Cómo la IA Puede Ayudar a los PM a Dar Retroalimentación

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Galen Low: ¡Hola a todos, gracias por sintonizarnos! Mi nombre es Galen Low de Digital Project Manager. Somos una comunidad de profesionales digitales con la misión de ayudarnos mutuamente a adquirir habilidades, ganar confianza y conectarnos para amplificar el valor de la gestión de proyectos en un mundo digital. Si quieres saber más al respecto, visita thedigitalprojectmanager.com/membership.

Bien, hoy estamos hablando sobre cómo dar retroalimentación como gerente de proyectos, y si la IA Generativa puede hacer que este proceso sea más impactante, o al menos un poco menos doloroso. Me acompaña hoy Projjal Ghatak, CEO y Fundador de OnLoop, una empresa de Gen AI centrada en hacer a los gerentes y equipos tan efectivos como sea posible en un mundo de trabajo híbrido.

Projjal, gracias por acompañarme hoy.

Projjal Ghatak: Gracias Galen, gracias por invitarme.

Galen Low: Me interesó mucho cuando escuché sobre tu empresa y tu producto en general. Es algo de lo que hemos estado hablando en la comunidad, como impulsar el rendimiento en un equipo de proyecto, cómo dar una buena retroalimentación, cómo lograr que la gente rinda pero también, que se sientan bien con el trabajo que están haciendo. Así que es muy oportuno. Estoy muy contento de profundizar en esto.

Pensé que quizás antes de entrar de lleno, ¿podemos hablar un poco sobre tu trayectoria? Me resultó muy interesante y sé que tiene muchas facetas. ¿Podrías contarles un poco a nuestros oyentes sobre tu camino hasta la fundación de OnLoop en 2020?

Projjal Ghatak: Claro. Comencé mi carrera en consultoría de gestión en el sudeste asiático, en realidad. Accenture Strategy acababa de crear una nueva práctica en el sudeste asiático, así que me uní a ellos justo después de graduarme y pasé los primeros tres o cuatro años de mi vida en equipos de proyectos de consultoría. Y estoy seguro de que volveremos a eso mientras hablamos sobre retroalimentación en una capacidad de gestión de proyectos.

Luego fui a la escuela de negocios de Stanford para mi MBA y, de muchas maneras, no quería seguir una carrera tradicional después de la escuela de negocios. Fui a la escuela de negocios para descubrir quién era y qué quería hacer. Stanford, como escuela de negocios, dedica mucho tiempo a ayudarte a entender quién eres como persona y líder, para ayudarte a descubrir realmente qué te motiva y en qué quieres trabajar como individuo.

Y eso es diferente para cada persona. Pasé mi tiempo en la escuela de negocios con un par de empresas en etapas tempranas en América Latina. Estuve en Guatemala y Miami y en una empresa tecnológica emergente en Colombia con una empresa minorista también en etapa temprana. Creo que estar cerca de la acción y en el terreno reforzó que ser operador era el camino que quería tomar.

Y después de la escuela de negocios, terminé uniéndome a una oficina familiar propiedad de una familia india con varios activos de metales y minería en todo el mundo. Fui responsable de la recuperación de muchos de los activos norteamericanos, así que pasé mucho tiempo en Sault Ste. Marie, Ontario, que puede que conozcas, y ya sabes, minas de carbón en Kentucky y Virginia Occidental.

Ambas, recuperación financiera y recuperación estratégica de negocios tradicionales. Pero creo que trabajar en un negocio familiar y en metales y minería no era mi vocación de vida para siempre. Así que en 2016, me mudé de nuevo a Singapur y decidí volver a tecnología. Pensé en la idea de crear una empresa en ese momento, de hecho tenía una idea alrededor de un producto de reclutamiento. Y creo que el hilo de personas y talento ha estado presente durante toda mi carrera desde una mirada de negocios, pero dándome cuenta de que al final, los negocios tratan sobre personas y la forma en que se logran los resultados es a través de esas personas.

Así que terminamos dedicando mucho tiempo y atención a software de contabilidad y CRMs, pero a lo largo de mi carrera, al unirme a Uber cuando regresé a Singapur, pasé tres años y medio en Uber en varias funciones. Cuando ingresé, éramos 9,000 personas. Cuando me fui, eran 27,000 personas.

He tenido roles de liderazgo a nivel país, regional y global. Aprendí mucho sobre organización y cómo deben ser los equipos para el alto rendimiento. Y sentí que tenía que hacerlo todo por mi cuenta sin mucho apoyo de productos o enfoques de calidad. Y RRHH me parecía muy atrasado respecto a otros aspectos del trabajo.

Ya habíamos visto cómo la evolución del software creó Zoom, Trello, Asana, Notion, productos como Riverside para podcasters. No creo que alguien hubiera creado Riverside si hubieran entrevistado a personal de TI de pódcast en vez de a los propios podcasters. Francamente, todo lo que rodea al talento estaba de alguna forma hecho para la organización funcional y no para el usuario final.

Y odiaba la gestión de desempeño con pasión. Cada herramienta de L&D que nos daban rara vez era utilizada por la gente, así que todo se sentía roto en muchos sentidos. Fui bastante ingenuo al pensar que nadie se había planteado solucionar estos problemas, por eso no estaban solucionados, pero claramente no es así.

Había varios desafíos estructurales a superar al traer algo nuevo al mundo. Pero mi tiempo en Uber me enseñó a ser luchador y a darme cuenta de que si quieres aportar algo poderoso al mundo, a veces tienes que ir contracorriente. Una vez que escalas, te mueves a favor de la corriente, pero por un tiempo tendrás que ir en contra.

Así que seis meses después de dejar Uber, fundé OnLoop y llevamos tres años y medio y aún lo disfruto, a pesar de los altibajos de ser emprendedor, y espero seguir haciéndolo mucho tiempo.

Galen Low: Me encanta esa mezcla. Y honestamente, sobre lo que dijiste sobre la escuela de negocios, no creo que mucha gente que no ha ido, bueno, primero a Stanford, pero en general a la escuela de negocios, no saben cuánto es sobre ser un líder y no solo sobre el funcionamiento interno de un negocio.

Tú y yo somos exalumnos de Accenture. Así que sé que eso crea una musculatura especial que rinde bien en Uber, donde quizás no tienes tanto apoyo. Estás solo, necesitas ir contra la corriente, pero tienes las herramientas para triunfar. Y luego sí, ver qué está roto y comenzar algo nuevo.

Projjal Ghatak: Totalmente. Mira, en mi tercer día en Accenture, siendo un analista de 21 años, el gerente renunció y me dijeron: ahora tú gestionas este proyecto. Eso no habría pasado en McKinsey, Bain o BCG, y tal vez por buenas razones, pero te enseña un conjunto de habilidades que te hace mejor, y estoy muy agradecido por ello.

Galen Low: Me gustaría que le contaras a nuestros oyentes un poco más sobre OnLoop. Estuvimos charlando sobre ello en la previa. Me interesa mucho saber por qué lo iniciaste cuando lo iniciaste. Es 2020, sales de Uber, ves los problemas y fundas OnLoop. Cuéntanos cómo ayudas a la gente y hacia dónde quieres llegar.

Projjal Ghatak: Sí, la verdad, tuvimos mucha suerte con el momento. No fue que la pandemia nos inspirara a empezar. Tenía escritos exactamente todos los problemas que quería abordar en noviembre de 2019, justo después de dejar Uber. Pero la pandemia realmente puso el mundo laboral en un flujo. Y poder gestionar un equipo se hizo significativamente más difícil en entorno híbrido y remoto.

Creemos que esos desafíos siguen muy presentes y son gran parte del motivo por el que muchos CEO quieren a la gente de vuelta en la oficina, porque la única forma que conocen de gestionar es mediante retroalimentación informal y espontánea en persona, y no siendo intencionales como se necesita en un entorno híbrido.

Entonces, para nosotros, comenzamos con: la gestión del desempeño y la retroalimentación parecen estar rotas. Intentemos arreglar eso. Tuvimos suerte de poder recaudar 2 millones de dólares desde el principio para trabajar en un producto que resolviera ese problema. Pero al centrarnos en el problema, nos dimos cuenta de que era mayor.

Y la retroalimentación, por sí misma, es algo deseable pero no imprescindible. Todo el mundo sabe desde hace mucho que la retroalimentación importa, pero no ha marcado la diferencia, y hay que preguntarse por qué. Y realmente, si no está en el contexto del desempeño general, incluyendo objetivos y la energía global de las personas como capas que se sitúan por debajo de la retroalimentación y el aprendizaje continuo como una capa por encima.

Nos dimos cuenta de que un gerente tiene que gestionar toda esa pila vertical y eso dio origen a nuestro marco de desarrollo colaborativo de equipos o CTD (Collaborative Team Development), que cada vez más comparamos con Agile u OKR, como un enfoque de cómo un gerente debe gestionar al equipo. Luego tenemos un producto de software que acompaña y facilita crear hábitos correctos alrededor de metas y retroalimentación.

Ahí es donde la Gen AI es muy poderosa: toma observaciones sin estructura de las personas, las convierte en retroalimentación estructurada y extrae conductas, valores y competencias. Tuvimos mucha, mucha suerte porque trabajamos con Gen AI desde 2021. Fuimos beta privada de GPT-3 cuando aún no era tan popular, tenías que aplicar para usar su software.

Ese doble impulso de una nueva tecnología que permite resolver un problema antiguo de forma novedosa, sumado a que el trabajo híbrido hace más difícil la gestión, fue una confluencia que nos ayudó a lanzar OnLoop al mercado.

Galen Low: Me encanta y todo lo que explicas porque creo que das en el clavo. La retroalimentación, como gestionar personas, es una de esas cosas de las que se habla mucho y se espera que la gente se las arregle sola. "Da retroalimentación", pero en realidad hay un marco, hay diferentes capas, una pila que requiere atención y, fundamentalmente, somos grupos de humanos haciendo trabajo bajo presión juntos.

Sabemos que la retroalimentación es importante, tenemos conversaciones no estructuradas. Todos somos un poco malos para dar retroalimentación. Pero sigue siendo una pieza clave del rompecabezas y me encanta que eso sea la base de tu herramienta.

Projjal Ghatak: Una analogía que uso es que, si la única forma de hacer ejercicio fuera en un gimnasio húmedo y mohoso, todos también odiarían ejercitarse.

Si haces que una práctica sea horrible, la gente va a evitarla. Lo mismo pasa con la planeación, los OKR y los objetivos. La retroalimentación y los objetivos son los dos componentes más importantes del alto rendimiento, así como el ejercicio y la dieta lo son en salud. Pero si alimentamos a la gente con comida chatarra y les damos gimnasios sucios, no van a entrenar.

No culpo a las personas por odiar la retroalimentación o encontrarla incómoda porque no les hemos dado las herramientas adecuadas. Y miles de millones en capacitación no han servido para enseñar lo correcto. Así que sí, cierto nivel de conocimiento es importante, pero habilitar a las personas en la práctica diaria lo es aún más.

Galen Low: Me parece justo. Quiero profundizar un poco más. Tal vez esto sea un pódcast aparte, pero esa idea de que no somos buenos dando retroalimentación. Sabemos que es importante, me gusta la analogía del ejercicio. En mi cabeza tengo una sobre el reciclaje. ¿Recuerdas cuando reciclar era muy difícil? Sabíamos que era necesario para salvar la Tierra pero no lo hacíamos porque era complicado, ¿sabes?

Y bueno, usa esta bolsa para esto, lleva las pilas allá, etc.

Projjal Ghatak: De hecho, tengo otra perspectiva sobre eso.

Galen Low: Ok, dímela.

Projjal Ghatak: La gente no lo hace porque no ve el impacto. Si todos perdieran un kilo cada vez que salieran a correr, correrían todos los días.

Pero como no ves microprogresos, sientes que no importa. Si a cada hogar le das una meta y cada vez que ponga una lata a reciclar vea que sube ese contador, te garantizo que aumentará el reciclaje.

Cuando es solo una gota en el océano, la gente no ve el impacto y piensa: "Da igual, no va a cambiar nada".

Galen Low: Los humanos somos malos viendo cambios graduales. Es una de esas cosas. En fin, obviamente la retroalimentación es fundamental para crear ese bucle de crecimiento personal, profesional, de equipo y de negocio. Pero ¿qué te parece si enfocamos esto en la gestión de proyectos?

Porque como gerente de proyecto, a menudo somos responsables de dar retroalimentación a nuestros equipos, pero rara vez somos el jefe directo. Y eso puede ser incómodo. Pienso que somos líderes de personas, especialmente en organizaciones orientadas a proyectos.

Somos quienes vemos el trabajo de cerca y estamos bien posicionados para dar retroalimentación pero es fácil recibir el "No eres mi jefe" como respuesta. Pensando en OnLoop y la herramienta, ¿cómo pueden los PM utilizar IA Generativa para ayudar a dar y hacer seguimiento a la retroalimentación en contexto de proyecto?

Existe ese marco de gestión del desempeño, han surgido buenas herramientas menos rígidas en el mercado. Pero no he visto nada específico para gestión por influencia. Eres gerente de proyecto, no el jefe directo.

No va a aparecer el HRIS al fin de año a pedir tu evaluación. Trabajas día a día con ellos. Sí, vamos allí. ¿Puede una herramienta como OnLoop ayudar a un gerente de proyectos?

Projjal Ghatak: Hay varias capas que desglosar ahí, ¿no?

Has dado en un punto clave: gestionar por influencia versus por control. Incluso si eres el jefe, al final solo puedes controlar hasta cierto punto; la gestión por influencia es el camino.

Quiero romper algunos mitos porque la palabra "retroalimentación" es compleja. Nadie dijo que tenga que ser correctiva o solo sobre otros. Hay cuatro tipos de retroalimentación: retroalimentación propia y hacia otros, y dentro de cada una, celebrar o mejorar. Para desarrollarse, una persona necesita las cuatro. Y, a menudo, si quieres dar retroalimentación, es mucho más efectivo usar un enfoque socrático con preguntas, en vez de ir directo con tu opinión.

Si alguien hizo una mala presentación, no sirve decir "Lo hiciste fatal". Es mejor preguntar: "¿Cómo crees que salió?" y explorar juntos. Así, probablemente la persona lo entiende y, si no, puedes decir: "Quizá no fue tu intención, pero al usar muletillas la gente se distrae, y eso reduce tu impacto".

Eso se llama el modelo de situación, comportamiento e impacto; consiste en ser muy específico sobre qué, cuándo y cómo se hizo, en vez de decir simplemente "fue una pésima presentación", lo cual es inútil. Nada es 100% malo o bueno, ni es binario. Kim Scott escribió el libro "Radical Candor", que se ha convertido en la biblia para la retroalimentación; habla de desafiar directamente pero también de cuidar profundamente y ser amable.

Una buena retroalimentación es directa y amable: muchos recuerdan la parte directa y olvidan la amable, lo que se vuelve agresión ofensiva. Y muchos han usado mal el término "radical candor" para justificar la agresividad. La mayoría sabe cuándo realmente te importa alguien y cuándo no.

Otra distinción es entre retroalimentación sobre tareas y sobre comportamientos. Decir "este documento se podría haber ejemplificado más" es feedback sobre tarea y debería ser algo habitual, casi informal, no necesariamente en OnLoop. Es micro retroalimentación que ocurre en el día a día. Pero la retroalimentación sobre comportamiento implica una observación de una situación, y facilitar apuntar eso. Nuestro producto permite grabar una voz y convierte la observación en retroalimentación estructurada, extrayendo lo relevante.

La clave está en tener la frecuencia adecuada de observaciones. Así, cuando tienes una conversación, no señalas solo algo puntual, sino patrones. Fui líder de equipo en Accenture y aunque no era el mentor oficial, era responsable de su entrega en el proyecto. En Uber, tuve que controlar presupuestos regionales donde los GMs de países no me reportaban y, a veces, eran de mayor rango.

Pero, al conocerme, accedieron a que yo gestionara el presupuesto; vieron que era mejor así. En general, la gente debe percibir que tienes buena intención y que puedes aportar valor. Eso suele ser independiente de la línea jerárquica.

Así, la guía se ve como ayuda y no como crítica, y la gente la busca más. De hecho, las generaciones jóvenes desean más retroalimentación y no reciben suficiente; los altos rendimientos también la buscan para crecer. Perderás talento si no das buena retroalimentación: necesitan mejorar. Y dar feedback celebratorio nunca es problema, es buen punto de partida. Aplica el modelo situación-comportamiento-impacto para mostrar lo que alguien hace bien, y luego aplica lo mismo para lo que debe mejorar. Decir solo "buen trabajo" o "presentación mala" es igual de inútil, les falta especificidad para que la otra persona entienda.

Perdón si me extendí, pero tiene muchas aristas y creo que es importante desmenuzar. Podemos seguir la dirección que creas más útil para tu audiencia.

Galen Low: Honestamente, es muy útil, porque al pensar en tus definiciones, sobre todo la distinción feedback de tarea vs feedback de comportamiento, instintivamente los PM piensan en tareas, pero el de comportamiento y el hacerlo desde el cuidado genera ambigüedad.

¿Debería interesarme tanto por una persona en mi equipo de proyecto? No soy su jefe, pero trabajo junto a ella, detecto patrones, creo que podría ayudarle a mejorar, mi proyecto y la organización se benefician. ¿Es mi problema? Muchos PM nos preguntamos eso; nos importa, pero no estamos seguros de si se nos "permite". Y me gusta lo que dices: en feedback constructivo o de refuerzo, la línea jerárquica no es lo relevante. Es el impacto, el valor, que vean ese cambio. Ahí es donde tropezamos: no es mi responsabilidad formal, así que nos resistimos, no damos el feedback y el equipo pierde la oportunidad de mejorar por miedo a no ser sus mentores formales.

Eso es perjudicial, porque como dices, no debería importar la línea jerárquica. Es el impacto, el valor, el que detecten ese cambio. Por eso desean retroalimentación útil, aplicable, no solo halagos genéricos o críticas vagas.

Projjal Ghatak: Dos cosas que me surgen al escucharte. Hemos tenido situaciones donde legalmente hay problemas si se deja por escrito.

Por ejemplo, trabajábamos con una agencia cuyo único cliente era una gran empresa tecnológica, así que pasabas todo el tiempo dentro de ese equipo del cliente. Obviamente, la retroalimentación formal era inexistente.

No se podía saber cómo promocionar a esas personas porque ese bucle era externo. Y por la relación de contratista independiente, la empresa grande no permite feedback escrito.

Eso dificulta dejar constancia, pero puedes mantener una conversación de desarrollo. Lo otro que te diré es que en la vida hay quien juega juegos finitos y quien juega infinitos. Puedes verlo como corto o largo plazo, relaciones transaccionales, etc. Mientras más pienses en el largo plazo, más fácil es preocuparte y cuidar. Si un día trato mal a alguien, no sé dónde volverá a aparecer en mi vida. Y si le di buen feedback o lo ayudé, eso puede retornarme de formas interesantes.

Cuando la gente interactúa en proyectos, suelen verlo como algo temporal, "no volveré a ver a esta persona" y cuesta más invertir energía en su desarrollo. Pero yo animaría a pensar en juegos infinitos más que finitos.

Galen Low: Estoy de acuerdo, los humanos además somos malos en el pensamiento de largo plazo. Al centro de esto, un proyecto es temporal, por tanto se llena de pensamiento a corto plazo. Pero tú acabas de ilustrar ejemplos típicos de relaciones contractuales: eres proveedor, trabajas en el equipo, pero la relación contractual y sus matices hacen que haya que actuar diferente, a veces sin feedback escrito. La gente en el día a día duda: ¿son parte de nuestro equipo o solo contratistas? ¿Doy feedback, me callo? ¿Pienso a largo plazo aunque han estado aquí un año y quizá seguirán más? Tal vez hay que cuidar desde el principio, como dices.

Además de que nunca sabes si volverás a coincidir con esa persona. Hay una amabilidad, un cuidado y compasión en el trabajo.

Projjal Ghatak: Y creo que tiene un ROI alto. El impacto que puedo tener individualmente es minúsculo. Si quiero lograr un gran cambio, solo será impulsando una coalición de personas.

La buena gente nunca carece de oportunidades; para atraerlos a tu causa, tiene que haber algo para ellos. Ahora dirijo una organización y trabajo con personas, justo hemos traído una consultora vieja amiga de Accenture. Nunca creí que trabajaríamos juntos de nuevo, pero aquí estamos. En mi vida, cuidar me ha dado muchos dividendos. Y no soy el tipo más suave y empático, lo veo más desde el impacto, pero admitiré que cuidar tiene ROI duro, no blando.

Galen Low: Wow. Es un mensaje para quienes piensan que estas cosas de feedback y gestión del desempeño son blandas, que "enséñame resultados, dame números, luego decido quién asciende". Pero en realidad, todo forma parte del todo.

Projjal Ghatak: Sí. Y la gestión de proyectos es trabajo del conocimiento, difícil de medir en dinero, y la capacidad de pensar el comportamiento es la habilidad difícil. Las habilidades blandas son las calientes. Poder articularlo bien es muy importante, especialmente en roles donde no puedes señalar un producto físico y decir "entregué eso". Todo es coordinación, roles multifacéticos.

Galen Low: Absolutamente. Quisiera retomar la parte de IA Generativa. Dijiste cosas que me llamaron la atención sobre cómo tu herramienta estructura la retroalimentación. A veces, por contrato no puedes entregar feedback formal o escrito.

Pero si leo entre líneas, sigue habiendo caso de uso para que OnLoop me ayude a elaborar feedback incluso si es informal, no escrito, no va a una revisión de desempeño. ¿Puedes detallarme ese proceso? Mencionaste notas de voz informales, donde luego la IA estructura la idea y ayuda a hacerla efectiva. ¿Puedes explicarlo?

Projjal Ghatak: Nunca lo he hecho en un pódcast, pero quiero intentar compartir pantalla.

Galen Low: Sí, sí, funcionará. Hay oyentes solo en audio, haré descripción.

Projjal Ghatak: Perfecto. Veamos esto:

"Hoy en la presentación UB, Alice Stewart no gestionó bien la sala. El grupo no estaba comprometido y la energía era baja. Hubo bastante preparación, los materiales estaban bien, pero en la sala no funcionó, todo salió plano".

Ese es el tipo de retroalimentación espontánea habitual. Si se la das así a alguien, probablemente no le ayude. Pero así es como la gente lo expresa. La tecnología, y nosotros adaptados a feedback, puede tomar esto y, aunque podrías pedirlo a ChatGPT, aquí lo hacemos fluido.

Esto lo divide en dos "capturas": una de celebración: "Alice, tu presentación fue encomiable. Los materiales estaban correctos y bien preparados. Muestra tu dedicación y atención al detalle, que son cruciales". Y etiqueta atención al detalle como competencia. Ese mapa se puede personalizar por empresa.

Y la parte de mejora: "Alice, es importante involucrar a la audiencia. No solo los mantiene interesados, también asegura que el mensaje se reciba. Trabaja en gestionar mejor la sala y mantener alta la energía". Asocia entusiasmo y gestión de expectativas a esas conductas. Luego te lo devuelve, puedes editar o agregar; no se envía a Alice ni nadie. Te muestra cómo tomar una observación desestructurada, escribirla bien, separar lo que fue bien y lo que puede mejorar, dejar claros los comportamientos relevantes.

Convertimos una idea en feedback con impacto, directo y amable, llamamos a esto AI and Answer, y entusiasma a la gente porque reduce la fricción: a) ahorro de tiempo, b) naturalidad, c) conversión al formato con más impacto, directo y amable.

Galen Low: Lo que más me gusta es que ese tipo de comentario lo he oído muchas veces. Sales de una reunión y le cuentas a un colega "no salió bien, no engancharon, energía baja, etc.". Y normalmente solo retienes la retroalimentación constructiva, no la parte positiva. Pero aquí, en la nota de voz, dices: "hicimos mucha preparación". ¡Eso está bien! A veces falló porque ni siquiera hubo preparación. Siempre hay algo rescatable y solemos ver solo bueno/malo. Kudos sería "genial como resolviste eso", y feedback constructivo, "faltó agenda porque no logramos el objetivo". Pero los cerebros humanos tienden a todo como bueno/malo. En realidad, hay matices.

Projjal Ghatak: Todas esas observaciones son válidas. Por eso en OnLoop todo es privado hasta que decides compartirlo. Si gestionas cinco proyectos con 20 personas, es imposible recordarlo todo y ver patrones. Recomendamos anotar observaciones en el momento, aunque no todas sean compartidas al instante.

Las capturas pueden recogerse en el momento para tener el insumo, aunque antes hacíamos que todos redactaran y etiquetaran. Ahora procesamos incluso largas conversaciones, extraemos el feedback y con el tiempo ves un patrón de conductas reiteradas o no.

Galen Low: Súper interesante. Quiero volver a eso después.

Pero antes quisiera tu perspectiva sobre cómo esto puede alimentar procesos formales de evaluación del desempeño. Hemos hablado de PMs que no gestionan a sus equipos, y de relaciones contractuales donde eres proveedor, pero estás "empotrado" en el equipo. ¿Cómo recomendarías canalizar este feedback hacia evaluaciones o sistemas formales?

Projjal Ghatak: Justamente eso fue por lo que nos hicimos conocidos, automatizamos ese proceso.

En el producto, todo se convierte en capturas. Si soy consejero de carrera de alguien que trabajó en cinco proyectos ese año, con el tiempo pido capturas a quienes trabajaron con esa persona. Yo, el manager, puedo solicitarlas o la persona puede hacerlo.

Con un clic, generamos un resumen prism que convierte todo eso en un informe escrito, agrupando comportamientos clave y mostrando en qué se destaca o no. Solemos requerir seis u ocho observaciones para armarlo bien de cada tipo.

Si eres de alto rendimiento, puedes pedir muchas observaciones (hemos visto hasta 80-90 por trimestre) que luego compilamos en el informe, tanto como autoevaluación como retroalimentación de otros, y luego se junta con el feedback del manager. Los managers pueden solicitar feedback que el evaluado no vea, si lo desean, y eso compila para el manager. Creamos esos dos prism-resúmenes como salida para las conversaciones de desempeño.

Así lo hacemos de principio a fin, aunque primero hicimos el back-end, y luego entendimos que si no se construye el hábito del registro, no importa el resultado final. Ese fue el primer prototipo con GPT-3: supimos que podíamos tomar capturas y crear una narrativa coherente.

La gente suele ser promocionada cuando sus managers son buenos armas narrativas; si no, no progresan. Muchas veces el devenir laboral de alguien no depende tanto de su rendimiento, como de la habilidad del manager de representarlo en las calibraciones o revisiones, y eso es injusto.

Hablamos de sesgos de género y equidad salarial, todo porque hay sesgo en las prácticas, y el hombre blanco heterosexual suele tener la voz más fuerte, aboga más por su gente y así perpetúa el status quo. Cuando no tenemos factores claros para evaluar, la voz más alta prevalece. Me enoja cuando maquillan las iniciativas DEI pero no cambian las prácticas centrales.

Si no se cambian esas prácticas, nunca habrá resultados. Si creamos igualdad de condiciones, de visibilidad y elocuencia para todos los géneros, identidades y culturas, eliminamos ese sesgo elocuente y tendremos resultados más justos o nunca avanzaremos realmente. Perdón si me puse filosófico hoy.

Galen Low: No, está bien. Esa es la implicancia: la tecnología existe, las herramientas también, pero lo difícil es la gente, no la tecnología. Lo que nos detiene son los hábitos viejos, el sesgo, la falta de empatía y la tendencia a solo oír la voz más fuerte.

Si uno conecta los puntos... iba a preguntarte cómo ayuda esto, pero lo intuyo: nos da estructura para defender a un colaborador en una revisión, armas tu análisis prism y, aunque nunca fuiste elocuente explicando, ahora puedes abogar por esa persona.

Antes era "cumple sus KPIs, pero no encaja bien, mejor que quede igual otros años...", y terminas cediendo. Con esto puedes construir el caso y empoderar a quienes tal vez no tienen la voz más fuerte.

Projjal Ghatak: Sí, y hay trabajos poco visibles. Nadie piensa en las tuberías hasta que se rompen. Pero si alguien es buenísimo manteniéndolas, hay que reconocerlo. Sus logros no son visibles porque no presentan al CEO cada semana, pero igual hacen un trabajo excelente. Así surge el sesgo de elocuencia, que inventé como término (gracias por adoptarlo). La mayoría de las injusticias laborales parte de ahí. La elocuencia brota de la confianza, que a su vez proviene de género, origen, etc., y desde niños absorbes que "vas a obtener lo que mereces".

Yo mismo he aprendido al ser fundador. Aunque me considero "masculino" no recibo empatía, pero aún así, si comparto sala con un hombre blanco alto, me siento más pequeño y mi confianza baja. Todo eso afecta cómo te desempeñas.

Galen Low: Me identifico también. Iba a preguntar: ¿Seremos mejores dando feedback por la Gen IA o se hará peor, por delegarlo demasiado? ¿Nos hará mejores o más dependientes?

Projjal Ghatak: Hay un artículo (27 noviembre, The Economist) que dice: "el feedback generado por IA mejora el desempeño de los empleados más que el feedback de managers humanos".

La clave es mantener al humano en el proceso; por eso, en nuestro producto, al autor se le muestra el replay del feedback para que entienda qué es un buen feedback. Si no tienes acceso a esa referencia en el momento, no puedes mejorar.

Como ejemplo: mejoré mucho estacionando gracias a las cámaras en el coche. Me ayuda a ganar referencia y luego hacerlo mejor incluso sin cámara. Lo mismo, si devuelves a la persona el feedback generado, poco a poco integra ese aprendizaje y la próxima vez tal vez pueda estructurarlo solo, sin IA. Esa es la meta: la tecnología está para potenciar a las personas. Si pueden hacerlo ellas mismas, mejor. La tecnología ayuda a cerrar ese ciclo, pero el objetivo es mejorar humanos, no vender tecnología.

Galen Low: Me encanta. Tema común en IA Generativa: la gente la piensa como "hazlo por mí", pero el uso correcto es "enséñame".

Projjal Ghatak: Copiloto.

Galen Low: Copiloto, tal cual. Quisiera volver al tema de la privacidad que mencionaste. Al principio creías que era importante definir el framework y taxonomía de la empresa, pero luego viste que mientras más datos procesas, mejores resultados. Pero ese miedo de grabar lo que piensas honestamente sobre una reunión, ¿cómo inspiras confianza? Que no editen sus percepciones para dárselas "filtradas" a la herramienta, que luego las filtra más y queda un feedback tan limpio que resulta inauténtico porque nunca fuimos honestos con la herramienta.

Projjal Ghatak: Gran pregunta.

Hay mil millones de trabajadores del conocimiento en el mundo y todos tienen algo en común: no quieren que los gestionen solo en base a desempeño, por eso creamos el CDD (desarrollo colaborativo de equipos) y su marco para impulsar el alto rendimiento.

La confianza surge cuando sienten que es a su favor y agrega valor, no porque te lo impongan. Por eso vendemos más a negocios que a RRHH. Si RRHH lo te lo pide, lo percibes como registro oficial y cumplimiento. En cambio, si te doy una herramienta para tu desarrollo, y es para ti, genera más confianza.

El diseño también crea confianza. Si el producto es acogedor y cálido, la gente quiere usarlo. OnLoop es una app que parece de consumo, móvil, colorida y fragmentada en pequeñas tareas. Cuidamos mucho el diseño porque influye en la confianza.

Claro que hay mucho bagaje de malas experiencias de gestión del desempeño. Yo mismo cargo con ese bagaje, intentando cambiarlo, como Uber lo hacía con los taxis tradicionales. Si quieres cambiar, tienes que pelear y convencer a los primeros usuarios. Es una curva natural; no pasa de un día a otro. Por eso dicen que si creas empresa, prepárate para 10 años, tomará al menos una década avanzar. Aún me queda mucho camino, así que aquí seguiré.

Galen Low: Me alegra encontrarte en modo filosófico. Ha habido ideas increíbles aquí: "sesgo de elocuencia" merece camisa. Es la causa número uno de la injusticia laboral, aunque hay otras, esta es muy extendida.

Projjal Ghatak: Me alegra que sea parte de la misión global. Y aprecio cargar con el bagaje, pero también mostrar que, como líderes de personas, a veces hay que ir contra la corriente para cambiar, pero desde el cuidado y el deseo de mejora. Hay que poder ver el impacto progresivamente, sin esperar un cambio inmediato, pero no podemos mirar para otro lado solo porque no vemos el resultado al día siguiente.

Galen Low: Totalmente.

Projjal Ghatak: Gracias Galen, disfruté mucho. Gracias por invitarme.

Galen Low: Amigos, ya lo sabéis. Si queréis uniros a la conversación con más de mil campeones de la gestión de proyectos, venid a nuestro colectivo en thedigitalprojectmanager.com/membership. Si te gustó el episodio, suscríbete y mantente en contacto en thedigitalprojectmanager.com.

Hasta la próxima, gracias por escucharnos.