Cómo Utilizar Datos Empresariales Para Comunicar Impacto y Celebrar Éxitos (con el Campeón de Entrega Ágil, Bill Moroz)

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Galen Low:

Escucha esta estadística. El 84% de los ejecutivos interesados dijeron que les importaban más las métricas de negocio que los KPIs de desempeño del proyecto. Vale, esa estadística no es real, pero si tienes dificultades para usar KPIs de proyecto para contar la historia del éxito e impacto de tu proyecto, sigue escuchando, vamos a desglosar cómo aprovechar los datos empresariales para celebrar el éxito de tu proyecto y construir una confianza duradera con tus interesados y tu equipo.

Gracias por sintonizarnos, mi nombre es Galen Low, con el Digital Project Manager. Somos una comunidad de profesionales digitales en una misión para ayudarnos entre nosotros a capacitarnos, ganar confianza y establecer conexiones para poder entregar proyectos de mejor manera. Si quieres saber más sobre esto, dirígete a thedigitalprojectmanager.com.

Hola a todos. Gracias por acompañarnos en el pódcast de DPM. Mi invitado de hoy es un campeón de entrega ágil. Es una de las últimas incorporaciones al equipo de expertos de DTM. Ha pasado los últimos 22 años liderando transformaciones digitales a escala empresarial y es un veterano en implementar principios ágiles para equipos distribuidos globalmente.

Ahora está asesorando a marcas líderes para aprovechar al máximo las formas de trabajar ágiles y, fuera de la gestión digital de proyectos, es un gran fanático de la astronomía y Spacebook, ha presenciado muchos lanzamientos en vivo en Cabo Cañaveral y JSC en Houston. Hoy, va a compartir sus filosofías y estrategias para usar los datos empresariales y contar la historia del impacto empresarial de un proyecto a lo largo del ciclo de vida de ese proyecto, no solo para presumir, sino también para mantener las cosas divertidas y gratificantes, tanto para los equipos como para los interesados.

Por favor, den la bienvenida al Sr. Bill Moroz. Hola Bill.

Bill Moroz:

Hola, Galen. Muchas gracias por invitarme.

Galen Low:

Es un placer tenerte en el programa. Y también es genial tenerte en el equipo de expertos de DPM. Realmente me alegra y emociona tener tu experiencia disponible. Además, ambos estamos en Toronto ahora mismo. Estamos disfrutando, bueno, una encantadora orden de emergencia de quedarse en casa.

Atrapados en casa. ¿Cómo ha sido eso para ti? ¿Cuál ha sido el mayor reto para ti en esta situación de quedarse en casa y confinamiento?

Bill Moroz:

Bueno, simplemente mantener el lugar limpio es un gran desafío, pero también recordarme a mí mismo que no puedo estar pegado a la pantalla ocho o diez horas al día.

Así que realmente pongo la alarma en mi iPhone para asegurarme de levantarme, uso la alarma cada hora para levantarme y caminar unos diez minutos.

Galen Low:

Eso es excelente. Sí, yo tengo mi Fitbit que más o menos me lo recuerda, de vez en cuando vibra y me dice que no me he levantado.

A veces lo hago a veces no. A veces realmente le hago caso a mi Fitbit.

Bill Moroz:

Tratando de llegar a esos 10,000 pasos diarios.

Galen Low:

Exactamente. Exactamente. ¿Y algún lado positivo en todo este encierro?

Bill Moroz:

Cocinar y comer más saludable, Galen.

Galen Low:

Muy bien

Bill Moroz:

Explorando nuevas recetas. Ante el encierro de restaurantes y bares, estamos cocinando más en casa.

Así que sí.

Galen Low:

El restaurante Bill Moroz, será...

Bill Moroz:

Abierto al público.

Galen Low:

Ya lo tienes.

Bill Moroz:

Y divirtiéndonos mucho haciéndolo también, y además comiendo más saludable.

Galen Low:

Bien, ¿qué es lo que más esperas poder hacer cuando se pueda salir y vivir una vida normal con seguridad?

Bill Moroz:

Viajar, mi esposa y yo ya extrañamos poder viajar.

Tenemos amigos en Japón, en Tokio, a quienes no hemos visto; Zoom y Teams están bien, pero no es lo mismo. También tenemos amigos en Palm Springs con quienes quisiéramos estar, especialmente en este clima frío de Toronto. Así que sí, eso es lo que más extraño en este momento.

No puedo esperar. Gracias. ¡Dedos cruzados!

Galen Low:

Sí, muy bien. Pronto. Ahora, adentrándonos en el tema, hablemos sobre cómo los gestores y equipos de proyecto pueden aprovechar los datos empresariales para que el trabajo sea divertido, gratificante y reconocido por su impacto en el negocio. No solo después de completar el proyecto: hablamos de celebrar los logros y usar los datos para contar esa historia a lo largo del camino también.

Pero antes, pensé que quizás deberíamos hablar de ti como profesional. ¿Qué tipo de transformaciones digitales has liderado en tu carrera?

Bill Moroz:

Muchas transformaciones empresariales de experiencia del cliente, llevando lo que solía estar en papel o en puntos de datos múltiples/omnicanal a una plataforma digital centralizada de principio a fin.

Tener visión y control total de todos los puntos de datos y componentes de tu plataforma permite aprovechar esa información y mostrar contenido, siempre anticipando el resultado esperado.

Galen Low:

Es curioso, la transformación digital consiste en desenredar todo el “spaghetti” y asegurarte de saber exactamente qué tipo de “fideos” tienes, y no minimizarlo, pero la mayor parte es centralizar todo, tener esa visión clara y una vista centralizada de todos los datos y puntos de datos del negocio, y limpiar todo eso.

Bill Moroz:

Y limpiar los datos.

A veces no sabes lo que tienes hasta que lo desenredas y entiendes que, en promedio, el 25–30% de lo que tienes ya no es válido. Pero quieres tener todo eso limpio.

Galen Low:

Totalmente. Y a una escala empresarial hablamos de mucha información y de muchos equipos.

Cierto. Y tratar de alinear a todos en diferentes continentes, entender cómo trabaja cada uno, qué datos están disponibles, si son consistentes o no, y tener equipos de proyecto distribuidos globalmente, me imagino.

Bill Moroz:

Correcto. En una transformación digital reciente exitosa llevamos a una gran organización de telefonía móvil en el Caribe, Latinoamérica y partes de Sudamérica.

Así que eran 22 regiones distintas, diferentes idiomas, monedas y normativas/infraestructura de red y cumplimiento diferentes en cada una. Unificamos todo eso en un catálogo centralizado de productos y servicios, un centro de atención omicanal.

Así que, una plataforma omnicanal para comprender rápidamente ofertas, promociones y descuentos a lo largo de las 22 regiones. De esta forma dimos a los ejecutivos del área de marketing y ventas el poder de tomar decisiones que antes tardaban semanas y que ahora llevan medio día.

Lanzando ofertas, licitaciones en la región, no solo para alcanzar sino superar a la competencia.

Galen Low:

Veo este proceso como “desfragmentación”, juntar todas las piezas y ver qué es diferente y qué se puede unificar, para presentarlo a los ejecutivos, para que puedan actuar más rápido y de forma más consistente, en ese contexto regional.

Bill Moroz:

Todo esto se integró con Salesforce.

No solo quitando el “spaghetti” de hojas de Excel y sistemas internos, porque muchas de estas organizaciones crecen por adquisiciones y heredás todo tipo de sorpresas. La idea es traer esas piezas y unificarlas, tener visión clara de las regiones que generan tus ingresos.

Galen Low:

Es un gran trabajo y mucha información.

Y en nuestras conversaciones sé que eres muy apasionado por los datos y siempre me pregunté, ¿cuándo fue ese momento en el que te diste cuenta de la importancia de los datos?

Bill Moroz:

Hace tiempo, en Toronto o en un “valle muy lejano”. Estaba gestionando el data warehouse y comenzaba con el programa CRM, realmente aprovechando los datos, la analítica y la comprensión del cliente.

El CMO se me acercó, llevaba dos semanas en el nuevo cargo, y me preguntó: "¿Cuántos de nuestros 4 millones de clientes tienen un ARPU (valor promedio por usuario) mayor a 50 dólares mensuales?"

No pude responderle.

Me sentí avergonzado. Ahí es cuando sonó la alarma: ¡debería saberlo! Así que fui a investigarlo y, para mi sorpresa, entre el 75–80% de nuestros clientes tenía un valor de $50 o más al mes.

Eso abrió puertas, campañas y la posibilidad de segmentar más y conocer nuestra base de clientes, para hacer ventas cruzadas o upselling y mejorar su experiencia digital.

Galen Low:

Y me comentaste cómo eso te abrió el camino para segmentar los datos, contar la historia que necesitas y priorizar en iniciativas de transformación.

Bill Moroz:

Así es.

Correcto. Hay que entender al cliente, ponerse en su lugar. ¿Qué queremos? ¿Qué no queremos? ¿Queremos estar saturados de información o no? Cada cliente e industria es diferente.

La segmentación de clientes ayuda a saber quién es el cliente y qué desea; de ahí salen los datos que debemos convertir en información valiosa, para dar una experiencia superior desde el inicio hasta después de la compra, sumamente poderoso.

Galen Low:

Eso es lo que más me gusta de tu enfoque: centrado en datos pero humano. Sí, se trata de ingresos, de marketing y ventas, pero, sobre todo, se trata de generar una experiencia humana en última instancia.

Y recabar datos para medir eso, saber no sólo que vendemos más —sino por qué— porque creamos una experiencia que incide en métricas humanas. Que la gente esté contenta, compre y esté satisfecha.

Bill Moroz:

Ese enfoque de datos al impacto humano es clave. Yo he dirigido equipos multiculturales, por ejemplo, en India, Costa Rica, Polonia, Canadá y Estados Unidos.

Entender por qué hacemos esto y el valor real para el éxito del programa. Es genial decir que tienes “sprints paralelos”, que sigues el camino ágil... pero, ¿cómo demostramos valor al negocio? ¿Sprint tras sprint?

Mostrar a los equipos que lo que hacen importa, por qué marca la diferencia. Poner en manos del cliente productos y servicios que generen más ingresos, además de una oferta más amplia que mejore la experiencia del cliente.

Galen Low:

Me encanta eso de usar datos para describir el impacto.

Así los equipos ven el bosque, no sólo el árbol. Y tal vez ahora es buen momento para orientar a los oyentes. Cuando hablamos de datos empresariales, nos referimos a datos del negocio, no sólo métricas de proyecto para comparar entre proyectos. Así que, Bill, cuéntanos: ¿qué consideras datos empresariales? ¿Cuál es un ejemplo que sueles aprovechar en los proyectos?

Bill Moroz:

Por ejemplo, para un cliente en el Caribe, creamos 2300 entidades, puntos de datos para un catálogo completo de productos y servicios, equivalentes a unos 252 productos digitalizados.

Cuando digitalizas un producto, creas reglas de relación —precios, región, infraestructura—, algunos productos se pueden mostrar o no según la infraestructura disponible.

Eso permite ver, en la red, qué productos/servicios se pueden ofrecer. Y sí, 2300 entidades...

Galen Low:

Gracias. Mencionaste algo importante: la disponibilidad del producto en una región ya es un dato que observar.

Quizá tienes un sprint o serie de sprints dedicados a llevar productos a regiones donde antes no existían, con experiencia y datos consistentes. Medir el éxito puede ser: “Ahora los 25 productos están disponibles en esa región”, por ejemplo.

Bill Moroz:

Así es; una vez completas los sprints fundacionales, puedes construir sobre esas entidades.

Normalmente, tras el sprint 3 o 6 —unas seis semanas— la base debería estar lista para empezar a crear funciones que generen ingresos. Prefiero empezar por lo más importante, las funcionalidades de mayor ROI, demostrar resultados rápidos o quick wins.

Así, en el sprint 5, por ejemplo, mostramos que estamos lanzando algo en producción, y podemos demostrar un aumento de ingresos o satisfacción de clientes con una funcionalidad o servicio digitalizado. Son datos muy concretos y medibles para mostrar el éxito del proyecto, o el camino hacia él.

Galen Low:

Y esa distinción es importante. Muchos de nosotros lideramos proyectos más o menos ágiles, con “scrum” o sprints de dos semanas, pero al final de todo hay un sprint de lanzamiento general. Pero tú hablas de usar los sprints para sacar algo al mercado. No solo “potencialmente entregable”, ¡sino real!

Sale al mercado al final del sprint 4 y, en el sprint 6 ya puedes ver datos y decir: “Funciona, habilita el negocio”. Y puedes empezar a conversar al respecto y decidir basado en lo construido y lanzado, recogiendo datos reales.

Bill Moroz:

Correcto.

Es un desarrollo compartido con los interesados hasta el lanzamiento al mercado, y luego, con una sólida base analítica (Salesforce, Google Analytics), medir el retorno.

Y celebrar ese éxito basado en los resultados medibles logrados por el equipo del proyecto en su recorrido ágil.

Galen Low:

Hablabas de sprints fundacionales; por ejemplo, 25 productos, 2500 puntos de datos. ¿Cómo mides y consigues esos datos? ¿Cómo lo planificas para poder medir el éxito a medida que iteras y liberas partes después?

Bill Moroz:

Está completamente integrado en la planificación del sprint, asegurando que sea medible a lo largo del camino.

Galen Low:

Sólo para aclarar: cuando hablamos de datos empresariales, hablamos de impacto de negocio. No son sólo métricas de proyecto como velocidad o presupuesto, sino de lo que entregamos al negocio. Y, de vuelta a la gestión de proyectos digitales, ¿por qué un gestor de proyectos debería preocuparse por los datos empresariales?

Bill Moroz:

Porque los sponsors clave y ejecutivos que financian el proyecto, quieren ver resultados rápidos y el ROI generado.

Por tanto, es esencial en tus reportes de estado. Si puedes demostrar el valor de negocio —idealmente sprint tras sprint— mucho mejor.

Valor en la base (plataforma) y, más tangible, valor en las funcionalidades que salen al mercado. Así puedes demostrar retorno claro del equipo, celebrar los logros y avanzar en el proyecto.

Galen Low:

En ese nivel empresarial, esa es la lengua de los “stakeholders” —los datos y resultados de negocio, el impacto. Todos los proyectos tienen un objetivo de negocio y los datos se vuelven ese lenguaje común: no sólo “estamos en agenda” o “el equipo es eficiente”, sino qué logramos respecto al objetivo.

Bill Moroz:

Exacto.

Herramientas como el burndown, el Kanban, etc. ayudan a la organización del equipo y a ese objetivo, pero lo importante a nivel ejecutivo es demostrar el valor generado.

Galen Low:

Y además, tú logras integrar esas métricas, no sólo para hablar con los ejecutivos, sino para motivar y divertir a los equipos multinacionales, bajo presión, haciéndolo significativo y humano.

Bill Moroz:

Para mí es vital que el equipo entienda cómo está haciendo la diferencia y cuál será el resultado del negocio.

En este caso era telefonía móvil, con servicios para que el móvil sea más seguro, por ejemplo, para hacer banca digital. Eso cuenta una historia humana detrás de la tecnología que habilita el lanzamiento o mejora del negocio.

Galen Low:

Y la mayoría tiene móvil y banca, así que pueden experimentar y valorar el impacto de elevar la experiencia y la seguridad en beneficio del usuario y la empresa. Ese enfoque humano es fundamental; celebramos un éxito, lo medimos y podemos sentirnos orgullosos.

Otra cosa que resalto es cómo logras que el equipo y los interesados se conviertan en un solo equipo, discutiendo los logros y construyendo confianza juntos.

Bill Moroz:

Es una asociación desde el inicio. Esa química se consolida celebrando logros conforme avanzan.

Galen Low:

Hablemos de tu proyecto de telecomunicaciones en los 22 países: ¿cómo secuencias los sprints, priorizas por ROI y cómo integras los resultados previos para motivar a tu equipo?

Bill Moroz:

Gran parte se define en la planificación (“fase cero”), trabajando con interesados para establecer prioridades, bases fundacionales y su compra de que eso es necesario.

El trabajo ágil no sucede mágicamente: hay más trabajo, más incógnitas al principio. Empiezas con user stories y construyes el programa. Acordar prioridades y buy-in es clave.

Luego, tras la base, te enfocas en los heavy hitters (mayor ROI), y quizás en las partes menos complejas o más complejas, según la situación y gestión de expectativas del negocio.

En este caso, el objetivo era habilitar un catálogo digital de productos y servicios integrado con Salesforce, usado por 152 ingenieros de ventas en 22 regiones y tres idiomas (inglés, francés, español), para cumplir con las expectativas y pronósticos de ingresos marcados por el negocio en el business case, a través de features lanzadas market.

Con equipos B2C y B2B simultáneamente, ambos muy importantes. Buscábamos la mejor experiencia para ambos tipos de clientes, por eso operamos en paralelo y completamos en 14 meses con éxito.

Galen Low:

¿A veces los sprints iniciales pueden ser poco emocionantes para los interesados? ¿Notas que se entusiasman más tras esos “sprints de fontanería” cuando realmente ven resultados y datos de mercado?

Bill Moroz:

Muchísimo, porque es cuando realmente comprenden y valoran el trabajo entregado.

Galen Low:

Me gusta eso.

Bill Moroz:

Además, los equipos que son nuevos en ágil, en los primeros sprints están “gateando”, luego caminan, luego corren. Esperas que para el sprint 3 puedan caminar y, tras el 4, correr y hasta correr maratones disciplinados.

Las ceremonias diarias deben ser breves y útiles: ¿en qué estás? ¿Qué necesitas? ¿Dónde estás bloqueado? No hablar de estatus, hablar de soluciones y avanzar.

Galen Low:

Sigues scrum. ¿En qué ceremonias presentas los datos de impacto y celebras los éxitos con todos?

Bill Moroz:

En la retrospectiva después de cada sprint, incluyendo stakeholders, revisamos qué salió bien, por ejemplo el ingreso generado, qué no salió bien y asignamos responsables y acciones para el siguiente ciclo.

Galen Low:

¿Y si los datos no son los esperados o el resultado va en la dirección equivocada? Por ejemplo algo que hiciste en el sprint 4 hace que un ingeniero de ventas tarde más en cerrar una venta en el sprint 6. ¿Qué haces entonces?

Bill Moroz:

Podemos pivotar, reorientar el back log para corregir y encaminar hacia el objetivo nuevamente.

Galen Low:

¿Es el ágil lo que lo permite o también podría hacerse en un proyecto tipo waterfall?

Bill Moroz:

Waterfall o híbrido sí, pero con menor capacidad de reacción; los cambios son más rígidos y lo que se desarrolla y prueba suele estar basado en requisitos “congelados”, no en la realidad cambiante del mercado, especialmente en industrias de alta tecnología y consumo. Ofertas y promociones pueden cambiar semanalmente y, si no puedes reaccionar, puedes perder clientes y resulta muy costoso recuperarlos.

Galen Low:

Eso es importante: muchas empresas aún dudan sobre si adoptar ágil y muchas veces pensamos en ágil solo para validar con el cliente, pero en realidad es para responder a un mercado cambiante y asegurarte de que lo que construyes realmente tendrá impacto.

Bill Moroz:

He vivido proyectos waterfall donde el producto se construye durante año y medio, pero cuando llega al mercado ya está obsoleto respecto a la competencia.

Y si intentas pivotar, la base ya está montada sobre documentaciones “caducadas”.

Galen Low:

Claro. Es un gran aprendizaje.

Bill Moroz:

No quiero volver a ese cuadrante nunca más.

Galen Low:

Incluso en ágil, usar datos en la narrativa del proyecto no es fácil. No sólo se trata de recopilar los datos; a veces el reto es que el equipo o los stakeholders no entienden la información. ¿Cómo los ayudas a entenderla?

Bill Moroz:

Todos reconocemos que los datos son muy poderosos. Es clave tenerlos limpios y accesibles. Pero luego tienes que saber cómo usarlos, cómo interpretarlos y tomar decisiones basadas en ellos. A veces requiere enseñanza, incluso para directivos, sobre cómo aprovechar, interpretar y accionar a partir de los análisis.

Galen Low:

Y me gustó cómo lo haces humano y comprensible; construir la narrativa alrededor de un ejemplo, como horas punta de red: ver los picos sirve para decidir inversiones o priorizar según el comportamiento y la cultura regional.

Bill Moroz:

Así es. Decidir si se invierte en infraestructura según los picos de uso que muestran los datos, asegurando que la experiencia del cliente sea óptima en esas franjas. No necesariamente hay que cubrir el 100% todo el tiempo. La cultura local influye mucho; en Latinoamérica las horas pico son otras, por ejemplo por la siesta. Hay que adaptar los datos a la realidad cultural.

Galen Low:

Claro, y toma de decisiones para reforzar los recursos en esos picos, optimizando la inversión.

Bill Moroz:

Los datos avalaron un caso de negocio para una inversión millonaria en infraestructura.

Galen Low:

Y todo centrado en no perder una llamada: humanizar los datos, saber que si en ese pico se cae la llamada, puede suponer la pérdida de un cliente. Es una narrativa que cualquiera entiende.

Bill Moroz:

Sobre todo si le pasa a mi mamá

Galen Low:

¡Exacto!

Sobre herramientas: una vez decidido qué datos necesitas y cómo los vas a recoger, ¿cómo los presentas a los stakeholders y al equipo?

Bill Moroz:

Con módulos analíticos configurados según los requerimientos de los stakeholders. Dashboards, por ejemplo, y no sólo por moda, sino bien configurados para mostrar realmente lo que importa y ayuda a tomar decisiones.

Tal vez sólo necesitas cuatro o cinco indicadores críticos, que pueden ser compliance, ingresos, satisfacción, etc., y actuar según las señales que esos indicadores arrojan.

Galen Low:

Ese dashboard sirve para tomar decisiones y también justificar cambios de alcance, recursos o presupuesto al detectar riesgos o prioridades emergentes.

Bill Moroz:

Exacto. El dashboard expone riesgos que requieren planes de acción o mitigación y la comunicación de esos riesgos en la organización.

Galen Low:

Parte del alcance del proyecto es construir dashboards, pero no es sólo entregar y olvidarse; el dashboard que desarrolla el equipo es el mismo que usan los stakeholders día a día para medir el avance e impacto. Todos miran la misma información y celebran juntos los logros.

Bill Moroz:

Y así cuantificas el porqué de un cambio o pivot. Es vital tener un plan de transición y gestión de ciclo de vida para seguir evolucionando el producto/servicio lanzado.

Galen Low:

¿Alguna vez trabajaste con organizaciones que no quieran mostrar sus datos al equipo?

Bill Moroz:

No. Normalmente son organizaciones transparentes. Algunos datos sensibles pueden estar enmascarados (ej.: tarjetas de crédito), pero en general, la información es accesible para el equipo.

Galen Low:

Nada de esconder C-SAT o NPS...

Bill Moroz:

No, nunca me tocó, y creo que tendría problemas para trabajar en un equipo así. No verlo, limita mucho.

Galen Low:

Y eso conecta con humanizar los datos y entender de manera cuantificable el impacto que se crea. ¿Cómo usas los datos para demostrarlo y lograr que el equipo lo sienta?

Bill Moroz:

Un ejemplo puede ser el uso de información social; aunque resulta más cualitativa e influida por muchos factores, ayuda a detectar tendencias. No basaría decisiones solo en redes sociales, pero pueden complementar con encuestas, grupos focales o contacto directo con clientes valiosos; un enfoque omnicanal.

Galen Low:

Lo humano no siempre es cuantificable; el sentimiento y participación, el entusiasmo por el proyecto, es también una señal importante. Si todos quieren involucrarse y compartir, seguramente se está creando impacto.

Bill Moroz:

Por eso es clave el patrocinio ejecutivo: lanza el proyecto y respalda, pero el equipo debe demostrar credibilidad, confianza y generar momentum, celebrando avances y diferencias.

Galen Low:

Absolutamente.

Bill Moroz:

Y debe ser divertido. Hay que disfrutar el día a día.

¡Celebrar!

Galen Low:

Los logros

Bill Moroz:

Celebrar los logros y consolidar los quick wins incrementalmente.

Al terminar y cerrar el proyecto, también es importante celebrar ese hito final.

Galen Low:

Bill, tus aportes son súper valiosos. Lo que más destaco es esa noción de un solo equipo mirando los mismos datos; eso cambia todo. No sólo es velocity o cumplimiento de agenda, sino si movemos la aguja en el objetivo de negocio. El equipo de proyecto es suficientemente maduro para analizar esas métricas y tomar decisiones.

Mi última pregunta: ¿Cuál es tu mejor consejo para alguien que quiera aprovechar los datos empresariales y hacer más divertido y gratificante el trabajo para el equipo y los stakeholders? ¿Por dónde empezar?

Bill Moroz:

Asegurando el patrocinio ejecutivo desde el principio.

Galen Low:

Buenísimo. Ese compromiso desde el inicio, y aprovechar los sprints fundacionales para configurar todo.

Bill Moroz:

Así es.

Galen Low:

Gracias de nuevo por acompañarnos. Seguro nuestros oyentes aprenderán mucho. Esperamos tenerte pronto de vuelta.

Bienvenido, además, al Equipo de Expertos DPM.

Bill Moroz:

Muchas gracias, Galen. Ha sido un placer.

Galen Low:

¿Y tú, qué trucos o consejos tienes para contar la historia de tu proyecto usando datos reales que hayan funcionado? ¿Has tenido KPIs que te han explotado en la cara? Cuéntanoslo en el foro DPM.

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Gracias por escuchar.