Cómo los Gestores de Proyectos Pueden Unificar Marketing, Ventas y Éxito del Cliente para Entregar Proyectos Impactantes

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Galen Low: Hola a todos, gracias por sintonizarnos. Mi nombre es Galen Low y soy parte de The Digital Project Manager. Somos una comunidad de profesionales digitales con la misión de ayudarnos mutuamente a desarrollar habilidades, ganar confianza y establecer conexiones para que podamos amplificar el valor de la gestión de proyectos en un mundo digital. Si quieres saber más, entra en thedigitalprojectmanager.com/membership.

Bien, hoy estamos hablando sobre una tendencia creciente: eliminar los silos entre los equipos de marketing digital, ventas, éxito del cliente, prácticamente todos los equipos, y cómo la combinación de estos mundos está cambiando la forma en la que los productos digitales salen al mercado. Por supuesto, aplicaré una mirada de gestión de proyectos a la conversación, pero también he invitado a una de mis expertas favoritas en marketing digital y operaciones de agencia.

Hoy me acompaña Jessica D'Amato Crosby, directora de Marketing Digital en Vye, Experta Certificada en HubSpot y una especialista en operaciones de agencias con experiencia que, de hecho, empezó en marketing y, ¿adivinen qué? Gestión de proyectos.

Jess, muchas gracias por acompañarme hoy.

Jessica D'Amato Crosby: Por supuesto. Gracias por invitarme, Galen. Es divertido estar aquí y tengo ganas de charlar hoy.

Galen Low: Me alegra tenerte en el programa. Jess y yo trabajamos juntos en algunos proyectos hace un tiempo, no hace tanto, supongo. Así que sí, ella ha sido mi cliente. Ella es dura. Pero dura en el buen sentido.

Jessica D'Amato Crosby: Es como, no querrás trabajar con ella.

Galen Low: Ella tiene coraje. Sabe lo que hace. No, tú impulsas el trabajo hacia adelante. Tú, sí.

Quería profundizar en algo sobre lo que hemos estado conversando tú y yo, ¿verdad? Esta idea de cómo la combinación entre diferentes equipos, especialmente en el área de marketing, especialmente marketing digital, ventas, éxito del cliente y otros equipos. Y creo que has estado muy involucrada en el ámbito de la automatización de marketing y la estrategia de marketing B2B multicanal por años.

Así que pensé empezar con una gran pregunta. Y sé que esta mezcla entre equipos no es necesariamente algo totalmente nuevo o revolucionario, pero cada vez es más importante. Y te pregunto: ¿por qué es tan importante ahora que los equipos de marketing digital, ventas, éxito del cliente y los demás dejen de pensarse como entes separados y empiecen a trabajar como un solo equipo integrado? ¿Cuáles son los principales beneficios?

Jessica D'Amato Crosby: Sí, es una gran pregunta. Y creo, como mencionaste, que siempre ha sido importante. Pero ahora más empresas se dan cuenta de que, si no han roto esos silos tradicionalmente, empiezan a notar las brechas en la comunicación y en la forma en la que cuentan la historia de su negocio.

Si marketing trabaja solo en su función, solo cuenta la historia del marketing. Si ventas hace lo suyo, solo comunica la visión de ventas y queda una visión fragmentada de tu negocio. Y sí, eso genera muchas brechas que, de nuevo, no cuentan la historia completa.

Creo que los beneficios al romper esos silos y trabajar juntos es que tienes una mejor experiencia interna con los departamentos colaborando para lograr una meta común. Y tus clientes también lo notan: desde el primer momento que convierten en tu web o escuchan sobre ti hasta que se convierten en clientes y se quedan contigo durante años, sentirán esa experiencia fluida porque los equipos han considerado todo desde el primer punto de contacto y a lo largo de su viaje como clientes.

Así que veo dos beneficios: para los equipos internos y también para el cliente, que para eso estamos aquí, para atraer clientes y crear una gran experiencia para ellos. Creo que esos son dos de los beneficios más grandes.

Galen Low: Estoy totalmente de acuerdo.

Me encanta ver esta revolución continua centrada en el cliente. Muchos dicen: eso ya es cosa del pasado, el viaje del cliente, bla, bla, bla. Pero hay dos factores que se profundizan en las empresas: uno, el nivel de conocimiento del cliente.

Me gusta que hayas mencionado que ellos recordarán el momento en que se integraron. Y, ¿adivina qué? Muchos productos digitales B2B son de suscripción. Hablamos de ingresos recurrentes. Así que tratas la retención. Quieres que la gente se quede. Ese es el flujo de ingresos.

Así que esa apuesta por la retención debe mantenerse ante un cliente muy sofisticado, que tiene grandes expectativas de manera positiva. Queremos crear productos sólidos y su voz ayuda. Pero aún vemos esta fragmentación en la estructura de las organizaciones.

Pueden creer en ser centrados en el cliente, pero no están estructurados para apoyarlo.

Jessica D'Amato Crosby: Es curioso lo que mencionaste; hay empresas que sí lo practican, pero me sigue sorprendiendo porque todavía hay miles de empresas que no funcionan así.

Siguen totalmente compartimentadas y nadie se comunica. Así, el servicio al cliente termina con personas que compraron algo y no saben qué es, reclamos de suscripción, etc.

Es un problema que muchas empresas enfrentan y no saben cómo resolverlo. Hace falta gente interna que impulse ese cambio y fomente relaciones entre departamentos. Porque cada uno informa al otro: si lanzo un producto nuevo...

El equipo de producto debe hablar con Éxito del Cliente sobre cómo lo usaremos y también con Marketing sobre la estrategia de lanzamiento, mientras que Ventas debe analizar a quién y cómo venderlo. El trabajo se vuelve en equipo cuando rompes los silos y cada departamento puede aportar y crear un bucle de retroalimentación fuerte entre todos.

Galen Low: Me encanta. El cliente debe sentir cohesión y para lograrlo, también la debe haber entre los equipos. Me gusta cómo lo llevaste al "cómo", porque en la charla previa hablábamos de la crisis climática, todos coinciden que hay que resolverla, pero, con la centralidad en el cliente, para muchas organizaciones el obstáculo no es la voluntad sino saber cómo empezar.

Jessica D'Amato Crosby: Sí. Puede parecer enorme, especialmente en empresas grandes —por eso traen consultores de gestión del cambio, para una transformación o rediseño organizacional. Pero también puede ser dar pequeños pasos: hablar con otros departamentos, ver qué procesos los afectan y buscar formas de optimizarlos juntos, etcétera.

Galen Low: Me gusta que lo lleves al terreno del cambio organizacional. Y saber que, con pequeños pasos también se avanza. Has visto en otras empresas, con tus clientes, que a veces los mayores obstáculos culturales no son la intención, sino las barreras cotidianas. ¿Cuáles son esos obstáculos que ves en agencias y empresas de producto que impiden la colaboración entre equipos? ¿Y cómo ves que esos equipos dan pequeños pasos para superarlos?

Jessica D'Amato Crosby: La mayor barrera es no hacer de esto una prioridad. Puede surgir desde cualquier nivel, pero es clave identificar lo que va bien, los llamados "puntos brillantes" de un libro que leí (no recuerdo los autores). Estos ejemplos de éxito pueden ser catalizadores de cambio y mostrar el impacto de pequeños logros sobre la organización. Así, tanto desde roles individuales como desde liderazgo, se puede impulsar la colaboración.

Un líder puede decir: "¿Por qué no estamos hablando de esto? Es un tema de negocio, sentémonos y colaboremos".

En muchas organizaciones donde he trabajado implementamos EOS (Sistema Operativo Empresarial), y lo que más me gusta es la lista de problemas. Te obliga a debatir lo que no va bien y solucionar, y distinguir entre un verdadero problema o algo que solo requiere un ajuste.

Estas conversaciones llevan a mejor comunicación y colaboración, rompiendo los silos para construir un ecosistema cohesivo dentro de la empresa.

Galen Low: Me gusta esa dualidad de los puntos brillantes. ¿Cómo es el éxito real? A veces lo pensamos demasiado: como si tuviéramos que pintar un mural de éxito, cuando en realidad prestar atención a lo que ya va bien y replicarlo es una gran vía para impulsar cultura.

Ahí está el cliente diciendo: "¡Guau, la experiencia ha sido muy fluida!", la retención sube, las altas aumentan. Así que toca identificar qué hacemos bien y qué impide lograrlo de forma constante. Ver qué hay en esa lista de problemas. No queremos solo destellos de éxito, sino que todo sea un punto brillante.

Jessica D'Amato Crosby: Exacto. Y muchas veces, otro obstáculo cultural es la incomodidad.

A veces, pedir ayuda a otro se siente como pedir un favor, cuando en realidad es la manera de trabajar juntos y construir buenas relaciones. Así es como creamos conexiones, y eso facilita cada vez más comunicarse entre sí, porque sabemos que vamos hacia el mismo objetivo: un negocio exitoso, un departamento exitoso, generar ingresos y una gran experiencia de cliente.

Galen Low: Me encanta. Es cuestión de dejar el ego de lado. A veces la mayor barrera es pensar "este es mi territorio, no entres". Es fundamental que todos estén dispuestos a hablar.

He visto equipos cuya tecnología refleja el nivel de silos: toman tareas de JIRA de otro grupo y las pasan a Asana porque "aquí usamos Asana". Es un ejemplo común y refleja cómo la estructura de herramientas muestra la fragmentación del trabajo.

Tú has trabajado con plataformas como HubSpot, y otras MarTech. ¿Cómo ayuda la tecnología (CRMs, plataformas todo-en-uno, etc.) a este trabajo entre departamentos?

Jessica D'Amato Crosby: La tecnología es un factor enorme aquí. Por eso siempre he apreciado HubSpot: busca romper esos silos. Y lo aclaro: nadie de HubSpot me paga por decir esto, lo prometo. (No es patrocinado, aunque si quieren...)

Galen Low: Llámanos, HubSpot.

Jessica D'Amato Crosby: Lo que me encanta es tener todos los datos en un solo sitio. Por supuesto, existen herramientas complementarias que integras con HubSpot.

Pero como es tan fácil de integrar, puedes conectar a miembros de diferentes áreas y crear flujos de trabajo compatibles, por ejemplo con Salesforce. Así logras un espacio de trabajo unificado.

Si cada quien usa un sistema desconectado (por ejemplo, atención al cliente en uno y ventas y marketing en HubSpot), y no hay puentes, se crea una brecha en la experiencia del cliente y del equipo. Eso deriva en comunicación poco fluida y frustración.

Un rol reciente que ayuda mucho es el de Operaciones de Ingresos (RevOps), quien crea esos puentes, ya que no basta con tener las tecnologías conectadas, hay que gestionarlas, mapear los flujos de datos entre áreas y mantener la integridad de la información de marketing a ventas y de ahí a Éxito del Cliente.

Galen Low: Como dices, este rol de RevOps es cada vez más común, actuando de puente. En algunos casos extremos, como la aerolínea WestJet, se reorganizaron en torno al viaje del cliente, no por funciones tradicionales. Asignan responsables por etapa. No tengo todos los detalles, pero la idea es interesante, aunque muy drástica. Sería una tarea titánica y probablemente la pospondría, en cambio crear un nuevo rol de "puente" (RevOps), aunque implique definir el puesto y las líneas de reporte, permite que alguien vea el todo.

Jessica D'Amato Crosby: Ese es el truco: quien asume ese rol debe conocer muy bien el negocio. Debe tender los puentes y explicar a cada área por qué se conectan apps y datos, y cómo todo se relaciona con el rendimiento del ingreso.

Puede sonar duro, pero sin ese conocimiento u orientación hacia el negocio, tal vez no tenga éxito.

Galen Low: Duro pero cierto, ¿no?

Algo interesante es que, como prometí, pondré el enfoque desde la gestión de proyectos digitales. Muchos de nuestra comunidad dirigen justamente estos proyectos de implementación de CRM, y entender a todos los actores y sus necesidades es crucial.

No es solo un CRM, sino el mecanismo puente desde la óptica de herramientas. En el mejor de los casos, tu principal interlocutor será el de RevOps, quien sabrá cómo encajan los sistemas, sabrá a qué actores formar y qué involucrar. A menudo el entrenamiento se olvida: "¿Ya lanzamos? ¡Éxito del Cliente ni ha visto la solución!". Por eso, es clave una visión de conjunto.

Jessica D'Amato Crosby: Los mejores gestores de proyectos que he conocido tienen ese entendimiento. Puede que no al nivel del negocio, pero sí más allá de su oferta de servicios. Saben el impacto sobre la empresa y sobre áreas específicas, conectando los puntos entre actores internos y externos.

Son capaces de anticipar y pedir lo correcto en el momento justo porque tienen una visión que va más allá de una simple lista de tareas.

Galen Low: Absolutamente. Me encanta.

De hecho, vamos a ese punto: hablamos del líder de RevOps, pero ¿qué pasa si esa figura no existe y eres gestor de proyectos y ves intentar ver el panorama general, pero es un terreno nuevo para ti? ¿Qué actitud y habilidades debería adoptar un gestor de proyectos digital para asegurar el éxito de un proyecto si los equipos están desarticulados?

¿Qué recomendarías a un gestor de proyectos en ese caso?

Jessica D'Amato Crosby: Yo diría: sé el puente. Si imagino a los gestores de proyectos en el vestuario de Ted Lasso, arriba de la puerta deberían tener ese cartel: "Sé el puente".

Todos lo tocan antes de salir a la cancha. Ese sería mi consejo. Los GPs tienen una perspectiva única porque interactúan con todos los actores del proyecto. Un redactor, por ejemplo, a veces no habla con un AM o con el cliente directamente.

Creo que como GP nuestra responsabilidad es asegurarnos de que cada quien tenga toda la información necesaria para ejecutar su tarea, evitar intercambios innecesarios o confusiones y operar de manera fluida. Lo mismo vale al crear relaciones entre departamentos: programa 30 minutos con el director de otro equipo y pregunta por sus retos respecto al servicio, desarrollo de producto, lo que sea.

Haz tiempo para entender el contexto de cada departamento. Eso te ayudará a priorizar, comunicarte mejor y vencer la incomodidad de contactar con personas de otras áreas. Así te crecerás internamente como quien sabe interactuar con desarrolladores, redactores, operaciones, ventas... Sé el puente entre áreas para romper los silos.

Galen Low: Me gusta lo de privilegio de interacción. Muchos dirán "pero eso no es mi función, sería salirme del carril". Sí, pero ese entendimiento más amplio del propósito es donde está el valor.

No se trata solo de dedicar 30 minutos extra no previstos, sino de que al hacerlo, puedes amplificar el valor de tu entrega 10, 20, 100 veces gracias a esa comprensión y relaciones.

Jessica D'Amato Crosby: Exacto. Esos son los puntos brillantes: 30 minutos pueden fortalecer mucho la relación.

Cuando otros ven tu iniciativa, piensan "yo también lo haré". Así se inspira un efecto dominó en la empresa, mejorando la manera en la que los equipos se comunican y colaboran.

Así que sí, un pequeño gesto puede llegar lejos.

Galen Low: Súper.

Quería ponerte en el aprieto: ¿puedes darnos un ejemplo de cómo se ve la colaboración ideal entre equipos (marketing digital, ventas, éxito del cliente, etc.) y cómo sería la experiencia interna para acompañar al cliente en ese recorrido?

Jessica D'Amato Crosby: Buena pregunta. Hace poco, en mi trabajo en una empresa SaaS (ahí trabajamos juntos), todo lo que tocábamos desde marketing era revisado pensando: ¿a quién impacta? ¿A ventas, atención al cliente, CS? Por ejemplo, cuando hacíamos entrevistas a clientes, queríamos hablar con ventas para saber si hubo una buena experiencia. ¿Serán buenos embajadores? ¿Cómo fue su experiencia con CS? ¿Han tenido éxito con la plataforma? ¿Construyeron buenas relaciones con el equipo CS?

Consultábamos también a otros actores internos para ver la viabilidad. Si seleccionamos un cliente con una mala experiencia de ventas, problemas con CS, facturación, etc., quedamos mal porque no hicimos el enlace con las otras áreas ni validamos.

Muchas veces, esa consulta generaba entusiasmo: otro departamento sugería clientes ideales o se involucraba en el proceso. La calidad del trabajo (entrevistas, ofertas, etc.) se multiplicaba por 10, 50 o 100.

Galen Low: Me gusta cómo parte con gestión de riesgos: ¿y si hablamos con un cliente insatisfecho? Muy válido. Y esa búsqueda hace que los equipos quieran compartir sus mejores casos. Así involucras a todos y les das protagonismo, la experiencia conjunta.

Son pasos extra, sí, y puede sentirse más lento (sobre todo en SaaS en crecimiento), pero como lo explicaste, trae un valor real.

Jessica D'Amato Crosby: Cuando lanzas esos proyectos u ofertas, la celebración interna es diferente si involucraste a todos, comparado con hacerlo en solitario. Así fortaleces relaciones.

Galen Low: ¡Eso sí es un punto brillante!

Jessica D'Amato Crosby: ¡Claro!

Galen Low: Celebración cohesionada. No es solo el logro de un área, sino de todos. Me encanta.

Última pregunta: para quienes son gestores de proyectos digitales nuevos en SaaS, o en equipos de marketing digital, ventas, éxito del cliente o RevOps, ¿cómo pueden aprender más sobre esto o qué deben entender para lograr esa colaboración?

Jessica D'Amato Crosby: Sé una esponja. Hay muchísimo material y recursos, ya sea en HubSpot, Salesforce u otras herramientas con academias propias y cursos según rol. Pero lo más valioso es hablar con otros, conocer a los líderes de otros departamentos, ver cómo funcionan internamente. Eso te permitirá conectar piezas y repensar tu carrera y el siguiente salto profesional.

Galen Low: Tu trabajo no es solo cumplir una lista de tareas. Tu trabajo es ser el puente.

Jessica D'Amato Crosby: Así es.

Galen Low: Hay que poner ese cartel.

Jessica D'Amato Crosby: ¡Y tocarlo todos!

Galen Low: Jess, muchas gracias por tu tiempo hoy. Siempre es un gusto conversar contigo.

Jessica D'Amato Crosby: Igualmente, Galen. Gracias por invitarme.

Galen Low: Eso es todo, amigos. Como siempre, si quieres unirte a la conversación con más de mil campeones de la gestión de proyectos, ven a nuestro colectivo. Visita thedigitalprojectmanager.com/membership para más información. Y si te ha gustado el episodio de hoy, suscríbete y mantente en contacto en thedigitalprojectmanager.com.

Hasta la próxima. Gracias por escucharnos.