Cómo identificar y apoyar a tus mejores gestores accidentales de proyectos

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Galen Low: Hola a todos, gracias por sintonizar. Soy Galen Low de The Digital Project Manager. Somos una comunidad de profesionales digitales con la misión de ayudarnos a adquirir habilidades, ganar confianza y conectarnos, para que podamos amplificar el valor de la gestión de proyectos en un mundo digital. Si quieres saber más al respecto, visita thedigitalprojectmanager.com/membership.

Hoy hablamos de la situación de los gestores accidentales y nombrados de proyectos que trabajan en una agencia — ya conoces el caso — son esas personas que terminan liderando un proyecto con formación mínima, cero experiencia y poca autoridad. Y la pregunta que nos planteamos hoy es: ¿Cómo podemos, como líderes de proyectos, managers y gestores de agencias, identificar a las personas adecuadas para asumir el rol de gestor de proyectos, y cómo podemos prepararlos mejor para que tengan éxito y se beneficien tanto las personas como las agencias?

Hoy me acompaña en el estudio un reconocido experto en agencias, autor y fundador de la consultora Sakas & Company, el señor Karl Sakas.

Karl, muchas gracias por estar hoy con nosotros.

Karl Sakas: Galen, un placer estar aquí. Con ganas de ayudar a la gente.

Galen Low: Me encanta. Y sinceramente, adoro lo que haces. Me gusta cómo ayudas a las agencias. Me encanta que también te hayas sumergido en la gestión de proyectos. Y sin querer parecer demasiado fan, eres un nombre que he querido tener en este podcast durante mucho tiempo. Sé que ya estuviste antes con Ben, pero bajo mi supervisión, tú y yo no habíamos grabado una conversación.

Así que estoy muy emocionado por empezar.

Karl Sakas: Encantado de estar aquí.

Galen Low: Genial.

Pensé que podría empezar lanzando una gran pregunta para iniciar. Y la pregunta es esta: ¿Cuál es el mayor beneficio de que una agencia designe o nombre de forma temporal o incluso permanente a un empleado no-PM en un rol de gestor de proyectos en lugar de contratar a un PM experimentado? Y también, ¿cuál es el mayor riesgo?

Karl Sakas: Comencemos por definir el término. Yo acuñé la idea de "gestor de proyectos nombrado". Fui gestor de proyectos a tiempo completo en el pasado. Un gestor de proyectos nombrado es un PM a tiempo parcial que lo hace, quiera o no, además de sus otras responsabilidades.

Puede ser un diseñador que es bastante organizado y ahora gestiona proyectos de diseño, desarrolladores, redactores u otros perfiles. Y la razón por la que lo llamé "nombrado" es porque imagínate las películas del viejo oeste donde el alcalde toma la estrella y la coloca a alguien y le dice: "Tú mandas ahora".

Han sido nombrados lo quieran o no. Y ahora tienen que averiguar qué hacer. Salir y atrapar al malo, o entregar el proyecto en tiempo y forma. De ahí viene la idea de nombrar. Y la idea de un gestor de proyectos reticente es algo diferente, aunque pueden enfrentar los mismos retos; un PM reticente o de cualquier otro rol es alguien que puede hacer el trabajo, pero no quiere hacerlo.

Podría hacerlo, solo que no es lo que desea. Al contratar, idealmente debes evitar empleados reticentes. Tengo artículos sobre ello en la web de Sakas & Company. Con los nombrados, la suposición es que quizá no estén siempre encantados, pero al menos están dispuestos a intentarlo. En un mundo ideal, me preguntabas por los pros y contras de nombrados o reticentes.

Idealmente, nunca contrates a un empleado que podría hacer el trabajo pero no quiere. Suele acabar mal. A veces, en mi trabajo con clientes, han contratado a alguien que ha resultado ser un empleado reticente y tenemos que ver qué hacer. Pero, en cuanto a los nombrados, lo ideal sería contar con gestores de proyectos a tiempo completo, personas entusiastas y comprometidas con una carrera en la gestión de proyectos.

Forman parte de comunidades como The Digital Project Manager. Ven esto como su profesión. Así que, en el mundo ideal, contratas PMs a tiempo completo, pero cuando surgen los nombrados, puede ser porque la agencia no tiene presupuesto para contratar un PM dedicado. Sin duda, los PMs son rentables cuando facturas por su tiempo, pero contratar el primer PM puede ser un gran salto.

Los PMs nombrados son a veces una solución temporal. O quizá el caso en que no hay suficiente presupuesto de los clientes para pagar un PM a tiempo completo, pero alguien tiene que coordinar, así que nombras a alguien para que saque adelante el trabajo.

Galen Low: Me gusta esa definición de reticente, porque lo he visto bastante. Ese caso que mencionas lo he visto en la práctica: a veces un diseñador o UX researcher es nombrado, le dan la "insignia", ¿verdad?

Tienes el mando, gestiona este proyecto, punto. Y he visto gente entusiasmada por ello, a la que le interesa la gestión de proyectos y contribuir más desde su rol. Y ha resultado muy bien para esa agencia o consultora.

Y luego está el otro caso, gente que dice: "Uf, no quiero ser gestor de proyectos además de diseñador". Y aunque el coste-beneficio esté ahí para la agencia, puede dañar el ROI por la falta de entusiasmo o interés en el trabajo propiamente dicho.

Karl Sakas: Falta de entusiasmo. Y además, se ve una caída de productividad debida a los costes de cambio de contexto: cuando alguien pasa de modo gestor de proyectos a experto temático (SME), se pierden cosas en el proceso.

Galen Low: Sí, exactamente. Incluso sólo la parte de formación: la situación que describes es justo como la he vivido, ¿no? Aquí está la insignia. Ve y toma decisiones.

Karl Sakas: Sí, sí. Por supuesto, hay que asegurarse de no contratar a PMs reticentes. Por ejemplo, un amigo trabajaba en una agencia donde contrataron a una persona que había sido diseñadora y dijo que quería pasarse a la gestión de proyectos, pero la candidata no explicaba bien por qué, y aclararon que ese no era un rol de diseño, sino de PM.

Aparentemente ella afirmó entenderlo, pero el primer día estaba interfiriendo con los diseñadores y tuvieron que despedirla. Incluso los demandó y la empresa tuvo que pagar un acuerdo. Eso podría haberse evitado. Ser PM es difícil. Yo preguntaría: ¿Has sido PM antes? ¿Por qué quieres serlo?

¿Sabes a qué te enfrentas? Es un gran trabajo para la gente indicada, pero no para todos. Creo que, si la agencia (que no era cliente mía) hubiese indagado el "por qué", la historia de la candidata se habría desmoronado.

Hubieran visto que solo estaba postulando a cualquier puesto que encontraba y la contrataron; fue un error por todos lados.

Galen Low: Lo he visto: aparece aguas arriba. De acuerdo, hago esto. ¿Cuál es el siguiente paso? Quizá podría supervisar a las personas que hacen esto cuando hay proyectos. Suena bien. Y allá vamos.

Karl Sakas: Sí. Sí.

Galen Low: Genial. Me gusta eso de investigar el "por qué" cuando alguien postula a un puesto y no tiene experiencia en él.

Quiero aprovechar para verlo con mayor perspectiva. Hay varios caminos posibles, pero la razón por la que el tema me importa tanto es porque muchos de mis oyentes se identifican como gestores accidentales de proyectos: estaban en el sitio adecuado en el momento adecuado.

Karl Sakas: Tenemos PM nombrados, PM "electos" y luego los accidentales.

Galen Low: Los accidentales, ¿verdad? Y puede ser una mezcla. Muchos de estos individuos –si están escuchando el podcast– recibieron la insignia y la mantuvieron. Así fue como yo empecé en la gestión de proyectos también.

Estaba ahí disponible y recogí la insignia cuando me la lanzaron. Y lo sigo viendo: como mencioné antes, esto ocurre mucho en agencias y otras organizaciones por las razones que dijiste. A veces no es el momento de contratar un PM a tiempo completo.

A veces quieres dar oportunidades a personas prometedoras o interesadas, pero sigue siendo una especie de arte oscuro y puede desviar a la gente por el camino equivocado, crear estrés, expectativas desalineadas y riesgo de negocio para la agencia.

Por eso me puse a pensar: ¿cómo se pueden tomar decisiones sabias al nombrar (lo que tú llamas) a un gestor de proyectos en una agencia para que todos ganen? Volviendo al tema de la reticencia, escribiste un artículo sobre un marco para hacer las cosas, pero creo que aplica igual para los gestores de proyectos.

Era esa trifuerza entre deseo, competencia y capacidad. ¿Podrías explicarnos eso?

Karl Sakas: Por supuesto. Imagina un diagrama de Venn con tres círculos que se intersectan: deseo, competencia y capacidad. Esto surgió porque los clientes me contaban que tenían un miembro del equipo que no cumplía con su trabajo.

O la mayoría de mi trabajo es con dueños de agencia, que decían: "Estoy teniendo dificultades para hacer las cosas". O escuchaba: "Quiero delegar, pero no confío en que el equipo lo haga bien". Como asesor, coach y consultor, suelo preguntarme: ¿No delega porque el equipo realmente no puede hacerlo?

¿O es más un problema del jefe, que debería fiarse pero no lo hace? Identifiqué este diagrama de Venn: deseo, competencia y capacidad. La idea es que necesitas las tres para que algo se haga. Y, si algo no se hace, probablemente falte al menos una, quizá dos o incluso las tres.

Veamos qué es cada una y cómo funciona. Deseo es: ¿quieres hacer el trabajo? Si alguien no quiere, probablemente no saldrá bien. Competencia es: ¿sabe cómo hacerlo? Puede ser el trabajo actual o, si es una promoción, competencia para el nuevo rol. Hablamos, por ejemplo, de ascender de contribuidor individual a gestor de personas o proyectos: ser bueno en un trabajo no garantiza ser bueno gestionando a otros.

La competencia crece con el tiempo, pero es: ¿puedes hacer el trabajo? Deseo, competencia... y capacidad: ¿tienes tiempo para hacerlo? Alguien puede tener deseo y competencia, pero no capacidad. Eso pasa mucho en liderazgo, cuando quieres y sabes, pero estás a tope de reuniones y apagando fuegos. No tienes tiempo en el día. No has pasado, como digo, de bombero a jefe de bomberos: sigues apagando, no previniendo incendios.

Así que, si algo no se hace, analizo: ¿tienen deseo, competencia y capacidad? Si falta alguno, es un problema, pero puedes corregirlo y mejorar las cosas.

Galen Low: Me gusta ese prisma, porque al ver esa trifuerza de deseo, competencia y capacidad en el diagrama de Venn, primero pensé: "Depende de la persona". Pero viéndolo mejor, no necesariamente. Ese punto que mencionabas al inicio, la reticencia – el opuesto al deseo.

Si identificas que alguien tiene deseo de explorar la gestión de proyectos, ese es un buen comienzo. Pero puede que aún falte una, dos o incluso las tres cosas. Si tiene deseo, la competencia se divide: ¿has comprobado que tiene las habilidades? O sea, ¿sabes tú, como operador o manager, cuáles son las habilidades que lo harían un buen gestor de proyectos?

Porque veo que se simplifica: "Te comunicas bien y eres organizado. Eres gestor de proyectos". No está mal como inicio, pero no es todo. Y luego la capacidad: mirándolo ahora, creo que la carga recae sobre el manager o el líder de agencia, ¿verdad?

El líder debe crear el espacio y no solo añadir nuevas responsabilidades sin reducir tareas: "Oye, ahora además llevas 5, 15, 20 proyectos como diseñador. Suerte. Adiós". Eso es clave.

Karl Sakas: Es injusto. Y eso implica dar otros recursos. Por ejemplo, hablé con el dueño de una agencia molesto porque la directora de atención al cliente hacía promesas a clientes sin comprobar el calendario global de la agencia.

Le pregunté quién gestionaba ese calendario, y reconoció que... en realidad no tenían calendario global. Ese era el primer problema. Sí, el equipo debía coordinar, pero depende del dueño que se haga.

Galen Low: Aprecio esa parte de la responsabilidad.

Quizá omití que la competencia también puede depender de la agencia. Pensando en lo que decías, puede ser que falten cosas y que no sea una buena opción, o bien que sí lo sea pero necesite apoyo.

Si alguien tiene deseo y capacidad pero carece de competencia, ¿qué recomiendas a tus clientes para llenar ese hueco del diagrama de Venn?

Karl Sakas: Al final, para la competencia necesitan tres cosas: formación sobre cómo hacerlo, saber dónde están los recursos, y entender qué significa "trabajo bien hecho".

Por ejemplo, un cliente se quejaba de que su equipo tardaba cuatro horas en hacer cosas que a él le llevaban 20 minutos. Es una diferencia grande, ¿no? ¿Qué pasa con el equipo? Indagué: uno, eran miembros junior sin experiencia en esa labor. Él nunca les había dicho que sólo debía tomar 20 minutos.

Ellos asumían que cuatro horas era lo normal. Y tampoco les entrenó para hacerlo más rápido. Así que la capacitación es clave, mostrando cómo hacerlo. Puede ser forma interna o formación externa, como The Digital Project Manager, o yo ofrezco la formación Agency PM 101 para PMs nombrados. No tienes que formar tú todo, pero sí reconocer la necesidad.

El segundo punto es el acompañamiento (coaching): la formación nunca cubre todo, y es fundamental guiar en qué hacer. Me gusta el método socrático: "¿Tú qué harías?". No resolverlo siempre, pero sí guiar. Inicio con tomar conciencia, luego piden consejos y al final participas directamente.

La tercera cosa es la experiencia práctica, el trabajo real, aprendiendo sobre la marcha en vez de trabajar en el vacío. Mi broma cuando era PM era que todo PM web ha lanzado una web sin instalar el Analytics. Y cuando contratas a un PM experimentado, pagas porque ya ha cometido ese error en otra empresa y no lo volverá a hacer.

Por eso un PM cobra más que un coordinador o director. Pagas, en parte, por lo que aprendió en otras compañías.

Galen Low: ¡Total! Y me encanta que tengas un curso específico para PMs nombrados, porque es una necesidad desatendida.

Pasa todo el tiempo. Aquí tienes la insignia, ve. Tienes deseo y yo te doy capacidad. Todo irá bien, ¿verdad? Y no necesitan un grado en gestión de proyectos en ese momento. Ni necesitan el PMP. Ni siquiera, tal vez, les sirva un CAPM.

Lo que quieren es algo práctico, ¿no? Esto es lo que necesitas saber, nada más.

Karl Sakas: Justo, lo básico. Es como el amigo que me contó que su novio estudió ingeniería nuclear en la Marina de EE.UU. La formación inicial era: "Esto es lo esencial de la ingeniería nuclear". Luego iba a hacer la carrera universitaria, añadiendo teoría que no vio al principio.

El curso de PM nombrado, y gracias a tu insistencia, hemos creado un código de descuento para los oyentes del podcast, que compartiremos en las notas. Pero el curso va más de lo fundamental para PMs nombrados. Si quieres teoría, hay mucho más en otros sitios, pero esto es: tienes que hacer PM, apaga el incendio ya. No hace falta la historia del diagrama de Gantt.

Galen Low: ¡Así es! La formación práctica primero, luego vendrá la teoría. A menudo pasa al revés: toda la teoría y luego... "Ve y haz el trabajo". Y dicen: "Oh...".

Karl Sakas: Así es. Peligroso.

Galen Low: Volveremos a eso. El descuento está disponible para ese programa, que de verdad recomiendo muchísimo, porque es muy útil y no hay nada igual.

Pero antes quería tocar otra idea que mencionaste: la metáfora del "cabo nuevo" frente a "cuerda mojada" sobre los perfiles de los empleados. De verdad que me hizo pensar, más allá del diagrama de Venn de deseo, competencia y capacidad. ¿Podrías explicarlo?

Karl Sakas: Sí. Es un concepto que aprendí de mi amigo Stan Phelps. La idea es que el desempeño de un empleado va de un extremo al otro. En el mejor extremo está el "cabo nuevo". Imagina trabajar con cabos; en los Boy Scouts hacíamos construcciones y el cabo nuevo es fuerte. Los empleados "cabo nuevo" impulsan la agencia hacia adelante. Son los que te simplifican la vida, los de 10x, a veces hasta 100x.

En el otro extremo está la "cuerda mojada", que es débil y se deshilacha. Un empleado que genera conflictos constantes es claramente cuerda mojada.

No todos los conflictivos son cuerda mojada, pero quien causa dramas siempre lo es. Son improductivos, especialmente respecto al esfuerzo de gestión que requieren: como PM o líder de personas, tienes que vigilarlos mucho. Por ejemplo, un cliente contrató a alguien que los presionó para que le dieran el puesto. Era un pueblo pequeño, esto fue antes del auge del remoto y era difícil encontrar personal. Finalmente cedieron y fue un desastre: producía tan poco que le asignaron un escritorio fuera de la oficina del presidente para vigilarlo. ¿Resultado? Nunca hacía mucho. Al final se fue antes de que yo fuera su consultor, pero hubiera recomendado echarlo.

Galen Low: Me impactó porque he visto esos casos. Me alegra que menciones lo de conseguir un puesto por insistencia.

Lo mismo pasa internamente. Ejemplo: nombra a un diseñador para gestionar un proyecto; si tiene deseo, competencia y capacidad, puede encajar. Pero también he visto el caso de quien quiere ser PM, tiene deseo, habilidades y podemos darle capacidad, pero sigue siendo cuerda mojada: genera drama, presiona para que le nombren PM, pero no se transformará mágicamente en "cabo nuevo" solo por cambiar de puesto.

Karl Sakas: Exacto, suele no darse así. Hay "cabo nuevo", "cuerda mojada" y también puntos intermedios. Si alguien es intermedio ahora y ves que sería cuerda mojada en otro puesto, no lo cambies. No saldrá bien.

En la consultoría para agencias, cuando comienzo un diagnóstico de crecimiento inicial (de 4 a 6 semanas), hacemos un censo del equipo y apunto si son cabo nuevo, cuerda mojada o intermedios. Tras trabajar con cientos de agencias, veo patrones; es difícil crecer con cuerda mojada, y desde luego no lograrás tus metas de crecimiento.

Haz una lista de todos en tu equipo. Puedes leer mi artículo sobre Cabo nuevo vs Cuerda mojada. Si ves mucho intermedio o cuerda mojada, especialmente en líderes, eso está frenando tu crecimiento.

Galen Low: Interesante.

Me hizo pensar en ese "intermedio" y el PM nombrado. Si eres un manager o dueño de agencia, ¿qué señales observar cuando alguien no acaba de encajar en el nuevo rol de PM nombrado? ¿Cómo saber cuándo retirarle la insignia? Señales que indiquen que, aunque la persona quería el puesto, era capaz y tenía capacidad, no era cuerda mojada, sino intermedio, pero no funciona. ¿Cuándo decir basta?

Karl Sakas: En parte consiste en observar la moral. Lo ideal es hacer encuestas rápidas (tipo pulse engagement, 15Five o similar), monitorizar la moral. Si notas una bajada tras el cambio de puesto, puede preocupar. Al iniciar un nuevo rol es normal cierto reto, pero debería recuperar su nivel de moral previo con el tiempo si recibe apoyo. Si no mejora, y eres su jefe directo, lo ideal es hacer reuniones individuales semanales, o skip levels mensuales si hay un mando intermedio.

Pregunta cómo se siente. Tengo un amigo que entró a un gran corporativo y está saturado, pero no lo expresa, y eso encaja con la cultura de la empresa: en la última evaluación le dijeron "nunca se queja". Yo prefiero que mi equipo sí se queje si hay problemas que puedo solucionar. La gente vale, y si no los escuchas, se pueden ir. Así que, si tienes gente valiosa en el puesto erróneo y puedes moverla a algo mejor, hazlo.

Galen Low: Me gusta porque no dices simplemente: mira el KPI y si baja, despide sin más. Es válido también, pero creo que muchos managers desestiman la importancia de simplemente preguntar cómo se siente la gente, y convertir ese feedback en ajuste del puesto.

Hay culturas donde está bien no quejarse, entonces nadie lo hace y nunca se obtiene ese feedback, ni entiendes lo que ocurre en tu negocio. Pero me gusta ese enfoque.

Karl Sakas: Sobre los KPIs: si alguien gestiona proyectos y todo sale fuera de presupuesto y de plazo, puede que tenga moral altísima, pero si todo va mal, es un problema real. No ignores los KPIs. Tampoco hagas lo que un cliente hizo hace años.

Acudió a mí porque lleva más de diez años al frente de la agencia, trabaja más horas y gana menos dinero, y encontré problemas como que regularmente se excedían el presupuesto entre un 50 y un 80% en proyectos.

Le hablé de los ejes de márgenes de entrega: subir precios, reducir o gestionar alcance. Daré una charla sobre gestión de cambios (scope creep) en la conferencia MYOB en octubre de 2024 y una versión para PMs en la Digital PM Summit en Austin. Tras dar recomendaciones, la directora de operaciones preguntó: "¿Cuánto nos podemos pasar de presupuesto?" Y yo: "¿Cuánto dinero quieres perder?".

Galen Low: Hay un mito muy extendido de que los márgenes en agencias son enormes, pero no es así.

Karl Sakas: Normalmente, la mitad o más de los ingresos se va en salarios y compensaciones (incluyendo dueños y miembros clave). Que una agencia facture un millón, diez o cien millones, no significa que todo acabe en el bolsillo del dueño.

Galen Low: Totalmente de acuerdo.

De hecho, es buen momento para cambiar de tema: hemos hablado de los beneficios, cómo nombrar y apoyar a un PM. El contrapunto es el valor diferencial: como mencionabas, a veces al contratar a un PM pagas por su experiencia, porque ya ha cometido errores antes, ¿no?

Cuando trabajas con clientes, ¿qué les recomiendas para decidir cuándo conviene contratar un PM experimentado en vez de nombrar a uno?

Karl Sakas: Entre los 8 y 12 empleados es cuando deberías plantearte un PM dedicado. Si haces trabajos técnicos, quizá antes. Los PMs son rentables por sí solos, aunque sólo facturen el 50% de su tiempo (20-25 horas/semana), y no tanto como un experto técnico, pero ofrecen un efecto multiplicador. Si la agencia subcontrata la mayoría con freelancers, quizá el primer empleado interno debería ser un PM para coordinar todo. Así que, muy temprano si usas freelancers, o entre 8 y 12 empleados si el equipo es sobre todo fijo. Si tienes 15-20 personas y no hay PM, no es tarde, pero urge contratar ya.

Galen Low: Me gusta ese modelo de escala. Y tienes ese artículo sobre las 42 formas en que tu PM salva la agencia cada semana. Me acordé porque hay una escala, ¿no? Beneficios económicos, de crecimiento y para tus clientes, y luego todo ese "trabajo invisible": alguien debe vigilar la rentabilidad de los proyectos. Si no eres tú, necesitas a alguien de confianza y con criterio para hacerlo.

No sólo alguien que realice tareas, sino que evite que te vayas 80% por encima del presupuesto. Si no, tu agencia no será sostenible y quizá necesite un PM a tiempo completo.

Karl Sakas: El reto del PM nombrado, a pesar de la mejor formación y apoyo, es que intenta hacer dos cosas a la vez: sigue siendo experto temático más PM. Eso pasa también si eres account manager/project manager. Es difícil hacer ambas. Los AM buscan contentar y vender más al cliente, explorar posibilidades.

El PM está centrado en el alcance: hay que entregar esto, punto. Si combinas ambos puestos, suelen destacar en uno, no en los dos. Son buenos en relación cliente pero no en detalle, o buenos en detalle pero no identifican nuevas oportunidades. Lo ideal es que sean roles separados y los precies como tal. Pero si tienes un PM nombrado, dale herramientas y conocimientos, incluyendo saber qué ignora para que no se te escape presupuesto por agujeros.

Galen Low: Exacto, esa balanza no será nunca un 50/50 por arte de magia sólo porque lo decidas.

Karl Sakas: No, eso casi nunca funciona bien.

Galen Low: Muy cierto. Karl lo anticipó antes: sí, le insistí para que os consiga un buen precio en su curso Agency PM 101.

Así que si te interesa, Karl ha ofrecido un descuento de 100 dólares a los oyentes del DPM Podcast. Visita la página de Agency PM 101 de Karl —el enlace está en las notas— e introduce el código de descuento "DPM Podcast".

Karl Sakas: Así ahorrarás automáticamente cien dólares y el curso es bajo demanda. Puedes hacerlo a tu ritmo: en una tarde, una hora al día por cuatro días, una hora semanal durante un mes. Es flexible y modular, con ejercicios. Espero que sea útil.

Galen Low: Id a probarlo.

Karl, muchas gracias por compartir tu tiempo hoy conmigo. Siempre aprecio tus ideas y ha sido un placer.

Karl Sakas: Gracias, y a todos los que nos escuchan, mucha suerte ahí fuera.

Galen Low: Y ahí lo tienen, amigos. Si quieres unirte a la conversación con más de mil profesionales de gestión de proyectos digital, únete a nuestro colectivo. Entra a thedigitalprojectmanager.com/membership para saber más. Y si te ha gustado lo de hoy, suscríbete y mantente en contacto en thedigitalprojectmanager.com.

Hasta la próxima, ¡gracias por escucharnos!