones. Era como 9 millones de euros. Así que no era poca cosa. Una semana después de aprobar el programa, me acerqué para preguntarle sobre el plan.

Dije, no necesito el plan detallado, pero al menos uno a alto nivel. Es algo enorme que deseas entregar en un año y afecta a toda la organización. Muéstrame el plan. Y su respuesta fue: 'No tengo plan.' ¿Cómo que no tienes plan? 'Aquí las cosas se hacen distinto. Empezamos a ver.'

Eso es aterrador. Si tienes 9 millones, no se los das a alguien que no tiene plan. Así que ves los dos extremos y mucha gente en el medio. Estos son potencialmente los PMs informales. ¿Y por qué es importante considerarles para el futuro? Porque ya existen, están en muchas empresas y seguirán estando. Deben ser considerados cuando diseñas algo, una nueva organización, una nueva estructura, o determinas cómo operará tu PMO. Es fundamental.

Galen Low: Es curioso porque mucha gente en mis círculos son gestores de proyectos por esa razón, son los llamados PMs accidentales, como Mario, ¿no?

Pasaba por allí y alguien le dijo: 'Oye tú, ven aquí. ¿Te gustaría liderar este proyecto? Eres ordenado, comunicas bien, no es complicado. Ayuda a entregar este gran proyecto, pequeño proyecto, lo que sea. Te damos responsabilidad total. Adelante.' Algunas personas siguen ese camino, como el que mencionaste, quieren usarlo para convertirse en PM. El otro extremo es curioso porque a veces parece que no le importa tener 9 millones de presupuesto y no tener plan: 'Tranquilo, lo haremos sin más.'

En ambos escenarios hay mucho que aprender y muchas direcciones posibles. Muchos de mis conocidos buscan el PMP, la certificación profesional de gestión de proyectos del PMI, y eso no es de un día para otro.

El PMP lo sacas tras experiencia. Y, de alguna forma, transmite –sea correcto o no– el mensaje de que debes aprender en el trabajo antes de llegar al punto de certificarte, asimilando todo lo aprendido por el camino.

Pero parece que manda el mensaje de que tienes que aprender 'a la brava', con pocos apoyos y a veces con un presupuesto millonario.

Bruno Morgante: El ejemplo que mencioné, de hecho, es una de las principales puertas de entrada al trabajo de gestión de proyectos para mucha gente, incluyéndome. No recuerdo si te conté esto, Galen. Cuando empecé mi carrera corporativa, hace unos 20 años, apoyaba al director de TI de esa organización, era el director del país en Italia. Hacía varias cosas. Oficialmente era analista de negocios pero también hacía otras tareas, hasta que un día, a los nueve meses, me dice: 'Bruno, creo que serías buen gestor de proyectos.'

¿Yo, gestor de proyectos? ¿Por qué? No lo sabía, además no tenía buena experiencia previa con PMs. Pero me dijo: 'Eres preciso, planeas, entregas resultados. Serás un buen PM.' Me asignó mi primer pequeño proyecto y así entré en este mundo, ¡y entendí rápido que era para mí! Nunca me iré.

Es una buena forma de entrar, pero es importante que, una vez dentro, quieras estar en ese rol y aprender haciendo primero y luego estudiando. Es parte necesaria del proceso.

Galen Low: Tiene mucho sentido. Hemos escuchado tantas historias de gente que fue 'adoptada' así, y para bien o para mal, yo me preguntaba: '¿Eso es positivo o negativo?' Pero creo que tu postura es que puede ser bueno, puede ser malo o estar en el medio.

Yo pensaba que esto de que ahora hay más proyectos realizados por gente que no se ve como gestor de proyectos era algo nuevo. Pero has iluminado la idea de que realmente esto lleva pasando mucho tiempo. Es una de las principales puertas de entrada.

Con la cantidad de proyectos y cambios tecnológicos actuales, y negocios obligados a ser ágiles, después de la pandemia que cambió la necesidad de proyectos...

Mi pregunta es: si estos gestores de proyectos informales que no han recibido formación formal están manejando buena parte de los proyectos del mundo con éxito, ¿no significa eso que algo como la PMO se está volviendo irrelevante?

Bruno Morgante: No lo creo. Y primero, sobre por qué quizá lo vemos más ahora que hace 20 años: más empresas están adoptando el enfoque de proyectos. Lo veremos más y más.

Sobre el impacto de la PMO y la posible coexistencia: son cosas distintas. Retrocedamos. El gerente de proyectos está para entregar su proyecto. Hay distintas metodologías y aproximaciones pero al fin y al cabo es entregar un proyecto con éxito.

Una PMO trabaja en todo lo que rodea ese concepto. Hay distintos tipos, niveles y madurez de PMOs. Imagina una PMO que gestiona un portafolio. Ayudan a la organización a identificar iniciativas alineadas con la estrategia, y definen el marco de gestión de proyectos de la empresa. En resumen, cómo se hacen los proyectos aquí, con enfoques, adaptaciones y demás.

Todo eso da lugar a una forma común de trabajar, un lenguaje común, una manera común de reportar proyectos. Esto es valioso para la organización, independientemente de si quien lidera es un PM profesional o informal. Ese entorno fomenta el éxito. Así que no creo que las PMOs sean irrelevantes. Siguen en juego. Lo interesante es cómo deben adaptarse para apoyar ese dualismo de PMs profesionales y no profesionales, un reto para algunas PMOs sin duda.

Galen Low: Me gusta la palabra 'apoyar', porque pienso que si eres ese PM informal al que le han pedido gestionar un proyecto, probablemente lo ves como único. En muchos casos te dicen: es solo este proyecto.

Es mi primer proyecto. Ni siquiera soy PM. No necesito un marco. Simplemente hay que hacerlo. Creo que es común tener proyectos dentro de una organización con una buena PMO y marco, pero la persona a cargo no cree necesitar ese marco.

Está ese pensamiento de 'no soy gestor de proyectos, si lo fuera necesitaría todas estas herramientas, marcos y metodologías, entonces acudiría a la PMO. Pero solo hago esto pequeño.'

¿Qué hacer con quienes ni siquiera consultan, proyectos que pasan desapercibidos, se entregan y tienen éxito sin ningún marco? ¿Cómo apoyar eso?

Bruno Morgante: Sí, es un posible escenario.

En mi experiencia, la mayoría no llega a ser exitosa. No porque esté mal, pero muchas veces esas pequeñas transformaciones o proyectos pequeños terminan careciendo de propósito definido, alcance o entregables claros —y si no los tienes, nunca tendrás éxito. De verdad he tenido conversaciones donde me preguntan por qué deben gestionar el presupuesto. Eso es clave. Cuando te vas de vacaciones, ¿gestionas tu presupuesto?

Galen Low: Sí, claro.

Bruno Morgante: Eso mismo. Con un proyecto hay que saber cuánto dinero tienes y para qué lo usas.

En los ojos de alguien que no mira estos aspectos, quizá esa transformación parece exitosa. Pero esa es otra charla: qué es éxito. Si éxito es hacer algo, posiblemente lo logres. Pero para mí no es así. Es cuestión a considerar.

No siempre es así, claro. Uno de los principales retos para PMOs es explicar por qué hace falta algo y mostrar qué ganan los PM informales. Que no sea sólo 'debes seguir el marco porque lo digo yo', sino explicar cómo les ayuda y por qué.

Si sigues este camino es porque no estás solo. Somos una organización, hay piezas en movimiento y hay que saber cómo interactuar para el éxito del proyecto. No quieres encontrar obstáculos después, cuando todos están emocionados y tienes que rehacerlo todo.

Sirve para entender ese apoyo.

Galen Low: Me gusta eso porque explicar el por qué es lo opuesto a lo que muchos imaginan de una PMO, ¿no? Muchos esperan que sea 'debes hacerlo así porque lo decimos' y no tanto explicar el porqué. Es más un órgano educativo que de policía. Y si lo es, hay buena razón: no quieres llegar al paso nueve de diez y no poder continuar por saltarte el proceso de compliance... Es gestión de riesgos y éxito. Mucha gente que viene a preguntarme, piensa 'no soy PM, no puedo hacer un diagrama Gantt' etcétera y no relacionan lo esencial con las herramientas sofisticadas, pero lo importante es el propósito, el resultado deseado. Incluso algunos PM profesionales se olvidan de preguntarse eso.

Así que es más bien la mentalidad lo que importa.

Bruno Morgante: Sí, y estoy seguro de que hay PMOs con procedimientos excesivos, cheques y formularios, etcétera. A veces es necesario según el sector, pero en muchas, si preguntaras '¿cuál es el propósito de este documento o paso?' eliminas el 50% de las cosas. Es un ejercicio difícil y largo, involucra a toda la empresa y la PMO suele no tener capacidad para hacerlo sola porque otras áreas defienden sus procesos, pero sería una forma de simplificar y ayudar tanto a PMs informales como profesionales y beneficiar a toda la organización.

Galen Low: Me gusta. La PMO es quien define la cultura de proyectos en la empresa. Antes pensaba que la PMO en el enterprise era una sala de robots PMP listos para ejecutar cualquier proyecto de la cartera con técnicas y procesos rígidos, y se protegía a los proyectos de manos no profesionales. Que para hacerlo bien traías a un profesional. Claro que habrá criterios para decidir quién debe liderar, pero esa mentalidad da una cierta mala fama a la PMO. Tú mencionas el término 'PMO centrada en lo humano' en tu trabajo. ¿Puedes explicar ese concepto y cómo ayuda a apoyar a los PM informales?

Bruno Morgante: Lo que entiendo con eso es mirar el lado humano, es decir, las ahora llamadas habilidades blandas, que para mí no lo son: son habilidades esenciales, o habilidades humanas, y de ahí el término.

Para ser exitoso en proyectos, tanto profesionales como informales, debes dominarlas: saber comunicar eficazmente, involucrar partes interesadas, escuchar para entender, no sólo para responder, involucrar personas. Hay algo que me preguntan mucho sobre qué distingue a un gran PM de uno bueno: es esto. Un PM debe saber reunir a la gente para avanzar, aunque todos reporten a diferentes áreas, tengan intereses o culturas distintas.

A menudo incluso hay miembros externos. Hay que lograr consenso, lo cual no es fácil ni es gestión de proyectos puramente, son competencias requeridas. Así las PMOs pueden apoyar la entrega exitosa de proyectos, apoyando a PMs y personas alrededor en eso.

¿Por qué menciono a las personas alrededor? Porque a veces esto debe hacerse incluso con los patrocinadores. Seguro conoces proyectos donde el sponsor no sabe que lo es o no conoce su rol. A veces hay que explicarles eso para lograr éxito y, si no lo entienden, hay que parar o pausar el proyecto, porque si no, no terminará bien.

Galen Low: Absolutamente. He estado en muchos de esos proyectos donde el sponsor ni siquiera lo sabía. Me encanta la idea de enseñar a ser un buen sponsor o stakeholder. En agencias decimos siempre que nadie enseña al cliente a ser un buen cliente y por eso es difícil, suelen ser novatos. Me gusta lo de que la PMO intervenga para asegurar que el sponsor sepa qué esperar, antes de empezar, para evitar males mayores.

Bruno Morgante: A veces el sponsor está ahí como Mario en la PM: el proyecto llega a su departamento y alguien le asigna el rol, sin tener idea del proyecto. Si ha sido sponsor antes, se documenta y va bien, pero si simplemente dice 'vale, soy el sponsor' y ya, eso acabará mal.

Galen Low: Exacto, ¡me encanta!

Quisiera regresar a cómo apoyar directamente a los PM informales. Hoy día la IA generativa y otras tecnologías emergentes están muy presentes y aceptadas. Hablando de la mentalidad de 'no puedo ser PM, no sé hacer un Gantt', cuando no siempre es necesario saber hacerlo... Pero ahora hay herramientas como IA, modelos de lenguaje, etcétera. ¿Cuál es tu visión sobre el rol de la IA generativa y estas tecnologías para facilitar el éxito del PM informal?

Bruno Morgante: Sin duda ayudarán. Mi opinión es que la IA está aquí para quedarse y es algo bueno, quiero pensar que será positivo y bien utilizada. Específicamente, en una PMO se pueden usar muchas herramientas para apoyar a PM informales: por ejemplo, chatbots para preguntas sobre la gestión de presupuestos, con respuestas útiles que ayudan a comprenderlo. Hay más ejemplos donde la IA ayudará mucho a las PMOs y PMs.

Uno es la priorización de portafolios y la predicción de éxito basada en datos, recursos y dependencias, recomendaciones sobre cuándo iniciar o no proyectos. Esto es de gran ayuda. Otro ejemplo es sobre lecciones aprendidas: normalmente es una tarea pesada que se archiva y nadie revisa. Si tienes la información centralizada y accedes a las lecciones aplicables según el tipo de proyecto, es brillante. Pero todo esto lleva a una pregunta mayor: el cambio de mentalidad necesario. Si los datos y la IA recomiendan priorizar otro proyecto o seguir ciertas lecciones y no se les hace caso, es una inversión desperdiciada.

Así que la clave es que la introducción de IA vaya acompañada de apertura en la organización al cambio, un nivel cultural, no sólo de PM o PMO. Es un reto que veremos en los próximos meses en muchas organizaciones.

Galen Low: Tiene sentido. También lo he vivido, primero queremos mejores datos, después los analizamos, luego nos damos cuenta de que no seguimos sus consejos. Me encanta la idea del chatbot: si vas a liderar un proyecto o ser sponsor por primera vez, utiliza este asistente, hazle preguntas, accede a toda nuestra experiencia. Pero el reto es que al final, aunque tengas recomendaciones, si la cultura no acompaña, la decisión sigue siendo humana y puede no ser la más adecuada.

Bruno Morgante: Totalmente de acuerdo.

Galen Low: Quisiera profundizar en los temas complejos sobre PMOs y PMs informales. Hablábamos en una charla anterior sobre la gestión de proyectos como profesión real. Desde cierto punto de vista, algunos pueden pensar que apoyar a los PM informales pone en riesgo la seguridad laboral de los PM profesionales. ¿Reconocer la figura del PM informal alimenta la idea de que la gestión de proyectos deja de ser una auténtica profesión?

Bruno Morgante: Es cierto que mucha gente puede pensar así. En gestión de proyectos llevamos tiempo enfrentando esa percepción de que cualquiera puede ser PM, como algo básico. Cuando organizas unas vacaciones, eres PM. Es un proyecto pequeño. Lo mismo una boda o una fiesta. Pero en organizaciones, si un proyecto es pequeño vale, pero si es grande, conviene que lo gestione alguien con experiencia y formación. Una buena analogía es la de la ferretería: para arreglos menores, no llamas a un especialista, pero para algo grande y complejo, sí recurres a un profesional.

No creo que tenga un impacto negativo sobre si es profesión o no. Seguirá habiendo los dos perfiles, informales y profesionales, y para muchos es incluso una buena puerta de entrada. El problema es cuando el que ocupa el rol no quiere hacerlo, lo rechaza y le toca, y eso sería difícil en cualquier profesión.

Galen Low: Sí, lo mismo pasa con la IA en otras profesiones: redacción, diseño… Si todos pueden usar Canva, ¿ya no hace falta un diseñador? No es así. Sencillamente a veces hay tareas menos sofisticadas que no requieren un profesional, mientras que los proyectos complejos sí necesitan expertos. Me gusta la analogía del riesgo: yo cambio un foco, pero no hago el cableado de la casa porque el riesgo es alto. En gestión de proyectos, siempre se piensa que la gestión del riesgo es algo complicado y técnico, pero al final es sentido común y nos ayuda a decidir cuándo hace falta un profesional y cuándo vale un PM informal, como Mario, para pequeñas tareas. Para lo grande, mejor buscar a Verónica, la experta. Es interesante.

¿Podemos ir más a fondo, en temas de contratación? Algunas grandes compañías piensan: no necesitamos contratar PMs, simplemente que la gente gestione proyectos lo mejor que pueda. ¿Cómo decide una organización si debe contratar un profesional certificado en gestión de proyectos para una función PMO, en vez de especialistas que puedan entregar proyectos sin estructura formal?

Bruno Morgante: Mucho depende del tipo de empresa. Si una compañía se plantea si realmente necesita un PM o puede usar a cualquiera, probablemente no sea una organización orientada a proyectos ni tenga PMO. Tampoco sería un lugar donde un PM profesional disfrutaría al trabajar, porque las habilidades que aporta no serían valoradas y podrían topar con falta de compromiso de los patrocinadores, etcétera.

¿Es posible? Se puede, pero tengo otra analogía, con el vino. ¿Te gusta el vino, Galen?

Galen Low: Por supuesto.

Bruno Morgante: Imagina un Chianti, un vino famoso. En cualquier parte puedes encontrar una botella de cinco euros o una mucho más cara. Para una comida sencilla tal vez vale la de cinco euros, para una cena especial yo elijo mi Chianti favorito. Si pruebas ambos, escogerás según la ocasión. Yo nunca elegiría el de cinco, pero entiendo que otros sí lo hagan.

No siempre hacen falta PMs profesionales, pero si quieres mejorar el éxito de la entrega de tus proyectos como organización, probablemente ese sea el camino: profesionalizar el cuerpo de PMs. Si no, puedes seguir como estás. Depende de lo que busques.

Galen Low: Conozco a alguien que siempre va a restaurantes con estrella Michelin sólo para salir decepcionado. Si la cultura de tu empresa no valora los proyectos, contratar un PM profesional sólo para criticarlo o buscar razones para decepcionarse no tiene sentido. Quizá esa también sea una razón para no buscar un profesional si la cultura no acompaña.

Voy a terminar con una pregunta general: ¿cuál es la tendencia o cambio que ves en las PMOs hoy que impactará el futuro de la gestión de proyectos en general?

Bruno Morgante: Un cambio que veo en el mundo de la gestión de proyectos, no sólo en PMOs, es que cada vez más empresas se orientan al concepto de proyectos. La llamada 'economía de proyectos'. A mayor cantidad de proyectos, mayor necesidad de PMs (informales o no) y de PMOs, incluso en empresas donde antes no había ninguna. Esto ya está pasando y seguirá creciendo. Es clave que las PMOs entiendan qué necesita esa organización concreta, porque una PMO puede intervenir en muchos niveles. Esa conversación inicial cuando se crea una PMO es fundamental, comprender la expectativa y preparar los servicios adecuados. Es algo que también pasaba hace 20 años pero ahora lo veo mucho más. Hay empresas que crean una PMO sin saber exactamente para qué. Si contratan a alguien con experiencia, esa persona debe iniciar esa conversación para definir los servicios necesarios. Así que creo que veremos más empresas con esta necesidad según crezcan en proyectos y busquen estructurarse mejor.

Galen Low: Me encanta. Como dices, siempre ha sido así, pero ahora es más común.

Si alguien está en esa posición escuchando el podcast, de repente es jefe de una nueva PMO y todo es confuso. ¿Cómo puede contactarte a ti o a tu grupo de mentoría?

Bruno Morgante: Por supuesto, pueden encontrarme en LinkedIn. Probablemente la mejor forma es mi web, brunomorgante.com. Hablamos y veo cómo ayudarte a encontrar los recursos adecuados. Hay programas de mentoría en The PMO Leader. Actualmente llevamos el primer programa de mentoría PMOs a PMOs, estamos en ello y va muy bien. A veces los líderes de PMO necesitan ayuda porque se ven ante situaciones inéditas. Se les puede apoyar, así que contacta en brunomorgante.com o en LinkedIn.

Galen Low: Genial. Incluiré esos enlaces en las notas del episodio.

Bruno, muchas gracias por tu tiempo. Ha sido muy divertido y muy enriquecedor.

Bruno Morgante: Oh, gracias por invitarme. Una gran conversación y creo que ha sido útil para mucha gente.

Galen Low: Pues ahí lo tienen. Como siempre, si quieres unirte a la conversación con más de mil campeones de la gestión de proyectos, únete a nuestra comunidad. Visita thedigitalprojectmanager.com/membership para saber más. Si te gustó el episodio de hoy, suscríbete y mantente en contacto en thedigitalprojectmanager.com.

Hasta la próxima, ¡gracias por escuchar!