El Problema de Colaboración que la Mayoría de los Equipos Remotos Ignoran

Galen Low: Liderar equipos de proyecto remotos e híbridos no es nada nuevo, pero eso no significa que no sea complejo. Y la verdad, muchos de nosotros hemos aceptado la colaboración remota como una alternativa imperfecta al trabajo presencial, el hermano menor incómodo y sin potencia de estar juntos en una sala. Pero quizá lo que no nos preguntamos lo suficiente es: ¿qué podemos hacer realmente para mejorar la experiencia de colaboración para nuestros equipos remotos e híbridos? ¿Cómo podemos trasladar lo mejor de la colaboración presencial a un contexto remoto? Y aunque lo hagamos, ¿marcará alguna diferencia en los resultados?

Para desentrañar esto, he invitado a una profesional internacional de proyectos que ha perseguido con pasión mejores experiencias para sus equipos remotos e híbridos. Juntas, vamos a explorar qué es lo que suele faltar en las experiencias de colaboración remota y dónde algunos pequeños ajustes en nuestro proceso pueden dar grandes frutos en resultados de proyecto más impactantes, innovación impulsada por el equipo y relaciones más profundas con colegas y partes interesadas. ¡Espero que disfrutes el episodio!

Bienvenidos al pódcast de Digital Project Manager—el programa que ayuda a líderes de entrega a trabajar con mayor inteligencia, entregar con fluidez y liderar sus equipos con confianza en la era de la IA. Soy Galen, y cada semana exploramos estrategias del mundo real, tendencias emergentes, marcos probados y alguna que otra historia de guerra desde las trincheras de los proyectos. Tanto si lideras proyectos de transformación masiva, gestionas flujos de trabajo con IA o simplemente intentas mantener el caos bajo control, este es tu lugar. Vamos allá.

Hoy hablaremos sobre cómo navegar las nuevas realidades de liderar proyectos en un entorno laboral moderno: equipos distribuidos, colaboración muchas veces asíncrona, e IA que permite a los miembros lograr más trabajo en relativo aislamiento. Analizaremos las habilidades necesarias para liderar equipos remotos eficazmente mientras mantenemos el factor humano. Auditaremos aquellas destrezas que quizá estemos olvidando del liderazgo presencial y cómo lograr resultados similares en entornos remotos e híbridos. Compartiremos algunas experiencias recientes al trabajar con profesionales altamente calificados que utilizan IA, y cómo, como líderes, podemos mantener el trabajo colaborativo, de alta calidad y liderado por personas.

Hoy me acompaña Karen Chong, Líder de Gestión de Proyectos Fractional en Abracademy y anfitriona del pódcast Mind Blend. Karen es una profesional de gestión de proyectos con amplia experiencia en agencias y empresa interna en marketing, publicidad, branding, desarrollo web y de aplicaciones. Su carrera abarca EE.UU., Reino Unido, Hong Kong y Japón, lo que le ha dado las herramientas para prosperar en entornos y culturas laborales diversas.

Y resulta que vive en la intersección del trabajo remoto y la colaboración presencial, con la mitad de su carrera trabajando en sitio creando experiencias digitales, y la otra mitad planificando eventos presenciales como profesional fractional totalmente remota.

Karen, muchísimas gracias por acompañarme hoy.

Karen Chong: Hola, Galen. Gracias por invitarme, y gracias por esa introducción.

Galen Low: Estoy realmente emocionado porque tu trayectoria te ha llevado de Estados Unidos al extranjero, a varios países. Has trabajado en persona, has trabajado en remoto. Sé que tienes una visión profunda de la colaboración humana, lo que significa el liderazgo y cómo logramos que el trabajo supere la suma de sus partes.

Y mucho de eso no es solo volumen de trabajo. No es solo eficiencia y productividad. No son solo los resultados. Es acerca del equipo, la cultura y las relaciones. Estoy emocionado por sumergirme en algunas de las cosas que quizá funcionan decentemente en la experiencia de trabajo híbrida o remota, pero que podrían mejorarse si revisitamos lo que había cuando todo era en persona, y cómo replicar eso.

Tú y yo podemos caer en algunos agujeros de conejo y tangentes interesantes, y honestamente, ojalá así sea. Pero solo por si acaso, aquí tienes el mapa de ruta para hoy. Para comenzar, quiero lanzarte una pregunta picante que mis oyentes quizá se hacen en silencio, y después la desgranamos y hablamos de tres cosas.

Primero, quiero hablar de cómo creas cultura en tus equipos remotos, por qué es importante para ti construir puentes entre los miembros y fomentar el aprendizaje para que la gente haga su mejor trabajo. Luego, veremos algunas cosas que hemos aprendido como líderes y que quizá hemos perdido de la experiencia presencial, y cómo infundir esos beneficios en equipos remotos e híbridos.

Por último, quiero levantar la tapa de cómo la IA está cambiando la colaboración remota y qué haces para ajustar tu liderazgo en consecuencia. ¿Qué te parece?

Karen Chong: Suena bien. Seguro que nos iremos por algunas tangentes en nuestra conversación.

Galen Low: Ojalá.

Karen Chong: Pero lo gestionaremos.

Galen Low: Sí. No se preocupen, oyentes, no vamos a irnos en tiradas eternas. Pero sí, creo que hay muchos matices y hablábamos fuera de cámara de que no quiero que esto sea “el trabajo remoto es mejor” o “el trabajo presencial es mejor”. Creo que hay elementos de la colaboración humana que no hemos reflexionado suficiente porque nos vimos forzados a trabajar así.

Algunos profesionales trabajan remoto desde hace décadas, pero tras la pandemia del COVID-19, nos vimos empujados colectivamente al modelo remoto e híbrido, y ahora tenemos el elefante de la IA que nos empuja hacia la productividad y la eficiencia, ¿pero eso es suficiente?

Por ahí quiero ir. Pero antes de adelantarme, quiero lanzarnos una gran y peluda pregunta. Le tomaré carrera. He visto a muchos equipos hacer la transición hacia construir una organización verdaderamente remota desde el origen. Contratan talento de todo el mundo.

Trabajan en modo asíncrono. Tienen conversaciones transparentes por Slack y encuentran oportunidades para usar la IA y cubrir huecos, manteniéndose en marcha. Pero la pregunta es: ¿Han hecho las herramientas de comunicación remota como Slack y la IA que los equipos sean peores colaborando como humanos, aunque sean más eficientes?

Karen Chong: Como muchas cosas que escucharás de mí, no es blanco y negro. Si se usa correctamente -y explicaré qué es correctamente- cuando se usan bien el trabajo asíncrono y estos canales digitales, son perfectos, por ejemplo, para una actualización del cliente que cambiará lo que la gente está haciendo. Un mensaje de Slack es bueno. Y probablemente más fácil que ir escritorio por escritorio. También sirven para documentación y mensajes largos que no requieren reacción inmediata. Y la IA nos ayuda. Hoy fui a la oficina, tuve una reunión, y tenía tres fuentes de notas. Cada una tiene puntos importantes y pueden usarse tal cual, pero una está en Miro, otra viene de la grabación. Quiero tomar partes de cada una, y la IA me ayudó a sincronizarlas y sintetizarlas en un acta accionable. Así que está genial cuando se usa pensando en el equipo, en quién va a leerlo, en lo que necesita hacer.

Pero cuando se usa como sustituto para la toma de decisiones, la discusión o el intercambio de ideas, pero de manera asíncrona, se complica. Agrega trabajo y parece más eficiente, pero luego hay que rehacerlo o genera confusión, así que hay que volver atrás... Es una deuda técnica en otro formato.

Galen Low: Me identifico con eso, tener varias fuentes de información: notas propias, el tomador de notas con IA, en Miro... Es curioso porque donde yo trabajo no usamos correo, usamos Slack. Y se difumina: ¿es un canal en tiempo real o puedo contestar en la mañana?

Hemos llegado orgánicamente a tener comportamientos de trabajo porque nuestros equipos cruzan zonas horarias, así que inmediato no siempre existe. No puedo dar por hecho que están en su horario laboral y responderán. Personalmente, no quiero estar despierto a las 4:00 a.m. para responderle al equipo en Portugal. Así que se difuminan los canales, llega un mensaje de Slack que puede ser una línea o un email entero.

O las notas de la reunión como adjunto y de pronto este canal de mensajes instantáneos implica dos horas de trabajo que llegan por Slack. No sé si eso les pasa a otros equipos o a ti, pero me gusta la idea de combinar y curar para comunicar eficazmente con el propósito específico para el equipo, en lugar de simplemente “Aquí está todo esto, lo tiro en Slack, todos a leer y a ver qué hacemos con ello”.

Karen Chong: Sí, porque al final, Slack y Teams es solo una plataforma de mensajería. He visto equipos usarlo como gestor de proyectos y no diría que funciona bien. Es como una charla de pasillo presencial o un chat con amigos/familia.

¿Tomas eso como conversación seria o profunda? No, ¿verdad? Si tienes que discutir algo muy serio o largo, ni siquiera se muestra todo. Si lo lees en el móvil o en la computadora, se colapsa el mensaje. Se pierde valor. Así que, ¿por qué no usarlo para llamar la atención, avisar, o enlazar a donde está la info extendida por si alguien la necesita?

Galen Low: ¿Dirías que para ti Slack y Teams es esa conversación al lado del escritorio y para todo lo demás, lo enlazas aparte para que no sea “Buenos días, aquí tienes 400 páginas de documentación para leer”?

Karen Chong: Sí. Intento limitar mis mensajes así. Sé que al audio no se ve, pero son unos cinco centímetros en pantalla. Porque sé que la gente solo escanea. Me esfuerzo en que los puntos importantes resalten y nunca escribo párrafos a menos que sea necesario para compartir algo textual, como “esto dijo el cliente literalmente”. Es solo para alertar, destacar o recordar, nunca para almacenar archivos ni documentar.

Galen Low: ¿Eso lo transmites también a tu equipo?, tipo: “Pon cinta adhesiva en tu pantalla, ese es el largo máximo de un mensaje de Slack. Por favor, esa es nuestra cultura de equipo”.

Karen Chong: El equipo lo lleva bien. La empresa, Abracademy, es remota desde el origen. Algunos en Londres, el resto en todo el mundo. Usamos Slack solo como mensajería para avisar “Mira esto en Miro”... Y como no hay inmediatez, yo en Australia nunca es en tiempo real. Compartimos documentos, agendamos reuniones rápidas. Mensajes de ese estilo.

Galen Low: Me encanta que incluso presencial nunca harías eso de ir al escritorio de alguien y hablarle una hora de golpe.

Karen Chong: Claro, tampoco esperas una hora del tiempo de alguien solo acercándote a su mesa. Con los mensajes es igual, no puedes esperar que lean dos páginas ahí.

Galen Low: Tuvimos décadas de refinar la experiencia presencial y lo que es correcto y la etiqueta: cuánto tiempo es demasiado frente al escritorio de alguien, etc. Me gusta que establezcas estas normas asíncronas digitales y no esperar respuesta instantánea si en Australia son las 2:00 a.m., pero también brevedad, aunque sea tentador extenderse. Quiero volver sobre algo que dijiste: tienes IA que recoge y recopila, pero tú dedicas tiempo a fusionarlas y destilar. Cuando pregunto si tanta eficiencia nos está volviendo peores colaboradores, algunos dirían “¿Fue eficiente lo de Karen?” tomando todo y trabajándolo. ¿Dónde está el valor en ese paso?

Karen Chong: Lo que graba la transcripción es solo lo verbalizado. Miro recoge los Post-its del ejercicio, y no todo se explica en voz alta. Miro tiene su propia lectura, el texto su propio resumen. Solo el humano, que estaba en la sala, vio y oyó ambos. Si documento, quiero dar toda la comprensión posible y ayudar a que los demás entiendan sin tener que leer dos documentos. Si tenemos otra sesión con el cliente, así sabemos lo que no funcionó (algunos dichos, otros en los Post-its). Si están separados no sirve tampoco, nadie leerá ambos.

Galen Low: Claro, habría que fusionarlos igual.

Y es una diferencia que damos por sentada porque presencialmente es una sola experiencia, pero en remoto hay capas de información.

Ahora se necesitaría hasta capturar expresiones faciales, juntar todo eso con los anotadores digitales.

Karen Chong: Insertar sentimientos, seguro ya viene. Recuerdo hace un año un taller con notas físicas y el facilitador tratando de volcarlas digitalmente. Ahora eso ya se puede hacer todo junto.

Galen Low: Ya no tiene sentido usar post-its físicos.

Karen Chong: Pero aún así tiene su valor, tocaré ese punto después.

Galen Low: Vale.

Karen Chong: Sí.

Galen Low: Apunto hablar de los post-its. Muchos oyentes habrán enrollado papelógrafos llenos de Post-its esperando que no se cayeran y luego digitalizarlos. Pasaba igual. Ahora no hace falta, pero siguen siendo capas de información que hay que fusionar. Como decías, nadie va a abrir simultáneamente el output de Miro y la transcripción para tratar de entender qué pasó.

El valor está en sintetizar para que el equipo siga siendo productivo y haya un registro de alineación, no solo lo dicho, ni solo lo escrito, sino ambos y que sirva como fuente fiable.

Karen Chong: Sí, y lo importante es pensar para qué usamos ese documento. Si está precioso, pero no ayuda al siguiente paso, ¿para qué sirve? Que sea fácil de leer y útil para el trabajo.

Galen Low: Me gusta eso, aunque no es exclusivo de lo remoto. El insight de “qué mejorar” debería plasmarse ahí, no al principio de la próxima vez. Permite elevar la forma en que trabajamos remoto o híbrido, desde cambiar el micrófono a pedir cámaras encendidas. Y ya no tenemos que aceptar el estándar de que trabajar remoto siempre implica cámaras que fallan o audio pobre. Puede evolucionar y mejorar.

Lo que me encanta es esta intención deliberada y consciente de mejorar la experiencia colaborativa, ya sea presencial, híbrida o remota. No debe ser una renuncia ni un sacrificio. El trabajo puede y debe mejorar.

Karen Chong: Y ser intencional es valioso tanto presencial como remoto o híbrido. Pero a medida que aumenta lo remoto e híbrido, la intencionalidad se vuelve aún más fundamental. En presencial tienes momentos accidentales y orgánicos para compartir info, charlar, etc. En remoto hay que crearlos deliberadamente para recopilar feedback.

Galen Low: Me gustaría ver eso. Hay cosas que solo surgen en persona. ¿Qué crees que extrañan los profesionales de proyectos “remote-first” respecto a lo que se absorbía casi accidentalmente cuando todos trabajaban co-localizados?

Karen Chong: Lo primero en que pienso son las oportunidades orgánicas para crear vínculos y relaciones. Eso no pasa salvo que lo prepares o envíes un mensaje. Para quien lleva mucho remoto, han perfeccionado su independencia, desarrollan auto-suficiencia, clarifican dudas para entregar lo requerido. Pero al aumentar la hibridez y el trabajo remoto, hay que potenciar la colaboración. Ser auto-suficiente no es sinónimo de estar avanzando todos en la misma dirección ni resolviendo los problemas correctos. El mayor vacío está ahí.

Se pierde esa oportunidad y también... si en una oficina vas al tren juntos, van a comer juntos... Esos momentos casuales desaparecen. Se pierde la ocasión accidental de crear confianza, que para mí se construye sobre experiencias compartidas. Si asisten juntos a reuniones complicadas o quedan varados por tráfico, eso une más. Todo eso no pasa orgánicamente cuando no están juntos.

Galen Low: Mi amigo Kendall hablaba de la “serendipia”, lo que perdemos. ¿Cómo podemos fomentar esas oportunidades para crear rapport en remoto sin que sea una llamada por Zoom simulando estar atascados en tráfico?

Karen Chong: Sería divertido intentar algo así en la siguiente reunión... Es cuestión de crear intencionalmente esos momentos. En la empresa donde trabajo, en cada reunión —sea con cliente o interna— siempre hacemos una ronda de check-in de verdad, no solo de cortesía. Nos interesa saber cómo le fue a la persona, cómo los afecta el clima, etc. A veces jugamos: cuál es el objeto más importante en la mesa, etc. Puede parecer irrelevante, pero te permite conocer mejor a la persona. Así, por ejemplo, sé que mi clienta tiene mascota, es foodie, puedo usar eso en conversaciones informales para que me vea como persona, no solo como líder de proyecto.

Galen Low: Me encanta, es crear experiencia compartida dentro de una agenda formal. El small talk es el gran talk.

¿Qué se gana con ese rapport, en especial en remoto/híbrido?

Karen Chong: Piensa si contarías que tuviste una pelea familiar en un chat con 10 desconocidos o con dos personas de confianza. Si creas rapport, creas confianza. Incluso si alguien no está de acuerdo con un requerimiento, puede sentir miedo a decirlo si no confía en ti. Superar esa barrera y conocer la personalidad de los demás es clave. Especialmente en remoto/híbrido, hay que “leer entre líneas”. El desenganche es más silencioso, el burnout más rápido. No ves el volumen de trabajo real de otros.

Galen Low: Es cierto.

Karen Chong: Si rompes esa barrera, la comunicación -ya de por sí complicada en remoto- es más clara. Reducir obstáculos para entender qué ocurre es valioso.

Galen Low: En persona notabas la energía y el ajetreo; en remoto, tienes que preguntar directamente “¿Tienes capacidad para esto?” pero es una oportunidad de ajustar el liderazgo y buscar las señales más allá de lo obvio.

Karen Chong: Y como mencionas lágrimas en el escritorio, en remoto leer la sala es más difícil: ver nueve recuadros a la vez no es sencillo. Cuando eres líder, escanea las señales: si alguien ha estado llorando lo notas. Pero hay que ser muy consciente de lo sutil. Si alguien deja de prender la cámara, es señal de que algo pasa. Hay que gestionar energías; en remoto estás más tiempo frente a la pantalla y eso cansa. Solo porque estamos en casa, no tenemos 48 horas al día. Ocho horas productivas no siempre son posibles.

Galen Low: Hay una visión idealizada de la productividad remota (sin pausas, sin traslados, sin distracciones). Pero mucha gente siente presión, ignora su cuerpo, encadena reuniones, se salta comidas. A veces incluso doble Zoom, todo por ser ultra eficientes. ¿Cómo acompañas a tu equipo en esto?

Karen Chong: Creo momentos intencionados que antes surgían solos: pre o post-reunión. Siempre nos reunimos 30 min antes con el equipo, y a veces otros 30 min de debrief. Así queda agendado y no saturan su calendario injustamente. Si no es posible, se reprograma. Esos 30 min pueden valer más que 40 mensajes. Y nunca encajo una reunión en un hueco solo porque está libre; la mente necesita transición.

Galen Low: Claro.

Karen Chong: Y si no hay tiempo, pregunto: “Veo tu agenda llena, ¿cómo podríamos abordar esto si no es en una reunión?”. Quizá no todas las reuniones requieran su presencia y puedan priorizar.

Galen Low: Preguntar es clave: ni saltarse si ves hueco ocupado, ni imponer la reunión. ¿Alguna vez tuviste la situación de estar agendado en cinco reuniones a la vez?

Karen Chong: Sí, y nunca es útil ni productivo.

Galen Low: Cuando ves a alguien sobre-agendado, te das cuenta enseguida de la capacidad real, igual que antes con la pila de papeles sobre el escritorio. Ahora el calendario es el nuevo termómetro de carga. Hay que preguntar, preocuparse; eso mejora el desempeño, evita el burnout y la desconexión.

Karen Chong: Y es un trabajo extra para los líderes ahora: tener en cuenta la agenda y carga de los demás, pero es la realidad. Ignorarla no te lleva a ningún sitio.

Galen Low: Me encanta el enfoque en la intencionalidad. Lo que antes era casual, ahora merece un espacio programado. Si siempre ocurre, mejor agendarlo. No todo deben ser accidentes.

Karen Chong: Exacto; si pasa siempre, ponlo en la agenda, aunque no uses todo el tiempo.

Galen Low: Quiero volver a un tema: la mentoría orgánica presencial. ¿Cómo replicar en remoto u híbrido esa observación y aprendizaje informal?

Karen Chong: Yo lo hago de manera natural. Si veo que alguien podría hacer algo de forma más eficiente, lo comparto: “Yo uso esto para X, tal vez te sirva”. No estoy al lado para ver todo, pero con check-ins sé en qué están. Si no les sirve, lo dicen. Al compartir, muestras apoyo y si alguien utiliza tu sugerencia y le ahorra tiempo, eso crea confianza y mejora la mentoría.

Galen Low: Depende de conocer en qué trabajan los demás, igual que antes al observar reuniones casuales. Hay oportunidades de aprendizaje prestando atención, directo o indirectamente, observando reacciones. No todos son buenos profesores aunque sobresalgan en su especialidad. Observar en acción puede ser mucha mejor enseñanza que una clase formal.

Karen Chong: Incluso programar espacios de claridad no está mal ahora. Todos buscamos alineamiento y la gente lo valora. No hemos hablado aún de líderes o stakeholders.

Galen Low: Así es.

Karen Chong: En presencial, es natural cruzarse con ellos y que pregunten “¿Cómo va el proyecto?”. En remoto, si preguntan, suele ser porque ya tienen dudas. Planificar la comunicación y el mapeo de stakeholders es aún más crítico para mantenerte visible. Si solo mandas actualizaciones automáticas o reuniones innecesarias, eso se recuerda. El management y comunicación para stakeholders es vital ahora.

Galen Low: ¿Cuál es el equivalente remoto de encontrarte a un stakeholder en el ascensor?

Karen Chong: Muchas empresas tienen canales virtuales de “enfriador de agua”. O puedes abrir canal directo con sponsors: “¿Podemos tener one-on-one periódicamente? Te envío updates, pero así puedo responder dudas que no cubran mis reportes”. Hay que ser intencional en mantenerlos informados y adaptar el mensaje según el nivel de influencia y el estilo de la persona.

Galen Low: Veo que la confianza y el rapport son la base de tu enfoque. Construyes relaciones que permiten comunicaciones menos formales, hasta el punto de un mensaje breve tipo “¿Cómo te fue en la barbacoa? Por cierto, sobre el proyecto...”, lo que replica en algo esos encuentros casuales. Es una rehumanización del trabajo remoto.

Karen Chong: Es crear esos momentos: “¿Cómo me quedo atrapado contigo en el ascensor?”, aunque virtual. Si el liderazgo está lejos, puedes apoyarte en mandos intermedios. Estoy de acuerdo en que hay que ser curioso y preguntar para corregir cualquier malentendido. Saber hacer buenas preguntas, importante siempre, es ahora vital.

Galen Low: Es fácil preguntar solo lo de la agenda, pero no tanto conocer el contexto general. Eso puede abrir puertas para conectar puntos y detectar oportunidades.

Karen Chong: Sí.

Galen Low: Tienes experiencia trabajando con equipos que nunca se han visto. Si un equipo remoto puede reunirse presencialmente, ¿qué recomendarías para fortalecer la colaboración?

Karen Chong: Hacer algo imposible de hacer remoto. Si alguien visita tu oficina, no lo dejas solo en una sala. Haz brainstorming con post-its reales, usa pizarra física: la acción de escribir y pegar involucra partes distintas del cerebro y crea conexiones neuronales diferentes. Con la tecnología ya no importa si luego hay que digitalizarlo. Aprovecha para decidir juntos, tener conversaciones difíciles o creativas. Juntar ese tipo de experiencias suma mucho. En reuniones de planeación trimestral, la eficiencia presencial es muy superior. Leer a la gente, hablar, ir a comer o salir tras la jornada, lo que no puede hacerse remoto, háganlo. Eso crea recuerdos y refuerza los lazos del equipo.

Galen Low: Hasta enrollar papelógrafos y ver caer los post-its es una experiencia compartida sobre la que reírse. Los sentidos evolucionaron para interactuar en persona y eso aporta riqueza. No es la única forma, pero sí crea una base para futuras interacciones remotas: tener un “momento memorable” para evocar y conectar mejor.

Karen Chong: Sí. En Abracademy, donde casi todo es remoto, cuando nos reunimos en persona, hicimos reflexiones y planeación en papel y ejercicios para crear recuerdos. Nos escribimos postales del lugar como forma de capturar emociones del momento. Eso ayuda a recordar los objetivos propuestos meses atrás. Sí, existen los documentos de OKR, pero somos humanos y ya ni los miramos tanto por la saturación.

Galen Low: Antes si tenías dudas sobre un formato preguntabas a ingeniería, ahora la IA ayuda. Pero, ¿está haciendo la IA más aislante el trabajo remoto? ¿Qué impacto, incluso de salud mental, podríamos estar ignorando ahora y ver más adelante?

Karen Chong: Si la IA se usa individualmente puede mejorar los resultados individuales, pero retrasa el pensamiento colaborativo. Si tú preguntas sobre dimensiones, la IA puede dar la respuesta correcta pero no el contexto. Si todos generan respuestas pulidas por IA y luego las juntan, esas piezas quizá no encajen. Se pierde el “brainstorming” real, el intercambio espontáneo. Resolver problemas suele requerir colaboración, no solución en silo. Así que sí, puede aumentar el aislamiento y traer problemas posteriormente.

Galen Low: Ese “si no dejamos nada para colaborar, ya no habrá colaboración” me parece fundamental. Si todos llegan a la reunión con su parte lista al 100% generada con IA, y solo queda ensamblar entregables en cadena, se pierde innovación y espíritu de equipo. Hay que intencionalmente abrir espacios para la co-creación, porque ensamblar piezas no es co-crear, y tampoco se logran ideas disruptivas así.

Karen Chong: No olvidemos que la IA es buena dando la respuesta más probable, no creando ideas realmente nuevas. Si buscas algo creativo, fuera de lo común, la IA no te dará el producto final ni algo rompedor. Puede ayudar a empezar, pero la colaboración humana es insustituible.

Galen Low: Karen, muchísimas gracias. Por curiosidad: ¿qué parte del trabajo remoto quisieras resolver y no has podido?

Karen Chong: Hay cosas difíciles... (broma) como levantarme dos horas antes para ir a la oficina. Pero hablando en serio, lo que no he resuelto es cómo potenciar la creatividad colaborativa remota. Tenemos brainstorming, sticky notes, síncrono y asíncrono, pero siempre alguien debe sintetizar. Presencialmente el grupo lo hace junto y surgen roces como dos personas queriendo mover la misma nota, y eso revela mucho (“¿esto va aquí o allá?”). En lo digital eso no ocurre igual. Ese micro-momento no se puede replicar.

Galen Low: Concuerdo. Cualquier proceso creativo —no solo de diseño sino de código, pruebas o investigación— no encaja en una agenda de 30 minutos. No siempre es lineal ni grupal. A veces solo “oye, ¿esto pertenece aquí?”. Y puede surgir observando a otros. Para mí, la mayor dificultad es la zona horaria.

Karen Chong: Pero incluso en presencial existe ese problema. Ahora, poder colaborar con personas de otras zonas y culturas es una ventaja que aporta complejidad. Pero significa más diversidad de interpretaciones y como líder hay que asegurarse de que todos comprendan. Hay que adaptar la comunicación y la facilitación. Es un reto, pero hoy más importante que nunca.

Galen Low: Veo esa complejidad como riqueza. Puede ser un reto cuadrar horarios pero es un privilegio trabajar con gente brillante en todo el mundo.

Karen Chong: Hay que elegir bien cuándo síncrono y cuándo asíncrono. Si hay que conversar pese a zonas horarias, tal vez solo una persona represente al equipo y se vayan turnando. Hay que dar valor al otro como persona: si a ti no te gustan las reuniones a las 5AM, seguro que a ellos tampoco.

Galen Low: Me encanta. Karen, muchas gracias por esto. ¿Dónde puede la gente saber más de ti y de tu pódcast?

Karen Chong: Lo más fácil es buscarme en LinkedIn: Karen Chong. Si hay varias, busca Karen K. Chong o Karen Chong Abracademy. Mi pódcast se llama Mind Blend. Es un pódcast para vivir más intencionadamente—ser intencional es lo que promuevo. Si buscan Mind Blend Podcast me van a encontrar fácilmente. No solo es sobre carrera, sino sobre habilidades de vida que ayudan a cualquier líder a ser más eficaz y consciente.

Galen Low: Me encanta el nombre, Mind Blend, una verdadera mezcla de ideas. Sé que eso te apasiona, el encuentro de perspectivas. Agregaré links a tu LinkedIn y pódcast en las notas del programa. De nuevo, ¡gracias Karen! Ha sido un placer.

Karen Chong: Igual, gracias por invitarme.

Galen Low: Esto ha sido todo por hoy en el pódcast de Digital Project Manager.

Si les gustó la conversación, suscríbanse donde sea que escuchen. Y para más ideas tácticas, estudios de caso y guías, creen una cuenta gratuita en thedigitalprojectmanager.com. Hasta la próxima, ¡gracias por escuchar!