Cómo Mantener la Visión Estratégica a Nivel de Proyecto

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Galen Low: Hola a todos, gracias por sintonizar. Mi nombre es Galen Low de The Digital Project Manager. Somos una comunidad de profesionales digitales con la misión de ayudarnos entre nosotros a desarrollar habilidades, ganar confianza y conectar, para así aumentar el valor de la gestión de proyectos en un mundo digital. Si quieres saber más sobre ello, ve a thedigitalprojectmanager.com/membership.

Bien, hoy vamos a hablar sobre el propósito estratégico de los proyectos y cómo evitar ese frustrante juego del teléfono en el que la visión del proyecto se pierde en la traducción en algún lugar entre la planificación estratégica y la entrega del proyecto.

Hoy me acompaña Stephanie Best, Directora General en Greannmhar, una consultora de operaciones enfocada en hacer que el trabajo sea mejor para las personas eliminando obstáculos para el éxito.

Stephanie, gracias por estar aquí en el estudio conmigo hoy.

Stephanie Best: Muchas gracias, Galen. Realmente es muy bueno estar aquí contigo hoy. Gracias por recibirme.

Galen Low: Estoy emocionado por profundizar en esto porque el juego del teléfono de la visión del proyecto es algo que escucho de todos, ¿verdad? Lo escucho de los ejecutivos. Dicen que la gente no lo entiende.

Escucho a los equipos: “¿Por qué estamos haciendo este proyecto?” Lo escucho en el lado de la entrega: “El proyecto está terminado, pero la vida sigue igual. ¿Qué pasó?” De alguna forma, como juego del teléfono, la visión, el propósito, se diluye en el camino. Y eso puede tener grandes impactos en las empresas y otras organizaciones que intentan generar un cambio en el mundo.

Quiero preguntarte esto porque eres alguien que trabaja mucho con ejecutivos, equipos de operaciones y equipos de proyectos. Has sido gerente de proyectos, directora de gestión de proyectos, líder operacional, y ahora eres consultora para la alta dirección.

Según tu experiencia, ¿cuál es la diferencia entre un proyecto en el que el equipo realmente comprende el propósito estratégico del proyecto y uno en el que el equipo solo cumple con el alcance?

Stephanie Best: Y qué pregunta tan importante además. Esto tiene mucho que ver con la cultura de una organización, que influye en qué y cómo trabajamos.

Cuando un equipo de proyecto actúa estratégicamente, lo que se busca es que entreguen resultados no solo impactantes, sino también escalables; es decir, que los resultados puedan adaptarse a demandas de crecimiento. Puede ser algo interno o un producto duradero para el cliente. Adaptado para el propósito, impactante y alineado con el valor y la estrategia.

Esto ocurre cuando poseen un entorno que les permite mirar más allá de tareas y cronogramas. Además, este entorno fomenta que las personas tomen decisiones alineadas con los objetivos globales de la empresa y busquen sistemáticamente formas de crear valor. Así que se sienten seguros para expresarse.

Sienten que pueden gestionar, que tienen acceso a esas relaciones. Por eso, estos equipos son proactivos, identifican posibles problemas temprano y proponen soluciones. En definitiva, son ágiles y están dispuestos a desafiar el alcance original, lo cual asusta mucho a los gerentes de proyectos tradicionales o los que trabajan bajo presión de tiempo, también a los de agencia, los he visto a todos.

Pero están comprometidos con el éxito a largo plazo. Así que cualquiera puede extraer de eso lo que le sirva para su carrera y ser estratégico. No solo cumplen entregables, también son equipos de alto rendimiento y crean valor. Eso es cuando un equipo de proyecto actúa estratégicamente.

En cambio, los equipos que solo se centran en cumplir entregables suelen operar de forma más transaccional, al menos según mi experiencia. Puede que no tengan la flexibilidad o libertad para pensar estratégicamente y estén sobrecargados de trabajo o bajo mucha presión de tiempo, solo tratando de hacer check list de los entregables del cliente.

Pidieron esto, entregamos esto. Ven los cambios como ampliación de alcance en vez de oportunidades para aportar valor y ser flexibles o acomodarse. Eso no siempre ocurre, pero también limita su capacidad de adaptación y respuesta a medida que cambian las necesidades, ya sea por el alcance o factores del entorno.

Y aunque suelen entregar a tiempo y dentro del presupuesto, el resultado final muchas veces no cumple con el objetivo del alcance. Olvidamos cuánto cambia todo cada día, y cuando no podemos parar para adaptar el alcance a nuevos impulsores de valor, el producto a menudo no conecta con los objetivos estratégicos y deja valor sobre la mesa.

Sin embargo, una manera de evitar esto, incluso cuando una organización no puede cambiar de raíz su cultura de presión, es adoptar un enfoque ágil o híbrido tanto como sea posible, sembrando la idea de trabajar mejor e inteligentemente y cómo se beneficia el cliente y la compañía.

Esos son mis dos centavos.

Galen Low: Muy interesante.

Quiero profundizar en lo de Agile, porque en varias conversaciones recientes, la palabra ágil está muy cargada, ¿verdad? Es un enfoque. Tiene todo un marco de metodologías consideradas ágiles y demás.

Lo interesante es volver a lo que algunos llamarían principios ágiles sobre priorizar personas y conversaciones por sobre procesos. Y lo que encuentro interesante de tu visión ágil es esa iteración mediante la conversación, para que: a) las conversaciones sean en el contexto de la visión y b) que las decisiones se tomen en ese contexto.

Y encontré fascinante que hay una capa intermedia, a veces impulsada por el miedo, que genera uno u otro: No quiero que tomes decisiones ni que sugieras sobre el alcance, solo necesito entregar esto para tal fecha. Quizás eso lo hace el gerente de proyecto u otro interesado.

No quiero que pienses fuera de la caja. Y de repente, la conversación es: ¿Cómo logramos esto DENTRO de la caja? Las decisiones giran en torno a cómo meternos por el camino crítico en esa caja, y todo el enfoque cambia. La conversación cambia, las decisiones cambian, el empoderamiento cambia. Es lo opuesto a decir: Te comparto la visión y vamos a conversar y decidir sobre la visión, no sobre la ejecución.

Y sí, quizás eso derive en conversaciones incómodas sobre lo que deberíamos hacer para lograr nuestro objetivo. Y surge: “No tenemos presupuesto para eso”, o “Eso no es parte de lo que se conecta con lo otro”. Pero al menos, la conversación es sobre eso y no sobre si tardará dos días o cuatro días. De igual forma lo haremos, porque lo dice el papel.

Stephanie Best: El todopoderoso papel, sí.

Galen Low: O en el monitor, en la herramienta de gestión de proyectos. Pero me gusta poder vincular lo ágil, no como sinónimo de sprints de alto rendimiento, sino como empoderar a las personas para tener las conversaciones adecuadas, tomar decisiones basadas en el conocimiento de los objetivos y el propósito del proyecto, y hacer preguntas realmente.

Así, la entrega se enfoca en los objetivos, no en suposiciones que probablemente se escribieron cuando menos conocíamos sobre el proyecto. Al principio decimos: Vamos a hacer estas veinte cosas. Y en el día dos, decimos: Haremos estas veintidós cosas; quitamos cuatro y añadimos seis más, porque todo cambia en el camino. Y hay que dialogar y conversar para mantener el rumbo correcto.

Stephanie Best: Exacto, y me encantó lo que dijiste de esa capa saludable de tensión. A veces, no tan saludable. Hay una capa intermedia de tensión o miedo al negociar lo estratégico, lo que aporta valor.

Si realmente quieres hablar, pero no crees que sea el momento adecuado, considera la relevancia. Tener esas sesiones uno a uno con tu jefe, si gestionas la relación con el cliente, pregúntale cómo se siente respecto a los cambios en el mercado y su organización.

No hace falta que sean largas conversaciones estratégicas, es cuestión de curiosidad y relación, lo que te da información extra porque tienes el pulso constante y puedes adaptarte, ya que hay muchos mecanismos con los que puedes ser flexible. Sí.

Galen Low: ¿Y qué pasa en culturas donde preguntar es raro? Preguntas: “¿Cuál es el propósito de esto?” y la respuesta cultural es: “¿Por qué no haces lo que te digo?”

Stephanie Best: Sí, es muy jerárquico, ¿verdad?

Galen Low: Sí.

Stephanie Best: Es bastante estricto y no hay mucha flexibilidad. Es como: “Aquí están las entregas que debes darnos, por favor hazlas y no me molestes con preguntas, porque mi visión del éxito como tu líder es que hagas lo que te digo”. Eso es complicado y he trabajado en grandes empresas estructuradas así.

Si eres un equipo pequeño y ágil, es todo lo contrario. Pero en una multinacional grande, se espera que produzcas esos productos finales. Y uso “producto” y no “resultado” a propósito. Así que sí, haz tu trabajo y entrega los resultados. Pero cuando presentes, reserva tiempo para un comentario adicional: “Me surgieron preguntas importantes sobre todo esto”.

Amo nuestro trabajo, creo que es muy impactante y ahí, plantea preguntas sobre estrategia o cómo se puede aportar más valor: “Vi oportunidades para esto y quiero tu perspectiva”. Logra que te den respuestas guiándolos un poco.

Galen Low: Sí, claro.

Stephanie Best: Haz que tu jefe se luzca y se sienta cómodo. Y si trabajas en esa cultura, también tienes que gestionar esa relación estratégicamente.

Galen Low: Me gusta ese enfoque, cómo añadir valor y vincularlo con lo que mencionaste antes. El beneficio de responder preguntas o dar contexto llevará a mayor desempeño. También a conversaciones incómodas o más debates. Pero bien enfocado logrará un retorno de inversión.

Tendremos esas conversaciones y mi trabajo será mejor. No solo haré entregables, sino resultados. Ese es el argumento. Quizá no funcione en todas las culturas, pero es el enfoque.

No es solo por ser pesado y cuestionar todas las decisiones que tomaron los jefes hace ocho meses. Solo quiero entender porque haré mejor mi trabajo si entiendo mejor.

Stephanie Best: Si estoy más alineado con tu visión.

Galen Low: Eso es.

Stephanie Best: Todas esas cosas, y modera tus expectativas porque no vas a cambiar una multinacional solo con un par de preguntas estratégicas. Requiere años de esfuerzo, navegación y avanzar poco a poco. Para entonces, quizá ya seas emprendedor.

Galen Low: Es cuestión de equilibrio. A veces, la gente opera en extremos: solo bajo la cabeza o creen poder manejar todo ya mismo. Pero hay un intermedio y es un camino, no es que de repente tendrás todo el control.

Tienes que ser quien pregunta para entender, no para cambiar de rumbo.

Stephanie Best: Absolutamente.

Galen Low: Pero quiero volver al tema de la alineación porque aparece por todas partes. La alineación se está volviendo un término cargado. Sigue siendo descriptiva, pero se vuelve cliché porque “hay que alinearse y todo estará bien”.

Pero no siempre es solo alineación, es lograr trasladar la visión con precisión entre muchos actores para promover la alineación. Alinear no es fácil. Pienso en la planificación estratégica y cómo eso se puede perder en el camino.

Y al final del proyecto dicen: “¿Se logró el objetivo?” y respondemos: “No exactamente”. ¿Por qué es tan juego del teléfono comunicar la visión de una iniciativa desde la oficina ejecutiva a los niveles de programa y proyecto?

Stephanie Best: Totalmente. Qué pregunta tan poderosa. De verdad estamos yendo a lo esencial. Es tan importante cuestionarlo, y creo que tiene que ver con cómo está estructurada la organización, su cultura y el flujo de comunicación. Hay que analizar cómo está diseñada, conocerla y buscar oportunidades para elevar la comunicación.

¿Pero por qué es tan difícil lograr la alineación? Creo que comunicar una visión desde la oficina ejecutiva a los niveles de programa y proyecto suele parecer un juego del teléfono porque no somos buenos traduciendo la visión en estrategia aplicable a los distintos roles en cada capa de la organización.

¿Cómo logramos que algo tan amplio tenga sentido para quienes están en el día a día, haciendo micro-tareas que supuestamente se alinean con la visión? ¿Estamos seguros de que realmente encajan? A nivel ejecutivo, la visión suele presentarse en términos estratégicos amplios, centrados en objetivos a largo plazo e impactos de alto nivel.

Sin embargo, a medida que esa visión se traduce en la organización, el foco suele trasladarse hacia entregables, plazos, y se atasca en detalles o burocracia: “¿Esta reunión debería ser un email?”. Todas esas cosas. Nos atascamos en burocracia y operaciones.

Una vía para superarlo como organización es mapear la cadena de valor y optimizar el sistema para alinearlo con la estrategia. Esto es estratégico y potencia a la gente a dar su máximo. Si mapeas tu cadena de valor, comprendes cómo entregas valor de la A a la Z en la empresa, alineas los roles con ese flujo.

A nivel de unidad de negocio, si eres manager, he visto que los ejercicios RACI (matriz de responsabilidades) ayudan. La matriz de roles y responsabilidades te ayuda a explicar a la gente las metas estratégicas, se generan KPIs sobre los servicios y unidades que directo relacionan cada rol con indicadores clave de rendimiento que apoyan el objetivo mayor. Escucharás que insisto con esto, pero fijar metas con fechas y KPIs estratégicos es revolucionario.

El mayor reto es la cultura. ¿Puedes hacer esto siendo efectivo y eficiente? Como organización, se busca que todos estén alineados en valor para lograr el éxito. Así que mapea la cadena de valor y optimiza el rol de todos. Si eres manager y no puedes ver el sistema completo, analiza tus sistemas internos, identifica tus metas estratégicas y transpónselas en KPIs a tu equipo según sus roles para conectar con la estrategia.

Galen Low: En tu experiencia, ¿quién es responsable del mapeo de cadena de valor? Siempre lo veo como tema de textos o teoría, suena genial, pero ¿cómo ocurre realmente? Usaste la palabra traducir porque la alta dirección muchas veces no entiende lo que pasa en lo operativo. El mapeo puede empezar arriba, pero los ejecutivos no conocen el nivel operativo para mapear todo solos. Hay que transmitirlo hacia abajo.

Y entra la capa de mandos intermedios, que deben entender la estrategia y traducirla en KPIs temporales y luego llevarlo aún más abajo. Pero ¿quién es el dueño de ese mapeo?

Stephanie Best: Depende del por qué. ¿Por qué se hace el mapeo y para quién es relevante? ¿Se trata de salvar la rentabilidad o de optimizar unos cuantos procesos para carreras significativas? Es muy importante. Suele ser útil para medianas y grandes empresas, a nivel de la alta dirección, y ojalá el ejecutivo de operaciones lo lidere. O podrías contratarme para guiar a la organización en ese proceso.

Es un ejercicio que puede llevar meses. ¿Quién tiene la última palabra? Depende del motivo y el alcance. Si es para toda la empresa, claramente es del C-level. Siempre debería ser así porque conocen los grandes bloques de valor, qué se necesita para entregar valor. Luego se valida con encuestas y feedback de managers. Hay que involucrar a la gente de todos los niveles, porque sin ese punto de vista no entienden la entrega de valor a través de una organización compleja.

Por eso hay técnicas que recogen esas perspectivas en el mapeo de valor, según el alcance relevante. Pero sí, depende del porqué, en resumen.

Galen Low: Me gusta lo del embajador o custodio del mapeo de valor, alguien con experiencia que acompañe en todos los niveles de la organización.

Supongamos que una organización no puede contratar a alguien como tú y debe distribuirlo entre su equipo. Pongamos el ejemplo de rentabilidad, muy actual. Muchas empresas intentan hacer más con menos, con inflación y demás. Así que tengo la imagen de la planificación estratégica: nuestros márgenes se ven afectados, no somos tan rentables, eso afecta el crecimiento y el bienestar de los empleados, deteriora los beneficios y la cultura.

Se concluye que hay que aumentar la rentabilidad. Surge un proyecto para mejorar el margen. Estamos emocionados y listos para el primer trimestre. ¿Cómo es el proceso de entrega, según tu experiencia? ¿Es el/la líder de proyecto quien recibe la misión de aumentar márgenes mediante, por ejemplo, un chatbot para atención?

No es para sustituir empleos sino manejar el volumen para evitar el agotamiento y no forzar a los empleados a atender en menos de 30 segundos, por ejemplo. ¿Cómo evitar que luego la percepción sea “Estoy programando mi propio reemplazo”? ¿Cómo evitar que el objetivo inicial se distorsione en el camino?

Stephanie Best: Pienso que se debe reconciliar eso.

Galen Low: Exacto. Si hay alguien acompañando, igual es complicado, pero si solo es un pase de manos, ¿cómo asegurar que el propósito original—sí, incremento de márgenes, pero no deshumanizar la empresa—se mantenga? ¿Qué pueden hacer los jefes de proyecto para mantener la visión?

Stephanie Best: Muy buena pregunta. Hay varias capas importantes, como entender, bien, ya hicimos el mapeo de valor, tenemos los escapes de margen, cuellos de botella y tareas redundantes; la solución podría ser un chatbot de IA.

Así que tenemos a la gente adecuada, sabemos cómo los roles se conectan con la cadena de valor, y queremos implementar los proyectos estratégicos priorizados para lograr un cambio sostenible.

Sabemos las áreas de la cadena de valor y los proyectos clave. Así pueden designar o promover líderes de proyecto para implementarlos, comprendiendo el porqué.

Por ejemplo: Queremos reducir la carga administrativa usando tecnología para el equipo. No habrá despidos, pero si Benny y Suzie pueden enfocarse en tareas que generen más valor, y el chatbot cubre preguntas redundantes que hacen su día tedioso, aportamos valor. Luego podrán centrarse en iniciativas valiosas para el cliente una vez que el chatbot resuelva las primeras cuestiones.

Hay que saber por qué se hace y cuál es el resultado esperado. Todo es complejo y las personas pueden cambiar durante el proceso, pero así se asignan los roles a los PM para implementar el cambio. Y también se logra que no sientan que “el trabajo les acontece”. No solo programan el chatbot de IA, sino que lo relevante es qué obtienen ellos.

¿Participan de la planificación estratégica? Quizás no. Pero sí pueden influir en cómo esto les permitirá centrarse en actividades de alto valor. El chatbot será un apoyo en su día a día mientras desarrollan relaciones reales y crean valor genuino.

Entiendo los temores ante la tecnología, pero todo es una cuestión de mentalidad y cómo la percibimos. La IA no sustituye la experiencia humana. Ahora más que nunca, buscamos autenticidad. Podemos sentir la IA en cualquier texto y las voces se mezclan con la de la IA. El campo de la redacción es más competitivo, porque todo se adapta rápido y las líneas son borrosas, incluso para la IA.

Pero el punto clave es entender el propósito de estas cosas y los impulsores de valor.

Galen Low: Quizás es una pregunta ignorante, pero mi experiencia con el mapeo de valor ha sido muy limitada. Es decir, ¿cómo este proyecto afecta a otro en el flujo, pero nunca veo la conexión estratégica completa. Así que dos preguntas: Una, en tu experiencia, ¿el mapa de valor es un documento compartido? ¿Se usa como “radiador de información” para recordar por qué hacemos esto? ¿O es conceptual o solo para ciertas personas?

Stephanie Best: Puede ser ambas, depende del propósito.

Sí, ese pequeño fragmento de mapa de valor, esa es tu razón de ser en el contexto de gestión de proyectos. Entiendes qué valor entregas a la empresa y el cliente con diferentes proyectos del portafolio estratégico. Así que comprendes de la A a la Z lo que entregas y los indicadores que debes cumplir.

Eso informa el alcance, los objetivos y las entregas. Lo bueno del mapeo de valor, como identificaste, es que es escalable. Es relevante sin importar el alcance y la complejidad, siempre se puede adaptar.

Volviendo a tu pregunta: ¿Cuál es el propósito del mapeo o puedes repetirla?

Galen Low: Es sobre si es accesible, si se imprime o solo está en ideas o solo para la alta dirección.

Stephanie Best: Puedes hacer un mapa de valor del estado actual, luego auditarlo, evaluarlo y diseñar un futuro estado. El diseño a futuro debería ser compartible, pero depende de la cultura. Si habrá cambios grandes en departamentos y roles, hay que aplicar gestión del cambio cuidadosamente.

Pero en organizaciones más pequeñas o ágiles, se comparte el objetivo y se pide colaboración: “Así queremos lograrlo”. En empresas grandes suele ser más reservado, dependiendo del tipo de cambios y cultura. En pymes o agencias, normalmente se comparte ampliamente: Estos son nuestros objetivos futuros, así los vamos a lograr. Es bueno comunicarlo al personal. Es un tema muy matizado.

Galen Low: Me alegra que destacaras los matices. A veces, al cambiar el negocio, no quieres un cartel en la cafetería contando los detalles; no es nada personal, son decisiones empresariales.

Volviendo al fragmento: Como PM, ¿qué hago si solo veo una parte del mapa de valor y no todo el lado estratégico? ¿Qué preguntas debo hacer para entender cómo mi proyecto encaja en lo global y cómo puedo “gestionar hacia arriba” y posicionarme para el liderazgo mostrando que entiendo y quiero ver la totalidad?

Stephanie Best: Muy importante, gran pregunta para líderes en potencia, personas que quieren ascender en la organización.

Y creo que es cuestión de entender: ¿Cuáles son nuestros objetivos estratégicos? ¿Cuál es nuestro porqué? Nuestra misión, visión y propósito. Y ser curiosos: “He visto que en nuestra última conversación hablamos de estrategia y estos son nuestros pilares de éxito. Percibo que muchos proyectos se iniciaron antes de redefinirlos o durante la planificación o tal vez no se han recalibrado desde hace tiempo.”

“Quisiera asegurarme de que el portafolio actual apoya la visión estratégica. ¿Puedes acompañarme o orientarme para garantizar que estos esfuerzos contribuyen a la visión? Si no, ¿cómo puedo ayudar con el alineamiento?”

Puede ser sobre un proyecto interno o sobre el tipo de clientes adecuados para la empresa. Así aseguras que aportas valor y relevancia, fijándote en los temas estratégicos importantes.

Espero haber respondido.

Galen Low: Sí. Me gusta la frase “recalibrar nuestro alineamiento”, incluso solo mencionar esa importancia ya agrega valor. A veces la respuesta será una ceja alzada: “¿Quieres esa charla ahora?”, pero ser capaz de afrontar conversaciones difíciles es esencial para un PM en su carrera.

Si la respuesta es: “¿Por qué te interesa eso? ¿No deberías solo velar por las fechas?”, hay que reformular: “Mi rol es entregar valor, estoy en la entrega de la cadena de valor, no solo coordino equipos y hago check list. Mi función es entender qué es valor y cómo llegar ahí de la forma más eficiente”.

Me gusta ese marco: “He notado esto y quiero entenderlo mejor. No busco que me cuenten la historia completa desde el inicio, pero ya investigué”.

Stephanie Best: Los jefes pueden sentirse intimidados si preguntas sobre la estrategia. Hay que crear un entorno seguro. Sí, los ejecutivos deben dar ese ambiente a su equipo, pero para obtener lo que quieres, debes gestionar esas relaciones fijando el tono, mostrando que puedes manejarlo.

Al final, las personas recordarán cómo las hiciste sentir en la conversación mucho más que el detalle estratégico. Tu impacto tiene influjo y sentido, independientemente de tu posición. Aprovéchalo.

Galen Low: Me gusta el enfoque en las relaciones y lo que implica la empatía también. Si queremos ser auténticos, quizá te frustre pensar que un proyecto no logrará el objetivo, pero siendo auténticos y empáticos, aunque el otro esté en otra parte de la organización, no debo presentarme y presionarlo para que me dé la respuesta perfecta. Gestionar la relación es lo clave, saber moverse en la dinámica organizacional.

Stephanie Best: Resumiste muy bien mi punto y me encanta tu perspectiva. Es sobre relaciones. El PM tiene que elevar alertas cuando surjan; no todos las ven a tiempo y es parte de la descripción de su puesto cuestionar la alineación estratégica. Si otros no lo ven como tu función, gana esa relación, prepara las charlas, no debe hacerse de golpe. Prepáralo poco a poco, haz que los interlocutores se sientan cómodos.

A veces toma semanas, depende de la cultura, disponibilidad y los perfiles.

Galen Low: Hablando de perfiles, hemos tratado cultura y personalidad, pero quiero volver a lo de traducir. Todo debe traducirse a lo largo del camino; es parte del mapeo de valor, traducir, traducir, traducir. A veces, hay PMs que piensan que no tienen el conocimiento o lenguaje para plantear las preguntas necesarias.

Y luego ves vacantes para líderes de proyecto que buscan gente con MBA. Es razonable que muchos se pregunten: Si todo esto es cierto, ¿debo tener un MBA y hablar lenguaje ejecutivo?

¿Qué nivel de entendimiento quiere la alta dirección que tengan los PM sobre los objetivos del negocio? ¿Necesitan saberlo todo o solo una parte? ¿Qué nivel esperan de comprensión ejecutiva y estratégica?

Stephanie Best: Gran pregunta. Es importante, porque muchos se preguntan si deben obtener un MBA para crecer profesionalmente. Hay ofertas que lo exigen y otras donde ascienden sin eso. Es tiempo, lugar y exposición; tu red es importante también. Algunos tienen MBAs, pero no saben establecer relaciones.

¿Deben los PMs tener MBA para hablar lenguaje ejecutivo, o qué esperan los jefes? Muchas veces esperan alineación perfecta con la estrategia, pero no depende de tener o no un MBA.

Depende de tu posicionamiento, de tu habilidad para crear relaciones. También de la distancia de poder y cómo demuestras tu valor. He contratado y despedido gente con MBA. Tenerlo es valioso y te da conocimiento de negocio, muy útil en la alta dirección, pero como PM puedes demostrar tu valía de otras formas si no lo tienes.

Lo que quiere la alta dirección es ver que el PM entiende los objetivos empresariales y sabe traducir la estrategia en entregables diarios. Si quieres ser el equivalente experiencial de un MBA, así lo demuestras.

Si tu meta es ascender, construye relaciones, aprende sobre tu labor y tu empresa, lidera de modo que inspire confianza y colaboración. Si te decides por el MBA que sea por vocación genuina, aunque ahora los ejecutivos a veces son flexibles con ese requisito. Vale mucho, y si solo postulas en empresas que lo exigen y tu red lo confirma, entonces sí, pero el nivel que esperan de comprensión es: tanto como seas capaz de explorar, preguntar, extraer y convertirte en experto interno. Y cuando el ejecutivo pida un reporte de portafolio, espera saber qué proyectos hay, qué entregan, por qué importan y si hay algo de qué preocuparse.

Galen Low: Me gusta lo de la curiosidad. Es cuestión de saber lo suficiente para moverse bien en la organización, que será diferente en cada caso. Incluso la solicitud de MBA en un puesto merece preguntas al respecto. La experiencia más literal que recuerdo fue sobre EBITDA, ese término me intimidaba porque los ejecutivos lo usaban y no sabía qué era. Tardé semanas en buscarlo, y al final era simple. Debí preguntar antes o investigarlo, porque solo era jerga, no tanto un tema de gestión. Lo clave es adaptarse al lenguaje y conceptos de un rol diferente al tuyo, manejar la relación, aprender, hacer las preguntas acertadas y demostrar conocimientos útiles más allá de cumplir una lista de tareas.

Stephanie Best: Qué buen aprendizaje, una sigla te hizo dar vueltas mentales. Yo trabajé en Deloitte y tienen un muro entero de siglas. Hay que pedir claridad sin vergüenza: “¿Qué significa esto?” y te lo cuentan. Ya luego esas palabras te sonarán familiares.

Galen Low: Sí, es verdad. Hay siglas y jerga por todas partes. Hay que atreverse a preguntar o averiguar por tu cuenta y así estar preparado. Ese deseo de aprender y salir del área de confort es un súper poder.

Stephanie Best: Es un súper poder, absolutamente.

Galen Low: Stephanie, muchas gracias por compartir este tiempo conmigo hoy. Disfruté mucho la charla, recorrimos muchos temas y tus ideas sobre el mapeo de valor fueron excelentes. Quizás hasta cambie el título de este pódcast, porque fue una verdadera masterclass. Mil gracias.

Stephanie Best: Muchas gracias a ti. Es un honor estar aquí. Te agradezco tu tiempo y la oportunidad de conversar conmigo hoy.

Galen Low: Muy bien, ahí lo tienen. Como siempre, si quieres unirte a la conversación con más de mil campeones de la gestión de proyectos, únete a nuestra comunidad. Ve a thedigitalprojectmanager.com/membership para más información. Si te gustó lo que escuchaste hoy, suscríbete y mantente en contacto en thedigitalprojectmanager.com. Hasta la próxima, gracias por escucharnos.