Cómo Fomentar la Colaboración Intercultural en Equipos de Proyectos Distribuidos

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Galen Low: Hola a todos, gracias por sintonizarnos. Mi nombre es Galen Low con The Digital Project Manager. Somos una comunidad de profesionales digitales con la misión de ayudarnos a adquirir habilidades, confianza y conexión para así amplificar el valor de la gestión de proyectos en el mundo digital. Si quieres saber más sobre esto, visita thedigitalprojectmanager.com/membership.

Hoy vamos a hablar sobre la colaboración internacional y cómo desarrollar equipos de proyectos distribuidos de alto rendimiento que abarquen múltiples culturas laborales. Me acompañan hoy dos personas influyentes del mundo de la gestión internacional de proyectos: Yasmina Khelifi y Mayte Mata Sivera.

Yasmina es gerente de proyectos senior con base en Francia, en la industria de telecomunicaciones, podcaster y bloguera entusiasta. Mayte es la responsable de una PMO, gestiona un equipo internacional y también es una oradora prolífica.

Yasmina, Mayte, muchísimas gracias por acompañarme hoy.

Mayte Mata Sivera: Gracias por invitarnos.

Yasmina Khelifi: Gracias, Galen, por invitarnos.

Galen Low: Estoy muy emocionado porque, sinceramente, para quienes me escuchan y quizás han estado desconectados un tiempo, ustedes dos llenan mi feed de LinkedIn ahora mismo. Sé que han trabajado juntas. Han publicado un libro. Han estado en cumbres. Han estado presentando. Y sí, creo que el universo quería que estuviesen en mi pódcast. Así que gracias. Aprecio poder tenerlas aquí al mismo tiempo para conversar sobre gestión de proyectos.

Quisiera empezar con una pregunta interesante solo para arrancar y, quizás, generar un poco de controversia, pero sobre todo obtener valor desde el inicio.

Mi pregunta es esta. Ustedes han trabajado en proyectos internacionales durante bastante tiempo. Han compartido sus experiencias. Me pregunto, con base en su experiencia, ¿cuáles son unas de las barreras más grandes que limitan el éxito de la colaboración remota e intercultural en proyectos internacionales?

Yasmina Khelifi: Yo diría que hay dos barreras principales.

Una es estar convencidos de que todos somos profesionales, pero el significado de ser profesional puede diferir entre personas, industrias, países y culturas. Para una persona, ser profesional es responder todos los correos electrónicos, incluso durante el fin de semana. Y cuando no respondes, algunos creen que no eres profesional. Para otros, siempre prefieren usar el correo electrónico en vez de mensajería. Esa es la primera suposición.

Y la segunda barrera es pensar que no tenemos suposiciones, lo cual es falso porque, como seres humanos, tenemos prejuicios sobre otras culturas. Esas son mis dos mayores barreras a lo largo de los años.

Galen Low: Me encanta que menciones el sesgo o sesgo inconsciente. Y simplemente la terminología, porque sinceramente, lo he dicho tantas veces. Hey, todos aquí somos profesionales, ¿pero qué significa eso realmente? Creo que especialmente cuando trabajamos entre culturas, solemos asumir que estamos hablando de lo mismo, pero no necesariamente lo hemos definido para todos. Me encanta eso.

Mayte, ¿y tú qué opinas?

Mayte Mata Sivera: Es cierto. Y también tenemos lo básico como la diferencia horaria, barreras de comunicación por tener diferentes acentos o maneras de explicar las cosas. Pero algo que para mí es importante son las diferencias culturales. Y más ahora que comienza la temporada de fútbol universitario.

¿Cuántas veces hemos tenido, en una reunión de lunes, esa pequeña charla sobre deportes que ocurrieron el fin de semana? Creo que esa diferencia cultural a veces es una barrera porque no nos permite conectar con miembros del equipo que no siguen ese deporte.

Galen Low: Me gusta eso porque sinceramente, yo no soy muy deportista.

Tenemos esto de la charla ligera donde la intención es unir a todos y sentir esa camaradería, sentir que todos tenemos algo en común. Pero muchas veces soy quien pregunta qué es el “super Tuesday”, y prefiero no decir nada. Al final termina haciendo lo contrario.

Lo que intentaba ser una experiencia para acercar a las personas termina alejándonos porque todos se ríen y hablan de estadísticas deportivas, y uno puede sentirse aislado. Entonces mejor después hablo sobre cricket, y a ver qué opinan.

Mayte Mata Sivera: Esa es buena.

Galen Low: Charla inversa. Me encanta. Hay muchas pequeñas cosas de las que debemos estar conscientes. Y creo que en la colaboración intercultural muchos asumen que se puede hacer lo mismo de siempre y no hay que prestar atención, ni añadir esa capa extra de consciencia en las interacciones con colegas.

Porque, somos quienes somos y ya lo solucionaremos sobre la marcha. Pero esos dos puntos son muy importantes para ser conscientes desde el inicio. Y como en cualquier cosa, no hay que ser perfecto antes de comenzar el proyecto. Pero sí ser consciente, para decir quizá deberíamos dejar de referirnos siempre al fútbol americano en cada reunión. Podríamos hablar de otra cosa. ¿De qué quieren hablar? Y así construir consenso. Eso me parece genial.

Quizá podamos retroceder un poco. Desde mi punto de vista, los proyectos que cruzan fronteras implican equipos en diferentes países, y eso no es nuevo. Pero la manera en que colaboran esos equipos y la cercanía de esa colaboración es un concepto más moderno. Tener a todos en el mismo espacio en Slack o Teams, ¿verdad? Como decías, Yasmina, sobre mensajería y correo electrónico, incluso colaboraciones en historias de usuario en JIRA o estar en las mismas reuniones diarias.

Hablar sobre fútbol americano o cricket. Todo eso requiere un nivel más profundo de camaradería, familiaridad y empatía. Y volviendo a lo que hablábamos de las barreras y desafíos para el trabajo internacional remoto, ¿cuál es la responsabilidad del líder de proyecto para crear una cultura de equipo segura e inclusiva, y por qué es su problema?

Mayte Mata Sivera: Voy a tomar esta porque es un tema que me apasiona, la diversidad y la inclusión en los equipos. Como líderes de proyecto debemos entender que no solo programamos reuniones y gestionamos el proyecto y los riesgos. También gestionamos personas. Somos quienes debemos cuidar estos aspectos y permitir que cada uno sienta que pertenece al equipo y crear para ellos un espacio seguro donde puedan levantar la mano.

Puedan hablarnos abiertamente si hay un problema y nosotros podemos apoyarlos. Por eso menciono la parte de inclusión y que, quizá, cuando hagamos las reuniones diarias, no toquemos temas que a otros no les interesen o mejor preparar un tema que todos puedan compartir para esa charla ligera.

Otra forma, por ejemplo, son los malentendidos. Hacer bromas en Teams o Slack dependiendo del contexto cultural, algo puede ser divertido para unos y para otros ofensivo. Así que como líder de proyecto debemos tener consciencia cultural para asegurar que todo el equipo se sienta incluido en las reuniones, en los chats y hacerlos sentir seguros y parte del grupo, básicamente.

Galen Low: Si tomo el rol de abogado del diablo y digo, ¿y si no me importa? ¿Qué pasa si soy un project manager que piensa: pueden hacer bromas y si otros no se ríen, da igual? ¿O si no entienden el fútbol americano? Mientras el trabajo salga adelante, así me medirán: ¿Se logró? ¿Fue de calidad? ¿Llegó a tiempo? ¿Estoy dentro del presupuesto? ¿Qué diferencia hace cómo se sienten y se llevan los miembros del equipo?

Mayte Mata Sivera: Creo que al final eso afecta el éxito del proyecto.

Yo no mido el éxito solo en calidad, tiempo y presupuesto. También si las personas pueden expresarse. Y si no se sienten seguras o valoradas, puede provocar burnout, falta de transparencia. Si preguntas cuánto tiempo tomará algo, si no hay confianza igual no mencionan los riesgos que deberían escalar.

Yasmina Khelifi: Exacto. Y quiero complementar lo que dijo Mayte. Cuando no hay problemas quizá digas: no me importa el fútbol ni incluir a todos. Pero en un proyecto, como sabemos, puede haber obstáculos. Y si no creaste un entorno seguro ni una buena colaboración, entonces cuando surge un obstáculo, la gente no colaborará realmente para resolverlo.

Y otro aspecto, hablamos mucho de culturas, pero si vamos a lo básico, como dijo Mayte, es importante el idioma. Entender lo que se dice, porque hoy en día todo es en inglés y no todos tienen el mismo nivel de manejo.

Así que es importante hablar inglés global. Lo llamamos globish. Es importante crear un ambiente para que la gente se comunique. Yo, por ejemplo, trabajé mucho con británicos y recuerdo uno que me mandó un correo larguísimo. Primero, era muy largo y tenía palabras que ni entendía.

No sé si fue intencional o no porque no teníamos muy buena relación, la verdad. Y fue incómodo para mí aunque se inglés, porque no sabes cómo reaccionar, te sientes sin poder.

Por eso, cuando trabajo con gente de habla francesa que no se siente cómoda en inglés, acordamos: la reunión será en inglés, pero si hay problema, cambiamos a francés y traduzco. Ese tipo de cosas parecen pequeñas, pero lo obvio para alguien no necesariamente lo es si cambias de perspectiva.

Galen Low: Reconozco la prevalencia del inglés, y además, ¡es un idioma complicado! Y yo soy nativo, pero cuando escucho historias de quienes lo aprenden pienso: es verdad, ¿cómo lo aprendí yo? Nada tiene sentido.

La pronunciación, la gramática, es un caos. Así que lo siento, angloparlantes, pero nuestro idioma es raro. Pero me gusta esa camaradería de: oye, todos hablamos francés como lengua materna y podríamos tener la reunión en francés, pero mejor intentemos en inglés.

Tratemos de ayudarnos a crecer y crear este ambiente de comodidad donde nos apoyamos. Todos mejoramos juntos. Reconocemos los retos y oportunidades en la comunicación. Trabajemos en ello en equipo.

Has tocado un tema al que quería volver, porque al principio no iba a hacerlo, pero lo veo importante, que es esa discriminación, casi como si quienes no hablan bien inglés, tienen un problema y que deben resolverlo. Les escribo un correo largo. Que lo descifren. Que no están a mi nivel, a nivel de un patrocinador que habla inglés, alguien con influencia, y esa sensación de ser vistos como menos capaces porque el inglés no es su lengua materna.

¿Tenéis algún consejo, táctica o estrategia para quien está en un proyecto y el idioma de trabajo no es su lengua materna y siente que le ven como menos capaz a raíz de eso?

Mayte Mata Sivera: Sí, hay consejos tanto para líderes de proyectos como para personas que usan inglés como segundo idioma.

Como líder de proyecto, recomiendo acostumbrarse a los acentos y la manera en que la gente habla. A veces pronuncio palabras raro, pero con el tiempo mi equipo entiende lo que digo. Así que, como líder de proyecto, exponte a diferentes acentos. Eso te ayudará a apoyar más a tus miembros.

Procura tener reuniones uno a uno y charlar de manera social para ayudar a esa persona a crecer. Y por mi parte, algo que intento hacer para ayudar a la gente a entenderme, aunque me cuesta, es hablar más despacio. Hablo muy rápido, y lo sabes, Galen. Y te prometo que intento hacerlo despacio, pero cuando hablo de lo que me apasiona, ¡voy como un F1! Otra referencia deportiva. Hablo rapidísimo y tengo que controlarme. En una conversación relajada quizá acelere, pero si preparo una presentación formal, calculo mi ritmo, alguien hace señales para que baje la velocidad.

Y trato de usar palabras que no creen confusión. Hay palabras que sé que no puedo pronunciar bien, así que uso otras que sí puedo.

Yasmina Khelifi: Confirmo exactamente las mismas tácticas que Mayte; probablemente quienes hablan español y francés somos más rápidos al hablar.

Así que son las mismas estrategias. Y creo que vuelve al punto de los equipos de proyectos internacionales. Cada miembro del equipo debe ser autoconsciente, reconocer los desafíos que enfrentan, los que pueden bloquear la colaboración. Y en lo táctico, hablar abiertamente sobre las formas de comunicarse.

Con un nuevo proveedor o colaborador suelo tener una reunión donde explico: quizás suene extraño, pero aviso que envío muchos correos. Normalmente pueden contactarme así, por A o B. Si hay algún problema, no dudo en decir que no leo correos en el fin de semana.

Intento ser muy explícita en cómo me comunico y animo a los demás a hacer lo mismo.

Galen Low: Me encanta. Y es más común ahora, de hecho gracias a esto mismo, a la colaboración remota, a trabajar en diferentes husos horarios, y después de la pandemia, porque nuestro concepto del trabajo cambió.

Ahora: ¿cuáles son tus horarios? Puede que no sean los míos. No todos trabajan de 9 a 5 ni están en la oficina. Y me gusta esa práctica de simplemente decir: oye, vamos a trabajar juntos. Así trabajo yo, ¿cómo trabajas tú? Genial. No sé por qué era algo estigmatizado antes, pero hoy es común y aceptado. Vamos directamente a cómo trabajar bien juntos. Eso es fabuloso.

Otra cosa, Mayte, que me encanta de ustedes como oradoras, es esa comparación: si hablo ante un auditorio y no sé nada del público, pero quiero transmitir el mensaje, reduzco el ritmo o pido ayuda a un amigo. En el mundo empresarial todo es rápido. No solo es una cuestión de idioma, a menudo en una reunión todo debe ser productivo, todo rápido. Pero si vamos más despacio quizá logremos más, porque todos comprenden y es más claro.

Todos podrían absorber la información, pero se valora ir rápido, ser productivo. Pero me gusta la consciencia del vocabulario, del ritmo, conocer a quién tenemos delante y adaptar el mensaje.

Es un buen enlace, porque hemos estado hablando de autoconsciencia, que es muy importante. Y algo subyacente en toda esta charla es entender las diferencias culturales y aprender un poco más. Hablamos de preferencias laborales, pero algunas cosas son más profundas y culturales.

Me preguntaba si un project manager quiere aprender más sobre su equipo internacional distribuido y entender cómo es esa cultura laboral, ¿qué puede hacer? ¿Eso se aprende trabajando? ¿Hay que programar una sesión aparte?: enséñame sobre tu cultura.

¿Cómo se puede lograr que un líder de proyecto aprenda sobre esas diferencias culturales en el día a día?

Yasmina Khelifi: Cuando pienso en esto, depende. Lo primero es que hay cursos sobre interculturalidad. Quizá algunos piensen que es inútil, que es mejor aprender en el trabajo.

Pero yo pensaba así al comienzo, aunque tuve la suerte de tener una capacitación intercultural en el trabajo. Pude aprender un poco y sentirme más segura. La primera vez que trabajé con colegas chinos, tenemos oficina en China. Suelo aproximarme a una colaboración nueva a través del idioma, pero el chino es difícil.

Así que pregunté a colegas que trabajaron en China. Podemos llamarlos mentores culturales. Seguro que hay gente que vivió en China, o ha trabajado allí, y puedes hacerles preguntas. Y, como comenté, en la primera reunión explico cómo trabajo.

Y después, en el camino, hago preguntas. Así lo hago yo.

Galen Low: Me encanta el término mentor cultural. Y estoy de acuerdo, muchos piensan: ya lo iremos viendo. Pero proponerse buscar un curso, o simplemente hablar con alguien de tu red que tenga experiencia, aunque no lo domines sabrás lo suficiente para construir una base.

Eso me gusta. No sé por qué, pero me vino a la mente el ejemplo del espionaje: si eres espía, tienes que aprender rápido y adaptarte. Y para un líder de proyecto no es imposible, con intención, aprender lo suficiente y tener en cuenta el contexto. Me encanta.

Yasmina Khelifi: Otra cosa que añadiría es que también existe la cultura organizacional.

Si trabajas conmigo, Galen, puede que tomaste un curso sobre cómo trabajar con franceses, pero quizá no aplique del todo porque en mi organización, en mi departamento, la gente está acostumbrada a trabajar con otras nacionalidades. Además usamos mucho inglés, también cuando hablamos francés.

Así que la cultura organizacional también influirá en la forma en que trabajamos.

Galen Low: Es muy importante. Incluso en Estados Unidos, trabajar entre estados distintos, aunque sea el mismo país e idioma, los modos de trabajo pueden cambiar.

Y sobre el punto inicial de "todos somos profesionales", ¿está definido eso? Incluso el uso de Slack para enviar mensajes tan largos como correos. ¿Es realmente diferente? Pero así es como trabajamos aquí. Simplemente espera recibir un Slack de cuatro párrafos, así trabajamos. Eso puede cambiar de un equipo a otro.

Mayte, ¿algún consejo sobre aprender de otras culturas de miembros del equipo?

Mayte Mata Sivera: Hay que ser consciente de lo que no sabes. Ser humilde y hacer preguntas usando el vocabulario adecuado y mostrando interés por la cultura de otros.

Recuerdo un viaje de trabajo a Corea, así que pedí consejo a una amiga: ¿cuál es el código de vestimenta en la oficina en Seúl? ¿Cómo es la dinámica en reuniones? Allí la jerarquía es muy importante. Incluso hay un temporizador en la mesa y cada persona tiene cinco minutos para exponer el tema, algo que en España sería impensable porque todos hablan a la vez.

Primero mi jefe me presentó y luego yo presenté a la otra persona. Hacer preguntas con intención de aprender, no por morbo ni pensando que somos mejores. Se trata de humildad, ganas de aprender y usar las palabras correctas para que la otra persona sienta: quiero saber de ti.

Quiero conocer tu cultura y hacerlo lo mejor posible cuando viaje a tu país o colabore contigo.

Galen Low: Amigos, espero que estén disfrutando este episodio. Solo quería dedicar un minuto para agradecer al patrocinador de hoy: Jotform, la herramienta todo en uno para crear formularios. Y ahora, Jotform Workflows. Tanto para pequeñas empresas como para grandes, Jotform Workflows marca la diferencia. Puedes automatizar aprobaciones de clientes, seguimiento de proyectos, colaboración de equipos y más.

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Si piensas en la hospitalidad humana histórica, como la Ruta de la Seda, muchos de esos encuentros —donde alguien hospedaba a un viajero— giraban en torno a la calidez, la bienvenida, la curiosidad.

Quizá el tiempo juntos era breve, pero eso no significa que no debas querer aprender de la otra persona. Muéstrate dispuesto a conocer al otro. No solo vengo a hablarte, ni a sentirme superior, soy el viajero y duermo en tu casa, pero es una oportunidad de conocernos mientras viajamos, comerciamos, o gestionamos un proyecto.

Esa perspectiva me parece interesante: mostrarse abierto a aprender y a ser curioso. Porque, regresando al ejemplo del fútbol americano, algunos dirán: pueden aprender sobre fútbol americano, sobre el draft, etcétera, pero también puedes aprender sobre los deportes o aficiones de los demás. Puede ser un intercambio, y eso eleva la colaboración y la camaradería. Y, como dijo Yasmina, no solo cuando todo va bien importa, especialmente cuando las cosas van mal. Esa es la razón de construir cultura en los equipos.

Es para saber que podremos afrontar problemas y trabajar en equipo cuando no hay un plan, cuando todo va fuera de control, cuando necesitamos colaborar para sobrevivir juntos. Es un gran argumento para construir una cultura de equipo intercultural.

Yasmina Khelifi: Requiere tiempo. Hay que admitirlo: lleva tiempo. Se pueden cometer errores. Pero como dijo Mayte, si tienes la actitud de aprender, de decir: quiero saber de tu cultura, no lo sabía, eso cambia la colaboración.

Galen Low: Estoy de acuerdo. Estoy viendo mi siguiente pregunta y la voy a cambiar. Lo siento.

Mayte Mata Sivera: Hazlo.

Galen Low: Sinceramente, mi pregunta era: una vez que el líder de proyecto aprendió sobre su equipo, ¿qué hace con esa información? Pero mejor la giro un poco: ¿cómo puede usar esa información? Porque quizá el resto del equipo no haga lo mismo.

Puedes hacer todo esto como líder, y eso te beneficia y posiciona, pero el equipo puede no estar interesado. ¿Cómo puede un líder que recopila esa información movilizarla para sí mismo y para que todo el equipo participe y quiera aprender?

Mayte Mata Sivera: Eso me ha ocurrido en España, trabajando con equipos distribuidos. Lo que hice fue explicar amablemente por qué es importante. Y también, ante gente renuente, organicé una actividad de trivial cultural en el equipo.

Nada como desafiar a quienes no quieren aprender con un trivial o actividad lúdica que incluya preguntas culturales. Es una forma divertida de impulsar ese punto y mostrar su importancia.

Aquí en Estados Unidos es común hacer comidas compartidas, donde cada quien lleva un plato. Pedí que no llevaran la típica bandeja de vegetales, sino que trajeran algo inspirado en su región, algo tradicional de su abuela de Filipinas, o algo de la cultura mexicana. Así aprenden a través de la comida. Son ejemplos reales de cómo intento promover la inclusividad y el aprendizaje mutuo.

Galen Low: La comida es clave, porque todos comemos y cada platillo es diferente.

Y siempre hay una historia detrás. Normalmente eso significa que dejamos de trabajar para comer, es decir, fuera del contexto profesional, nos conocemos mejor. Me encanta.

Quisiera ponerlas en aprietos y que cuenten una historia real, porque hemos hablado de diferencias culturales, experiencias y estrategias. Pero, ¿podrían compartir una historia sobre una diferencia cultural desafiante y un conflicto, entre miembros del equipo o con ustedes mismas, y cómo lo resolvieron?

Yasmina Khelifi: Voy a compartir dos historias. Una fue con un colega británico, llamémosle Brian. Tenía que probar un servicio en el proyecto. Para la prueba en vivo, necesitaba la colaboración local de Joe, que estaba en un país africano. Joe recibía tantos correos del grupo que no los seguía todos.

Ya había trabajado con Joe y sabía que era más reactivo mediante mensajes o llamadas. Cuando se lo expliqué a Brian, él decía que el proceso era: envío un correo y él debe responderme con la información y así programo la prueba. Así que envía el correo y no recibe respuesta, pero yo necesitaba esa respuesta para el proyecto.

Le pregunté si ya había recibido respuesta, y después facilité la colaboración: organicé una llamada entre Brian y Joe para compartir la información y realizar la prueba. Vimos que el material no era el adecuado, etc. Mi punto es que parece un ejemplo simple.

No hay conflicto, pero sí diferentes maneras de trabajar y aceptación o no de adaptación al modo de otros. Hay culturas organizacionales muy orientadas a procesos, donde todo debe hacerse de cierta manera. Ese es un ejemplo. Tengo otro sobre la escalada de problemas.

Trabajé mucho con británicos, cercanos pero muy diferentes. Una vez, no fue conmigo sino con un colega, estábamos en la oficina de Londres, digamos Mark junto a Fred (el francés). No se llevaban bien. ¿Qué hizo Mark? En vez de hablar con Fred, mandó un correo a su jefe, que estaba también cerca, y el jefe mandó otro correo a Fred. Recuerdo que Fred se volvió loco: “Está a mi lado, ¿por qué no me lo dice directamente?” Veo que la manera en que manejamos problemas o la pérdida de armonía varía mucho por cultura. Yo prefiero, si es posible, abordar el tema directamente antes de escalar a la gerencia.

Galen Low: Me encantan esos ejemplos. El primero, porque refleja lo orientado a procesos: esto es lo que debo hacer y, si no pasa, no hago nada. Y al pensar en la armonía, en resolver entre personas antes de escalar, vemos que todos queremos lanzar el proyecto exitosamente. No deberíamos dejar que las preferencias o rupturas en el proceso nos detengan. Alguien puede pensar: “No debería tener que mandar un mensaje, yo uso el correo.” ¿Por qué tengo que cambiar por alguien “no profesional”? Pero quizá esa persona solo perdió el correo y también quiere que el proyecto salga bien.

Ahí es donde el vínculo entre miembros ayuda a enfocarse en el objetivo común más allá de las diferencias. Esa es mi conclusión: importa porque importa cómo logramos el objetivo como equipo, no lo distintos que seamos. Todos somos capaces y queremos lograr algo juntos.

Para finalizar, aunque ya lo tocamos, sé que oyentes no han tenido proyectos internacionales, quizá solo colegas y clientes locales, tanto en conducta empresarial como en otros aspectos.

Pero para quien va a iniciar su primer proyecto internacional que involucra colaboración remota, presencial e híbrida, ¿cuál es lo más importante que debe hacer al iniciar las interacciones con el equipo?

Yasmina Khelifi: Mi consejo es, si es posible, obtener información a través de formación formal, leyendo, hay libros sobre trabajo con equipos remotos internacionales. Y como dije antes, buscar en tu red a alguien que haya trabajado con esa otra cultura. Esto aplica tanto para cultura nacional como para la organizacional.

Galen Low: Me encanta.

Mayte, ¿y tú?

Mayte Mata Sivera: Yo siempre digo: no hagas suposiciones. Como líderes sabemos que no debemos suponer sobre el alcance, presupuesto o cosas así, pero esto también aplica a cómo trabajamos, cómo nos comunicamos e incluso cómo tomamos descansos.

No todo el equipo querrá comer de 12 a 1. No hagas suposiciones sobre sus formas de trabajar. Eso ayuda mucho. No presumas que alguien presencial debe almorzar de 12 a 1, quizá solo quiere un descanso breve. Así como en el proyecto no suponemos sobre procesos, desarrollo ni presupuesto, haz lo mismo en las formas de trabajo. Ese sería mi consejo principal.

Galen Low: Es genial porque ambos consejos parten de otros ejemplos empresariales: mentores y mentores culturales; suposiciones y suposiciones culturales. Tenemos las habilidades como gestores de proyectos para navegar esto.

Y una vez que vemos los beneficios, en realidad es bastante sencillo: no es fácil, pero sí claro lo que hay que hacer para superar barreras culturales, sean laborales, internacionales o de otro tipo.

Mayte, Yasmina, muchísimas gracias por dedicar su tiempo hoy. Ha sido muy agradable. He aprendido mucho y creo que quienes escuchan también.

Mayte Mata Sivera: Gracias. Ha sido genial pasar este tiempo contigo y hablar de este tema.

Galen Low: Y ahí lo tienen. Como siempre, si quieres unirte a la conversación con más de mil profesionales de la gestión de proyectos, únete a nuestro colectivo en thedigitalprojectmanager.com/membership. Y si te gustó el episodio de hoy, suscríbete y mantente en contacto en thedigitalprojectmanager.com. Hasta la próxima, ¡gracias por escuchar!