Cómo ser estratega político y ganar popularidad como director de proyectos

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Galen Low: Hola a todos, gracias por sintonizar. Mi nombre es Galen Low de The Digital Project Manager. Somos una comunidad de profesionales digitales en una misión para ayudarnos entre nosotros a mejorar nuestras habilidades, ganar confianza y hacer conexiones para poder amplificar el valor de la gestión de proyectos en el mundo digital. Si quieres saber más sobre esto, visita thedigitalprojectmanager.com.

Hoy vamos a profundizar en lo que realmente significa ser el director de proyectos con el que todos quieren trabajar, y cómo tiene mucho más que ver con la política organizacional que simplemente estar pendiente del triple restricción. Además, hoy vamos a tener un segmento especial donde tomaremos cumplidos vagos que los DPMs de nuestra comunidad han recibido y los vamos a traducir al contexto de la dinámica política dentro de una agencia digital típica.

Hoy me acompaña Thako Harris, un experimentado líder de agencia y estratega de negocios que ahora está aplicando esa experiencia como VP de Operaciones en Skully Rebels. Thako, gracias por acompañarme en esto.

Thako Harris: Hola, encantado de estar aquí.

Galen Low: Estoy entusiasmado de profundizar en esto porque comenzamos este tema en una conversación aparte y realmente era un hilo jugoso y no parábamos de hablar de ello y pensamos, sabes qué, esto tiene que salir a la luz.

La gente necesita escuchar esto porque hay muchas cosas que son estrategias muy vagas y no dichas y habilidades que un director de proyectos puede tener, especialmente en el contexto de una agencia. Y de lo que no se habla mucho y la gente lo termina descubriendo a la fuerza. Es algo muy difícil de explicar o enseñar. Así que eso es lo que vamos a tratar de descubrir hoy.

Thako Harris: Sí, es una bendición y una carga a la vez.

Galen Low: De hecho. Nos vamos a adentrar en temas de intriga, pero será divertido. Antes de profundizar, Thako, ¿puedes contarnos un poco sobre tu trayectoria desde director de proyectos hasta líder de operaciones en agencias?

¿Cómo llegaste a la gestión de proyectos en primer lugar? ¿Y en qué tipo de proyectos te has involucrado?

Thako Harris: Madre mía. Ahora es como ir al pasado. Antes era profesor, y la gente me decía: eres creativo. ¡Deberías hacer algo creativo en publicidad o algo así!

Yo pensaba, ¿publicidad? ¿No se hace eso en Hollywood? ¿No crean anuncios en un búnker de Los Ángeles? No tenía ni idea. En Minneapolis hay mucha publicidad. Yo estaba allí y no lo sabía. Pero conocí a algunas personas que estaban en eso y me animaron: Sí, deberías conocer más gente.

Hice muchas entrevistas informativas. Fui a todas las agencias de Minneapolis. Pregunté cómo entraron, qué hicieron. Llevaba un traje azul. Incluso bailé sobre la mesa, fue lo que hice.

Y yo pensaba, no voy a bailar sobre la mesa. Así que tardé dos años entre entrevistas y idas y vueltas y oye, creo que hay una oportunidad. Lo siento, no. Me rendí. Sinceramente, pensé que mi camino era ser profesor y me gustaba enseñar. Seguí enseñando hasta que recibí un mensaje. Lo recibí por la noche y pensé: “vaya, ¿todavía te interesa? ¿Puedes empezar en verano?”

Y así el final del curso y el nuevo trabajo coincidieron justo, y empecé como coordinador de proyectos y con el tiempo fui ascendiendo. Así es como entré en publicidad y operaciones específicamente. Creo que si sigues diciendo que sí y haciendo avanzar tus proyectos, eventualmente, puede sonar como algo de director, pero en realidad es hacer lo que nadie quiere hacer.

Estás a cargo de nuevos negocios. Estás a cargo de los recursos. Ese es uno que la gente realmente, necesita un equipo. “¡Ah, necesitas un equipo!”, pero si te gusta eso y puedes soportarlo y seguir adelante, esa es mi historia.

Galen Low: Me encanta la idea de decir sí como política para escalar en la empresa o agencia, o donde sea. Así es como las oportunidades te encuentran.

Thako Harris: De hecho, la persona que estaba antes que yo ya no quería hacerlo más. Era demasiado y ella me preguntó: ¿quieres hacerlo? Y yo: sí.

Galen Low: Di que sí por ahora, ya lo resolverás después. Me encanta. Hablemos de los tipos de proyectos. ¿Qué clase de publicidad fue en la que te encontraste?

Thako Harris: Sinceramente, de todo. Tecnología, electricidad con Xcel Energy, dispositivos analógicos, CSG… mucha tecnología. También había mucho sector salud, productos para animales, dispositivos médicos. Pero más allá de los clientes y marcas, era de todo. Producciones de TV, banners, infografías, anuncios en LinkedIn, presentaciones en PowerPoint.

Lanzamientos de producto, merchandising en Las Vegas… sinceramente, cualquier cosa que la gente necesitara: empaques, rebranding, todo, absolutamente todo.

Galen Low: Eso es de todo. Me encanta. Y es_algo que me encanta de esta industria: te expones a muchos sectores, diferentes medios, tecnologías, formas de transmitir mensajes o construir herramientas.

Thako Harris: Hicimos anuncios para una empresa de yates y lo curioso es que piensas que tendrían dinero, ¿no? No, si vendían el yate, entonces tenían dinero. Y luego había que esperar a vender el siguiente yate. Es interesante y no es lo que esperas.

Galen Low: Nunca lo había pensado, sobre los márgenes en yates y cómo funciona ese negocio, pero sí, te sumerges en ello y tienes que querer entenderlo. Claramente has entendido suficiente y llegaste hasta liderazgo en agencias. Ahora te has unido a Skully Rebels como VP de Operaciones. ¿Cómo te sientes, qué estás haciendo allí con ese equipo?

Thako Harris: Sí, muy buena pregunta. Darren y Jordan, he trabajado mucho con ellos y los contraté incluso para mi agencia anterior para pitches y campañas, y siempre han sido muy cumplidos. Así que, tras dejar el mundo agencia y moverme al espacio, me propusieron trabajar con ellos.

Cuando solo son tres, el título es lo de menos. Haces simplemente lo que hay que hacer, no hay un quédate en tu carril. No voy a redactar textos para Darren ni hacer diseño, pero llevar el negocio y tratar con clientes me toca mucho. Hago también mucho de nuevos negocios.

Casi como un gestor de cuentas, trabajando con clientes, pero también toda la parte trasera de organización y planificación, tiempos, cosas de gestión de proyectos. Y también relaciones con proveedores a medida que escalamos, para cosas que no hacemos internamente, como ilustración, video o post producción. Es como una navaja suiza de trabajos de agencia.

Galen Low: Me encanta esa mentalidad de emprender y la visión de escalar, pero mientras tanto, todos a bordo. Tú me describiste que era como un equipo SWAT para sacar cosas adelante. Los especialistas.

Thako Harris: Totalmente. Ese es nuestro punto fuerte. Queremos ser los de referencia, los que ayudan a sacar algo rápido y bien. He estado del lado de quien necesita equipo, y ahora somos nosotros ese equipo.

Galen Low: Por alguna razón, imagino un programa de TV como House M. D. “Pon esto debajo de tu lengua, espera.” Resuelven retos médicos que ningún otro equipo podría. Son un equipo pequeño, llegan, Hugh Laurie resuelve todo, ¿no?

Thako Harris: Me encanta. Eso mismo imagino. Te sumerjo en un poco de mal humor y ya.

Galen Low: Sí. Pareces la persona menos gruñona que he tenido en el programa. Fantástico. Vamos al tema, porque esto empezó con nuestra conversación sobre qué significa realmente ser el PM con el que a todos les encanta trabajar en tu agencia –y en tu empresa–.

No tiene que ser una agencia pero tenemos muchas historias al respecto. Nos dimos cuenta del verdadero significado. Todos dicen: “¡Me encanta trabajar contigo!”, es un feedback muy valorado. Para muchos PMs es lo que quieren oír. Pero cuando lo piensas, es una frase vaga.

No significa nada, ¿verdad? Solo: “me gusta trabajar contigo”. Y tú: “sí, lo logré”. Pero ¿qué? Lo podemos analizar. Basado en tu experiencia, ¿qué significa para ti que un director de proyecto reciba ese feedback de que es ‘el popular’?

Thako Harris: Es como un juego de matices pero, tomándolo al pie de la letra, para la persona de recursos significa que sabe comunicarse con todos. Habla el idioma de todos. Si es el equipo creativo, sabe dar buenas y malas noticias, conoce las manías que tienen, lo que buscan después de cada reunión –la guía de marca, qué fuentes usar–. Les da seguridad para avanzar. No tienen que buscar lo que falta tras la reunión para meterse al proceso creativo, que es muy subjetivo. Tener todo listo crea tanta calma en alguien creativo. Eso, por el lado creativo.

Luego están los de estrategia en publicidad, los de producción: “¿Tienes las especificaciones?” Si tienes eso y la gente sabe que siempre tienes lo que se necesita o, si no, que lo conseguirás rápido y correcto, no habrá reproches ni pérdida de tiempo, y el proyecto avanza sobre ruedas. Todos pueden empezar tranquilos y trabajar cómodos. Eso es lo que quieren decir cuando dicen: “me gusta trabajar con esta persona”.

Galen Low: Me encanta ese enfoque porque yo pensaba: “ese PM me hace la vida fácil”, pero es más. Es esa confianza, ese saber hablar varios lenguajes, fundamental sobre todo en gestión de proyectos digitales: entender y preparar el éxito de cada cual. Estás señalando el camino, desbloqueando obstáculos. No solo se trata de facilitar sino de entender lo que se necesita para tener éxito.

Thako Harris: Exacto. Y hay presión. Bajo presión, la gente no viene con “namasté”. Que vengan a ti ya indica que vas tarde. Si les allanas el camino y no tienen ni que venir porque ya todo fue cubierto en la reunión, es hermoso.

Galen Low: Hay proactividad, ¿no?

Thako Harris: Si, que no vayan a buscar lo que falta, porque si falta una cosa pensarán: “¿Falta algo más? ¿Está bien la línea de tiempo? ¿Es una locura?”

Galen Low: Me ha pasado que alguien detecta que el PM no sabe, y entonces siente que debe comprobar la línea de tiempo, las dependencias, hacer de PM por el PM porque no confía en que entiende lo que hay que hacer.

Thako Harris: Mantener tu reputación es frágil.

Galen Low: Absolutamente. Antes mencionaste el lado positivo de esto. ¿Hay un lado negativo o menos bueno a este tipo de cumplidos?

Thako Harris: Sí, cada vez menos frecuente pero aún quedan resquicios de la época de los “especialistas mimados”, que esperan que todo sea servido y te piden las cosas porque sienten que sólo tienen que pedir. Ese es trabajo extra para el PM. Si tienes un equipo de 12 personas cada una con sus exigencias, acabas consumiéndote enviando recordatorios, enlaces, ficheros, nunca avanzarás. Así que a veces dicen “me gusta trabajar contigo porque…”, aunque ya lo pusiste en Teams o Slack, igual te lo piden por email. Debes aprender a marcar límites.

Galen Low: Es esa zona gris entre proactividad razonable y cargar con todo el trabajo para que los demás se relajen.

Thako Harris: Ahí entra tu intuición y experiencia: saber cuándo ayudar y cuándo no.

Galen Low: Exacto, distinguido.

Thako Harris: Ya he puesto eso. Sabes con quién sí y con quién no según vas trabajando con distintos equipos.

Galen Low: Total. Quiero ahondar más ahí, pero dado tu experiencia en ops, ¿tienes alguna historia de PMs excelentes desde la perspectiva de operaciones? ¿Cómo se nota?

Thako Harris: Desde operaciones, se nota quién es el PM estrella. El lenguaje corporal, la manera de responder correos, señales de posible burnout, “esto lo tengo bajo control” vs “no podré con esto”. Y debe haber confianza para decirlo: “no puedo, estoy saturado, no puedo con esto extra”. Cuando la gente dice “me gusta este PM, lo hace todo”, lo que realmente quieren decir es que va por delante, ajusta recursos, cumple tiempos, organiza todo. Pero a veces lo dicen porque siempre está tapando errores ajenos. Eso de verdad depende de conocer tu equipo, también en lo personal, fuera del trabajo. Pasar tiempo, en lo humano, saber si pueden decir “no” o no. Y animar a establecer límites justos.

Hay que crecer y madurar en el puesto.

Galen Low: Me gusta mucho ese apunte sobre el coaching. Hablamos de instinto e intuición, y eso no se aprende en un curso, sino trabajando con gente, prestando atención. Y esa simbiosis entre ops y project management: sí, hay que conocer bien el equipo para que todo funcione, no son simples “recursos”, son personas. Y desde el PM, saber que no trabaja en el vacío, tiene que cumplir operación y cuidar recursos.

Una de las relaciones más importantes que tuve en agencia fue con el responsable de los recursos. No sólo adularle sino entender qué debe hacer él o ella para encajar todas las piezas, y hablar ese idioma, considerando también sus necesidades.

Thako Harris: En mi rol anterior era todo: operaciones, gestión de proyectos, recursos, todo mezclado. Un día eras resource manager, otro PM, otro de operaciones. Al final, lo de ops es más duro de lo que se piensa, porque está ligado directamente al dinero y a los objetivos del negocio.

El coaching es difícil cuando tienes esa responsabilidad. Ya no es sólo “mejoras tu flow y ayudas al equipo”, ahora es dinero. Si ves ciertos patrones… los días están contados.

Galen Low: Totalmente. Hay urgencia, sobre todo en agencias con márgenes pequeños. El buen PM no sólo ejecuta en el vacío: sabe lo que está en juego. “Debería salir bien” no vale para siempre.

Thako Harris: “Debería estar bien” no es aceptable. Quizá aguante tres meses, pero no más.

Galen Low: Hay mucho en juego. Es fundamental entender eso. Y creo que hay esa relación directa entre “ser el PM con el que todos quieren trabajar” y saber lo que está en juego, incluso por qué algunos hacen tu mismo recorrido hasta operaciones. Hay que llevar muchos sombreros, exponerte a varias áreas del negocio para entender qué toca hacer en cada momento y comunicar incluso como mentor, pero siempre con urgencia.

Thako Harris: Cuando ves los números… pero volvamos al PM popular, porque si pudieras tener un equipo entero de ellos, aunque como en la docencia, cada uno tiene sus puntos fuertes. Hay que elevar a todos, no sólo cortar cabezas porque nadie querrá quedarse entonces. Saber de personas, proactividad, comunicación.

Galen Low: ¿Podemos profundizar en eso? Porque entiendo que no se puede contratar sólo PMs que operen igual como robots. Hay matices, individualidades que puedes ayudar a desarrollar. Pero, ¿cómo aconsejarías a los PMs que desarrollen esa habilidad de leer la dinámica entre personas y sus motivaciones?

Thako Harris: Buena pregunta. Michael dijo en el newsletter “magos de proyectos”. Cada vez lo veo más cierto, son muchísimas habilidades necesarias para triunfar. Siempre pienso en la interfaz entre roles tradicionales y digitales, ahí pasan muchas cosas. Así que, para aconsejar un equipo sobre la política –porque hay muchísima política, todos sienten que su rol es valioso– pero hay dependencias, y eso puede hacer que algunos roles parezcan más importantes, pero en realidad el cliente es quien manda y necesita el mejor entregable.

Las peleas internas, los egos, no ayudan. Muchos –yo cuando empezaba, por ejemplo– se acomodan con el equipo creativo y sólo piensan en ellos para cronograma y alcance. Pero, ¿pensaste a fondo en estrategia, en producción, en digital? No es un relevo. Hay que incluir a todos en el proceso, entender toda la foto y cómo encaja cada uno.

Si hicieras un tablero de relaciones en la agencia, quién se lleva bien con quién, quién se pelea… si lo tienes todo en mente puedes facilitar las interacciones anticipando cosas en las reuniones: “tengo esto listo porque me lo van a pedir”, “qué falta o cuál es el plan de QL”, “¿hay margen de corrección tras QA?”. Eso sólo lo sabes hablando con la gente, conociendo su trabajo, lenguaje, hasta los términos raros de Jira.

Galen Low: Entiendo. Es una gran imagen mental, aunque sea de teoría conspirativa: el tablero de alfileres y lana roja. Pero en verdad hay que prestar tanta atención que si tuvieras que hacer ese tablero mental, podrías. No digo que lo hagas en casa, pero podrías analizar las motivaciones, el lenguaje, las tensiones y anticipar problemas en las reuniones de clientes.

Thako Harris: No digo que hagas la telaraña, sólo es la imagen de construir relaciones, entender qué hace la gente. Y hay que estar atentos en reuniones aunque no sea tu momento, ver cómo presenta otro, detectar tropiezos y analizar luego por qué ocurrió, si le faltó una línea, si puedes haber ayudado tú. Siempre atento a lo que suene raro o sobresalga para luego reconstruir mentalmente el porqué. Y eso sale natural con la práctica.

Galen Low: Hay mucho de análisis. Como si hiciéramos retro después de cada evento para aprender y aplicar lecciones en tiempo real. Así mejoras en todo, y especialmente en gestión de proyectos, porque nos enseñan a hacer estimaciones o reportes, pero lo esencial es esto de leer a la gente y anticipar. Y eso es lo difícil de enseñar y practicar, pero es el centro. Cambiando de lado, si ahora tuvieras que contratar PMs, ¿cómo buscas ese conjunto de habilidades? ¿Es algo en lo que debería fijarse RRHH buscando PMs, o sólo se detecta cuando ya están trabajando?

Thako Harris: Creo que se nota. Cuando hablo con alguien, se ve si está verdaderamente atento, si capta referencias a cosas que he dicho antes, si comenta algo en base a lo conversado… No busco solo respuestas tipo “cuéntame un conflicto y cómo lo resolviste”.

Muchos contestan lo que han memorizado para entrevistas. Pero lo que valoro más es cómo se presentan, si transmiten dominio y pueden dar esa sensación de ser un líder, no por autoridad sino por competencia: saber cuánto cuesta, cuántas horas, quién es quién, dónde está cada cosa, el histórico… Tener esa biblioteca mental para responder al momento. Eso genera confianza, y es lo que busco. Si alguien no sabe responder, es una seña de alerta.

Galen Low: Es curioso, porque en la entrevista buscas que te demuestren esa habilidad en directo: captar referencias, hilar las respuestas a lo dicho, conectarse contigo como persona, no sólo tirando respuestas preaprobadas. ¿Se fijan, usan tu lenguaje y perciben tus matices?

No es una entrevista de manual, pero sí sirve para ver cómo demuestran esa sensibilidad social.

Thako Harris: Los devs, en mi experiencia, son famosos por pedir cosas difíciles de responder rápido. ¿Será estrategia para ganar tiempo?

Galen Low: A veces parece que prueban al PM para ver su competencia, si es capaz de responder bien y hacer avanzar las cosas. Incluso si es “no lo sé, lo investigo”, pero sin detener el proyecto.

Y de nuevo, volvemos al inicio: todo gira en torno a confianza y saber hablarle a la gente.

Thako Harris: LinkedIn está plagado de consejos sobre confianza y presencia. Uno lo ve tanto que se vuelve ruido, puro marketing… Pero es tan cierto. Si entras en una sala y no tienes presencia, te vuelves el PM al que esquivan, el que acaba haciendo de más porque saben que lo va a hacer, o no tiene carácter o lo pondrán a prueba… Es parte de la naturaleza humana.

Galen Low: Es interacción humana, más que proyectos o agencias. Es confianza entre personas.

Thako Harris: Tú eres muy cercano y se nota sólo por tu forma de ser. Has vuelto sobre temas que mencioné y lo valoro mucho, sé que lo llevarías a tu equipo. Si entras a una sala, el equipo no te pedirá “¿dónde está lo mío?” porque ya lo dijiste y cumplirán. Ese es tu modo de ser.

Galen Low: Gracias, creo que tienes razón. Voy a hacer de abogado del diablo un poco. Siendo el PM con el que todos quieren trabajar, esa figura quizá tan especial, ¿puede eso volverse un problema para la escalabilidad del negocio? ¿No crea diferencias con los otros PMs que cumplen el procedimiento al pie de la letra pero se les compara negativamente? ¿Ser el ‘popular’ puede dificultar el crecimiento del negocio?

Thako Harris: Es un ángulo interesante. Depende de la cultura de la empresa. A veces la gente lo dice descaradamente: “¿estás tú en el proyecto? ¡Qué suerte!”. A oídos de otros PMs, puede ser un dardo. Si eres otro PM, puedes pensar: “¿por qué no les gusta trabajar conmigo?” Y eso genera tensiones y mal ambiente.

Entonces debes revisar si los otros PMs están a la altura, y eso puede llevar a revisiones, más estrés o descubrir que es un caso puntual. Pero hay peligro de que si se extiende esa percepción de “PMs menos buenos”, debas actuar antes de que sea tóxico y perjudique resultados o cause fracasos de proyectos. Hay que gestionar bien cómo se comunican los equipos y proyectos, para contener y no diseminar locuras.

No creo que un PM sobresaliente mine el negocio, pero si crea falsas percepciones de que los demás no están a la altura, hay que atajarlo de inmediato.

Galen Low: Lo veo desde ops: si eres un PM con el que todos quieren trabajar, sigue haciéndolo a menos que alguien te diga lo contrario. Y desde operaciones hay que cuidar mucho el mensaje para que no se convierta en un cáncer que afecte la moral y produzca rotación. Puede ser algo bueno si se gestiona bien.

Thako Harris: Exacto. Los que realmente destacan no van presumiendo, ayudan, aportan, resuelven. Eso aporta mucho al equipo y les hace crecer. Solo si la percepción se envenena, hay que encontrar la causa y tratarla.

Galen Low: 100%. Cambiando un poco, aunque relacionado: empezamos hablando del cumplido vago de ser el PM ‘popular’. Y cómo se siente cuando no eres tú, sino otro el favorito. Son cumplidos muy vagos y difíciles de aprovechar. Tú y yo recopilamos ejemplos de feedback ambiguo, a ver si les sacamos jugo. Pedimos en la comunidad ejemplos de feedback positivo y vago que hayan recibido, para analizarlos y ver qué podrían significar.

Thako Harris: ¡Voy a sacar mi pipa Sherlock Holmes!

Galen Low: Sí, estimado Watson. La idea es que la mayoría recibe estos cumplidos, pero no sabe si son elogios o qué hacer con ellos. Tengo varios sabrosos, vamos uno por uno. El primero: “Eres una estrella de rock.” Positivo, pero sin detalle, ¿qué opinas?

Thako Harris: Muy buen elogio, según de quién venga. Que te llamen “estrella de rock” es… indica que has llegado a un nivel alto. Al menos en nuestra agencia significa ascensos y proyectos más importantes. Es positivo.

Galen Low: De acuerdo. Es como pasar a estadios grandes. El siguiente: “Yo lo haría, pero no tengo tiempo, así que me alegro de que estés.”

Thako Harris: Ese es de ego: nada es para el PM, todo es para fardar de mérito. Si es ocasional, ignóralo. Si es repetitivo y te incomoda, es hora de escalar el tema.

Galen Low: Es justo ahí donde el PM piensa que solo vale por hacer lo que nadie más quiere. Y ese no es el valor real. Otro: después de cada presentación le dijeron: “Me encanta que estés haciendo tu trabajo.” Uf.

Thako Harris: Muy común. Eso refleja que han sufrido a un PM previo que no hacía nada. Si es recurrente, yo indagaría qué quieren decir realmente, porque no aporta a tu desarrollo.

Galen Low: Es el reflejo de un listón bajo, pero muestra lo mal que suelen ser los PMs trabajados antes. Hay poco que hacer con ese feedback así.

Thako Harris: No deberías oírlo siempre. Hay que ver qué se puede hacer.

Galen Low: ¿Quizá la versión mejorada? “Eres la espina positiva de mi costado.”

Thako Harris: Si hay buen rollo puede ser gracioso, la forma de decirte “insísteme para que cumpla”. Puede ser ocasión para bromear o para dejar claro: “Si me das lo tuyo a tiempo, no seré espina”. Lo tomaría así.

Galen Low: Es parte de esto: a veces tienes que ser ese empujoncito –pero en positivo– que ayuda a priorizar.

Thako Harris: Un empujón está bien.

Galen Low: Ahora, uno polémico: “Eres como una secretaria en esteroides.”

Thako Harris: No. Nada bueno ahí. Es un comentario despectivo. Lo vigilaría y procuraría mejorar la relación o la percepción de esa persona, para que vea el panorama completo. Aunque no sea tu culpa, hay que informar sobre tu verdadero valor.

Galen Low: Importa de quién vena. Dos más. Una es mía y la dijiste antes: “Eres un gran comunicador.” ¿Qué significa realmente?

Thako Harris: Es un gran cumplido. Como mencioné antes sobre los lenguajes del amor, hay formas de conectar con cada tipo de persona, motivarlas, alegrarlas según su personalidad y conocerlos realmente. Comunicar es adecuarte a cada uno, no sólo transmitir info.

Galen Low: 100%. Es el cómo más que el qué. No es solo pasar datos.

Thako Harris: “Colega, ¿dónde está lo mío?” Quizá a uno le puedes hablar así si tienes confianza, a otro no. Y eso solo lo sabes interactuando mucho con tu equipo.

Galen Low: Sí, esto de conocer a tu equipo es clave. El último, en broma: “Gracias.” THX. Me ha pasado, cuando un cliente muy duro solo dice gracias.

Thako Harris: Nunca me he sentido bien por un simple “THX”. Es comunicación mínima. Quizá es porque sienten que ya pueden avanzar gracias a ti, o se sienten obligados. Hay muchas lecturas con ese THX.

Galen Low: Lo interpretamos según el contexto. A veces un “THX” de un cliente duro que nunca agradecía es un avance: las barreras empiezan a caer. Nosotros lo imprimimos y lo colgamos en la pared, era motivo de celebración.

Thako Harris: Hay que celebrar las victorias.

Galen Low: Tengo muchos más ejemplos, pero quiero respetar tu tiempo. Por último, desde tu experiencia de liderazgo en agencias, ¿qué consejo darías a quienes quieren seguir tus pasos y llegar a operaciones?

Thako Harris: Es difícil. Tienes que estirarte. Cuando dices sí, muchas veces no sabes si serás capaz. Hay proyectos que dan miedo porque te exhibirás y surgirán errores. Es normal tener momentos incómodos, vergüenza, pensar “esto no es lo mío”, pero luego llegan los éxitos, te anticipas a los fallos, aprendes y no los repites. Si eres entusiasta, preguntas, ayudas, eso se nota mucho. Sal de la zona de confort, equivócate, aprende, admite tus errores y sigue, y llegarás.

Galen Low: Thako, muchísimas gracias por compartir con nosotros hoy. Ha sido muy divertido.

Thako Harris: Gracias por invitarme.

Galen Low: Ya lo saben. Si quieren sumarse a la conversación con más de mil apasionados de la gestión de proyectos, únanse a nuestra comunidad. Más información en thedigitalprojectmanager.com/membership. Y si te ha gustado este episodio, suscríbete y mantente en contacto en thedigitalprojectmanager.com. Hasta la próxima, gracias por escucharnos.