El problema de colaboración que la mayoría de los equipos remotos ignoran

Galen Low: Liderar equipos de proyectos remotos e híbridos no es nuevo, pero eso no significa que no sea complejo. Y la verdad sea dicha, muchos de nosotros hemos aceptado simplemente la colaboración remota como una alternativa imperfecta al trabajo presencial, el hermano torpe y poco desarrollado de estar realmente juntos en una sala. Pero tal vez lo que no nos preguntamos lo suficiente es, ¿qué podríamos estar haciendo para mejorar de verdad la experiencia de colaboración para nuestros equipos remotos e híbridos? ¿Cómo podemos trasladar algunas de las mejores partes de la colaboración en persona a un contexto remoto? ¿Y, aunque lo logremos, marcará realmente la diferencia en los resultados?

Para aclarar este punto, he invitado a una profesional internacional de gestión de proyectos que ha estado buscando apasionadamente mejores experiencias para sus equipos remotos e híbridos. Juntos, vamos a explorar qué es lo que suele faltar en las experiencias de colaboración remota y dónde unos pequeños ajustes en nuestro proceso podrían dar grandes frutos: resultados de proyectos de mayor impacto, innovación impulsada por el equipo y relaciones más profundas con colegas y partes interesadas por igual. Espero que disfruten el episodio.

Bienvenidos al pódcast de Digital Project Manager: el programa que ayuda a los líderes de entrega a trabajar de forma más inteligente, entregar con fluidez y liderar sus equipos con confianza en la era de la IA. Soy Galen, y cada semana nos sumergimos en estrategias del mundo real, tendencias emergentes, marcos comprobados y, de vez en cuando, alguna anécdota de guerra del campo de los proyectos. Ya sea que estés dirigiendo grandes proyectos de transformación, gestionando flujos de trabajo de IA, o simplemente tratando de mantener el caos bajo control, estás en el lugar correcto. Comencemos.

Hoy hablaremos de cómo navegar las nuevas realidades de liderar proyectos en un contexto de trabajo moderno, donde los equipos están distribuidos, la colaboración es a menudo asincrónica y la IA permite que los miembros realicen más trabajo en relativo aislamiento. Vamos a desglosar las habilidades necesarias para liderar equipos remotos de manera efectiva sin perder lo humano. Haremos una auditoría de competencias que quizá estemos olvidando desde los modelos totalmente presenciales y cómo lograr resultados similares en entornos remotos e híbridos. Y compartiremos nuestras experiencias recientes trabajando con profesionales altamente calificados que usan IA, y cómo nosotros, como líderes, podemos mantener el trabajo colaborativo, de alta calidad y liderado por personas.

Me acompaña hoy Karen Chong, Líder Fraccional de Gestión de Proyectos en Abracademy y presentadora del pódcast Mind Blend. Karen es una profesional de la gestión de proyectos con amplia experiencia tanto en agencias como en equipos internos en marketing, publicidad, branding, desarrollo web y desarrollo de aplicaciones. Su carrera se ha desarrollado en EE. UU., Reino Unido, Hong Kong y Japón, lo que le ha dado las herramientas para prosperar en diversos ambientes laborales y culturales.

Y resulta que vive justo en la intersección del trabajo remoto y la colaboración presencial, con la mitad de su carrera trabajando en sitio creando experiencias digitales, y la otra mitad planificando eventos presenciales siendo completamente remota en su rol fraccional.

Karen, muchas gracias por acompañarme hoy.

Karen Chong: Hola, Galen. Gracias por invitarme y por esa introducción.

Galen Low: Me entusiasma mucho porque tu trayectoria te ha llevado de Estados Unidos al extranjero y a varios países. Has estado presencial, has estado remoto. Sé que tienes una visión profunda sobre la colaboración humana, qué significa el liderazgo y cómo logramos que el trabajo sea más valioso que la suma de sus partes.

Y mucho de eso no se trata sólo del volumen, la efectividad o la productividad. No son solo los outputs. Gran parte tiene que ver con el equipo, la cultura de equipo y las relaciones, y tengo muchas ganas de profundizar en eso, en esos aspectos que quizá funcionan bien en la experiencia remota/híbrida, pero que podrían mejorar si aplicamos una mirada a lo que teníamos cuando todo era presencial y ver cómo replicarlo.

Tú y yo podemos irnos por algunas tangentes y temas interesantes, y honestamente, espero que así sea. Pero por si acaso, aquí tienes una hoja de ruta que he planificado para hoy. Para empezar, quisiera iniciar con una pregunta provocadora que mis oyentes se han estado haciendo, pero me gustaría analizarla y hablar de tres cosas.

Primero, quería hablar sobre cómo creas cultura en tus equipos remotos y por qué es importante para ti construir puentes y fomentar el aprendizaje para que las personas puedan hacer un buen trabajo. Luego podríamos ver cosas que hemos aprendido como líderes que quizá se han perdido respecto a la experiencia presencial y cómo podemos infundir los mismos beneficios en los equipos remotos e híbridos.

Por último, quisiera levantar la tapa sobre cómo la IA está cambiando la colaboración remota y qué estás haciendo para ajustar tu enfoque de liderazgo en consecuencia. ¿Cómo lo ves?

Karen Chong: Suena bien. Seguro que iremos por algunas tangentes en nuestra conversación.

Galen Low: Eso espero.

Karen Chong: Pero lo gestionamos.

Galen Low: Sí. No se preocupen, oyentes, no vamos a perdernos en divagaciones. Pero sí, creo que esto tiene muchas dimensiones y hablando antes del episodio, no quiero que esto se trate de "el trabajo remoto es mejor" o "el trabajo presencial es mejor". Pienso que hay elementos de la colaboración humana que no hemos analizado profundamente porque nos vimos forzados a estas situaciones laborales.

Sé que hay profesionales que llevan décadas trabajando remoto, pero definitivamente después de la pandemia, la COVID-19, todos nos vimos en una mentalidad colectiva de trabajo remoto e híbrido, y ahora con el elefante de la IA en la sala, que nos empuja hacia la productividad y la eficiencia, ¿es eso suficiente?

Por ahí quiero ir. Pero antes de anticiparme, quisiera empezar con una gran pregunta. Tomo carrera. He visto a muchos equipos hacer la transición hacia una organización realmente remoto-first. Están contratando al mejor talento del mundo. Trabajan de forma asincrónica. Tienen conversaciones transparentes en Slack y usan IA para llenar vacíos y seguir avanzando. Pero mi pregunta es la siguiente: ¿Herramientas de comunicación remota como Slack y la IA realmente han hecho que los equipos sean peores colaborando como humanos, aunque sean más eficientes?

Karen Chong: Como muchas cosas que suelo decir, no es tan blanco o negro. Si se usan bien, y luego explico qué es bien, cuando se usan apropiadamente el trabajo asincrónico y estos canales digitales de comunicación es perfecto por ejemplo, para un aviso de cliente que va a cambiar totalmente lo que el equipo está haciendo. Un mensaje en Slack está bien y es más fácil que ir uno por uno a cada escritorio. Y también es bueno para documentación y cosas para las que no necesitas respuesta inmediata. Para ese tipo de comunicación, es genial, y la IA nos ayuda. Hoy fui a la oficina, tuve una reunión y tenía tres fuentes de actas de reunión.

Y claro, cada una tenía puntos importantes y se podían usar así tal cual. Pero como una era de Miro, otra era de la grabación, quise tomar partes de cada una, y la IA me ayudó a sincronizarlas y sintetizarlas en un solo documento con acciones. Así que es genial cuando se usa pensando en el equipo, en las personas, en el usuario que va a leerlo y que tiene que actuar a partir de ese documento.

Pero cuando se usa como reemplazo para la toma de decisiones, para discusión o para intercambiar ideas pero de forma asincrónica, se complica. Aumenta el trabajo y puede que parezcamos más eficientes, pero tendremos que rehacerlo o genera confusión, así que hay que volver atrás... Es una deuda técnica de otro tipo.

Galen Low: Me identifico con eso de tener distintas fuentes de información. Tienes notas propias, el tomador de notas con IA, lo que queda en Miro. Es curioso porque en mi trabajo no usamos email, usamos Slack. Y entonces se difumina, como, ¿es un canal en tiempo real o lo puedo leer al día siguiente?

De forma orgánica llegamos a la idea de trabajar con equipos en diferentes zonas horarias, así que lo inmediato no siempre existe. No siempre puedes confiar en si es el horario laboral para que respondan inmediatamente. Y personalmente, no quiero estar a las 4:00 a. m. respondiendo a mi equipo en Portugal. Entonces es interesante cómo un canal como Slack puede contener tanto mensajes cortos como largos, como un email, y puede tener notas adjuntas o documentos. Y lo que era un canal inmediato puede convertirse en dos horas de trabajo que te llegan por Slack.

No sé si eso lo viven otros equipos o el tuyo, pero me gusta la idea que mencionas: combinar y curar la comunicación para que el equipo reciba lo que necesita, en vez de simplemente volcarlo todo en Slack y que todos tengan que leerlo y ver qué hacer.

Karen Chong: Sí, si lo piensas, Slack y Teams en realidad solo son plataformas de mensajería. He visto equipos usarlas como plataforma de gestión de proyectos, y no diría que ha funcionado muy bien, pero piénsalo como una charla de pasillo en persona, o como los mensajes que mandas a amigos y familia.

¿Las usarías igual que una conversación cara a cara o telefónica? No, ¿verdad? Para conversaciones serias o textos largos que la gente necesita leer, ni siquiera se muestra entero. Desde el móvil o incluso el ordenador, se colapsa. Así que se pierde el valor de lo que pusiste ahí. Mejor usarlo para lo que es: llamar la atención, recordar algo, enlazar a la información relevante si quieren profundizar.

Galen Low: ¿En tu equipo usas Slack y Teams sólo para esas conversaciones rápidas y luego todo lo demás rediriges para que no sea como "buenos días, aquí tienes 400 páginas de documentación para leer"?

Karen Chong: Sí, trato de limitar mis mensajes, sé que en audio no se ve, pero es como... unos cinco centímetros de largo en pantalla. Porque sé que yo misma leo por encima, y sé que... no todo va a llegar. Así que hago que los puntos importantes destaquen y nunca escribo párrafos enteros salvo que tenga que parafrasear algo clave del cliente. Lo uso como canal de mensajería. Nunca para documentación ni almacenar archivos. Es solo para llamar la atención de alguien o recordar algo.

Galen Low: ¿Eso también lo trasladas a tu equipo? ¿Dices: "Voy a ponerte una cinta en la pantalla, este es el largo máximo del mensaje en Slack, por favor. Esta es nuestra cultura de equipo"?

Karen Chong: El equipo lo lleva bien porque la empresa, Abracademy, es remote first. Hay gente en Londres, pero el resto repartido por todos los continentes. Así que usamos Slack solo para mensajería rápida: "Oye, revisa esto en Miro" y así... Y como no es instantáneo, yo en Australia, nunca es en tiempo real. Comparto un documento, o quiero agendar una reunión contigo, ¿puedes? Cosas rápidas.

Galen Low: Me gusta la idea de que, incluso en persona, nunca tendrías una conversación de una hora solo apareciendo en el escritorio de alguien. Tampoco superpondrías.

Karen Chong: Tampoco llegarías esperando una hora solo porque apareciste. Así que se aplica lo mismo: no puedes esperar que lean dos páginas.

Galen Low: Pasamos décadas refinando el trabajo presencial: qué es apropiado, las normas, cuánto tiempo puedes quedarte en el escritorio de alguien antes de que quiera seguir con lo suyo... y todo eso. Me gusta que establezcas las normas digitales y asincrónicas: no esperes un "buenos días" y respuesta inmediata desde Australia a las 2 am. Pero también, que la comunicación sea breve.

Quería volver a lo que dijiste sobre tener distintas herramientas de IA capturando notas y luego tú las unes y destilas. ¿Cuál es el valor de dar ese paso extra de no solo juntar los documentos y poner el enlace en Slack, sino combinarlos?

Karen Chong: La grabación sólo captura lo verbalizado. Miro recoge los adhesivos puestos en el tablero. No todo lo pegado se explicó verbalmente, así que Miro tiene su parte, y la transcripción la suya. El resumen de la transcripción es lo que se dijo en voz alta. Como humana estuve en la sala y vi ambas, documentando así trato de captar la mayor comprensión posible, facilitar que otros lo entiendan la próxima vez.

Por ejemplo, vamos a hacer el próximo taller para ese cliente, y con ese documento combinado será más fácil saber qué funcionó, qué no, qué desearía el cliente. Si sólo tengo dos documentos, nadie va a dedicar tiempo a unirlos.

Galen Low: Me gusta. Igual tendrían que unirlo luego.

Y es algo que antes dábamos por sentado; presencialmente era una experiencia única, pero virtualmente hay capas y unirlas es clave.

En mi mente, lo próximo sería capturar expresiones faciales, así podríamos fusionar todo: adhesivo en el tablero, se discute, alguien pone una cara, etc.

Karen Chong: Insertar sentimiento. No me sorprendería que llegara pronto.

Hace un año, recuerdo un taller con Post-its físicos y el facilitador no sabía cómo pasarlos a digital fácilmente. Ahora ya puedes hacerlo fácilmente.

Galen Low: Sí. Ya casi no tiene sentido usar notas físicas.

Karen Chong: Tengo algo sobre eso pero seguro lo cubriremos.

Galen Low: Mental note. Volver al tema notas adhesivas. Pero tienes razón: cuántos habrán enrollado el papel con los Post-its rezando para que ninguno se caiga antes de digitalizarlo, etc. Eso pasaba antes igual, pero ahora unir las capas de información ayuda a tener una documentación precisa y un registro de alineación verdadero.

Karen Chong: Y lo importante es pensar para qué usaremos ese documento.

Aunque esté resumido hermosamente, ¿qué implica para el siguiente paso? ¿Qué fue bueno, qué no, qué desea el cliente? Lo divido en ese formato; otras herramientas ayudan, pero lo importante es que sea fácil de leer y de usar para el trabajo del equipo.

Galen Low: Me gusta incluso aunque esto no sea exclusivo de lo remoto/híbrido/presencial, el hecho de capturar la retroalimentación relevante antes de terminar para tener registro y mejorar la próxima vez. En el contexto de la colaboración remota, eso ayuda a elevar el estándar, evitar aceptar los problemas técnicos como inevitables y estar en mejora continua.

Ser intencional es clave, y más aún porque en lo remoto/híbrido no hay momentos accidentales donde compartir información; hay que crear esos espacios para escuchar y charlar.

Galen Low: ¿Puedes detallar algunos de esos aprendizajes presenciales que los profesionales remote-first hoy quizá echan de menos?

Karen Chong: Lo primero que viene a la mente es la oportunidad orgánica de construir relaciones y confianza.

En remoto la gente ha desarrollado independencia y habilidades de autosuficiencia, pero no necesariamente se optimiza la colaboración. No basta con ser autosuficiente; hay que asegurarse de que todos marchan en la buena dirección. Además, en la oficina surgen momentos accidentales: compartir almuerzo, ir juntos a la estación, quedarse en el tráfico, etc., que construyen la confianza. Eso no ocurre de manera remota salvo que lo propicies.

Galen Low: Me gusta. Un amigo lo llama la “serendipia” que se pierde.

¿Cómo introduces oportunidades de construir esa confianza y serendipia sin que sea forzado como "simulemos estar atrapados en el tráfico juntos en Zoom"?

Karen Chong: Eso sería divertido hacerlo como juego...

Pero me refiero a crear intencionalmente micro-momentos: a inicio de reunión, checamos de verdad cómo estuvo el taller, el viaje o el clima, aunque no parezca relevante. Así sé, por ejemplo, si mi clienta tiene mascota y es foodie, y luego aprovecho para conectar humanamente y no solo como líder del proyecto.

Galen Low: Me gusta. Y ese rapport, ¿para qué sirve luego realmente, sobre todo en remoto/híbrido?

Karen Chong: Sin confianza, no le dirías a un grupo “tuve una pelea en casa” o “no estoy de acuerdo con este requerimiento del cliente, ¿podemos hablarlo?”. La confianza permite ese tipo de conversaciones y conocer la personalidad del otro. En remoto leer entre líneas es vital; el desgaste y el exceso de trabajo son menos visibles, y si no se construye la relación, es más difícil detectar problemas o sobrecarga.

Galen Low: Cierto. Incluso en presencial notas el “nivel de energía ocupado” con solo mirar el escritorio de alguien. En remoto hay que preguntar, porque no lo ves. Pregunto sobre la carga, pero sé que la respuesta depende del contexto, la jerarquía, etc. Tener esa información ayuda a liderar mejor y adaptar la gestión.

Karen Chong: Exacto. Leer la sala es más difícil con nueve recuadros en pantalla. Hay señales sutiles: si alguien deja de poner cámara, cambia de energía o comportamiento, puede requerir atención. Y como pasamos más horas frente a la pantalla, gestionar la energía se vuelve clave porque el tiempo productivo no necesariamente ha aumentado solo por estar en casa.

Galen Low: A veces idealizamos el trabajo remoto y asumimos que el tiempo se aprovecha sin pausas, se es ultra productivo, sin considerar el desgaste. Pero no siempre es así. ¿Cómo gestionas las agendas saturadas y creas espacios para descomprimir o reflexionar?

Karen Chong: Programo intencionalmente momentos como el pre y post reunión, 30 minutos antes y después para conversar de forma informal o debrief. Si no hay hueco, lo paso a otro momento. Eso es mejor que 40 mensajes de Slack. Y evito meter reuniones en huecos entre otros compromisos. Si alguien está saturado, le pregunto cómo prefieren abordar el tema en vez de forzar una nueva reunión.

Galen Low: Algo crucial es preguntar. Los extremos son: reservar igual aunque alguien esté bloqueado, o directamente no pedirlo. Y eso nunca funciona bien.

Karen Chong: Y me ha tocado ver agendas donde esperan que la persona esté en cinco reuniones a la vez. Eso no sirve para nada.

Galen Low: El calendario cerrado es el nuevo “montón de papeles en la bandeja” de señal de sobrecarga: ahí notas la capacidad del equipo. “¿Tienes bandwidth para esto?”, y así abres la puerta a una conversación sincera sobre la realidad de cada uno.

Karen Chong: Eso y analizar calendarios son trabajos extra para los líderes hoy, pero si no dedicamos atención al calendario/capacidad de otros no sacaremos nada positivo.

Galen Low: Me gusta el tema de la intencionalidad. Reservar tiempo para lo que sabemos que funciona presencialmente y hacerlo explícito en remoto.

Karen Chong: Si es útil cada vez, es mejor reservarlo aunque no siempre ocupe los 30 min.

Galen Low: No tiene que ser accidental. Otro aspecto que valoro del presencial es el aprendizaje orgánico, el mentoring no planeado. ¿Has encontrado forma de ser intencional al respecto en remoto/híbrido?

Karen Chong: Sí, es natural en mí. Si veo que alguien hace algo y sospecho que hay una manera mejor, comparto mi experiencia o una herramienta. No estoy a su lado, pero con los check-ins intuyo en qué están. Si no les sirve, no pasa nada. Lo importante es mostrar apertura, compartir conocimientos, ganarse la confianza y ahorrar tiempo al equipo si adoptan la sugerencia.

Galen Low: Me gusta porque se basa en estar consciente de lo que otros hacen, igual que en presencial observabas y aprendías de conversaciones ajenas. En remoto debe ser una atención activa: cada ocasión de “estar en la sala” digital es una oportunidad para aprender, no para multitasking, y para mirar reacciones y aprender conductas. Sigue siendo una de las mejores formas de aprender. No todos saben enseñar, pero sí puedes aprender mucho solo observando.

Karen Chong: Incluso se puede programar explícitamente y la gente está más abierta porque así minimizas información errónea. Un grupo que no hemos mencionado son directivos y stakeholders. En presencial te cruzan en el pasillo y te preguntan cómo va el proyecto. En remoto, si lo hacen, es porque algo va mal. Así que la planificación de comunicación y el mapeo de stakeholders son aún más importantes ahora: hay que ser intencional y estar presente para ellos, porque fuera de vista, fuera de mente. Si solo te recuerdan por programar reuniones innecesarias, no recordarán los resultados reales. Así que la gestión de stakeholders en remoto se vuelve más clave.

Galen Low: ¿Cuál sería el equivalente remoto a cruzarse con un stakeholder en el ascensor?

Karen Chong: Muchas empresas tiene canales “water cooler”. También en remoto se abre la puerta para contactar directamente al sponsor o a la alta dirección: puedes escribirles para proponer reuniones periódicas, preguntar si necesitan ir más profundo o si quedaron dudas de tus informes. Hay que ser intencional, adaptar la comunicación y considerar sus hábitos, su influencia y el nivel dentro de la empresa.

Galen Low: Me gusta el enfoque porque construir confianza con los stakeholders abre la puerta a conversaciones más humanas y menos formales incluso en organizaciones grandes. Eso ayuda a re-humanizar la experiencia remota y a replicar la cercanía de verse en persona.

Karen Chong: Si la jerarquía te limita, puedes usar las capas intermedias como antenas: preguntar si sería útil tu información o si la dirección está al tanto, etc. Hay que tener curiosidad y formular mejores preguntas porque ahora es más difícil enterarse de todo y es clave para descubrir o corregir malentendidos.

Galen Low: Es uno de los aspectos menos obvios, porque uno suele preguntar solo por los temas de la agenda y no por el contexto más amplio. Eso sí puede abrir oportunidades. Cambiando, si un equipo remoto puede reunirse en persona, ¿qué recomendarías para fortalecer la colaboración?

Karen Chong: Que hagan algo que no puedan hacer remoto. Si alguien viaja a otra oficina, no lo dejarías solo, ¿verdad? Aprovecha para sesiones creativas con Post-its y pizarras reales: escribir a mano activa otras partes del cerebro y crea conexiones distintas. Con la tecnología, ya no hay que preocuparse por mantener las notas en orden para digitalizarlas después.

Galen Low: Esos momentos incómodos, como enrollar papeles y que se caigan post-its, también son experiencias compartidas que refuerzan las relaciones y el aprendizaje. Sirven para reírse y recordar, y le dan profundidad a los lazos de equipo.

Karen Chong: Sí. En Abracademy nos reunimos y usamos papel largo para planificar y reflexionar, también escribimos postales de ese destino que luego recibimos meses después. Eso nos ayuda a recordar los momentos clave. Lo intencional supera al documento de OKR, porque los humanos ya pasamos por muchos y a veces los ignoramos.

Galen Low: Ahora bien, ¿crees que la IA está haciendo el trabajo remoto más solitario y aislado? ¿Qué impactos sobre salud mental aún no hemos visto?

Karen Chong: Si la IA se usa individualmente, mejora nuestro output personal pero retrasa el pensamiento colaborativo. La IA te da una respuesta inmediata, pero puede carecer de contexto o no resolver el problema real. Y si todos llegan a una sesión con respuestas pulidas generadas por IA, puede encajar muy bien, pero quizá no sean compatibles unas con otras. Eso niega la lluvia de ideas y posterga la colaboración real. La solución de problemas casi nunca es individual, y hacerlo de forma aislada pospone la discusión real.

Galen Low: Me gusta ese análisis: si no dejamos nada para colaborar, la colaboración desaparece. Si todos traen su trabajo al 100%, sólo ensamblamos productos pero no colaboramos de verdad ni generamos nuevas ideas colectivamente.

Karen Chong: Y la IA es buena prediciendo la respuesta más probable, no inventando algo nuevo. A veces necesitas lo seguro, pero para innovación, la creatividad surge con colaboración.

Galen Low: Totalmente. Para terminar: ¿qué parte de la experiencia remota te gustaría resolver y aún no logras?

Karen Chong: Hay cosas difíciles, como levantarme dos horas antes para ir a la oficina, jajaja. Pero lo que realmente me gustaría resolver es cómo potenciar la creatividad en grupo en remoto. Hacemos lluvias de ideas y ejercicios asincrónicos/sincrónicos, pero sigue siendo alguien quien sintetiza. En presencial, el grupo lo hace junto, dos personas pueden agarrar el mismo post-it a la vez y eso genera discusión y entendimiento. Digitalmente eso no pasa igual y creo que ahí está la clave no resuelta.

Galen Low: Totalmente de acuerdo. El proceso creativo no es lineal ni de todos a la vez; muchas veces nace de una interacción casual, de recorrer la sala y ver los trabajos de los demás. A veces sólo necesitas comentar en el momento adecuado para descubrir conexiones nuevas.

Karen Chong: Y el problema, incluso en presencial, es el huso horario, salvo que pongamos un sol artificial que sea las 9:00 am en todo el mundo, ¿no?

Galen Low: Universal time zone.

Karen Chong: Con husos horarios, tenemos la ventaja de colaborar con más gente, pero hay desafíos culturales y de interpretación de la información. Así que un líder de proyecto ahora invierte mucha energía en garantizar el entendimiento, no solo traducir entre zonas horarias sino entre culturas.

Galen Low: Me encanta esa idea de complejidad que vale la pena. Vale la pena coordinarse con talentos en todo el planeta. Hay que escoger sabiamente entre lo sincrónico y lo asincrónico. Quizás no todos deban estar en cada reunión; se puede rotar el sacrificio de la hora extrema y no sobrecargar a nadie siempre.

Karen Chong: Y humanizarlo: si no te gustan las reuniones a las 5 am, a ellos tampoco.

Galen Low: Me encanta. Karen, gracias por tu tiempo. ¿Dónde pueden encontrarte quienes quieran saber más o escuchar tu pódcast?

Karen Chong: Lo más fácil es buscarme en LinkedIn por Karen Chong. Si hay varias, busquen Karen K. Chong o Karen Chong Abracademy. El pódcast es Mind Blend, sobre cómo vivir de forma más intencional. No solo temas de carrera, sino habilidades para la vida útiles para líderes de proyecto también.

Galen Low: Me encanta el nombre, Mind Blend, mezcla de mentes, puntos de vista. Añadiré los enlaces a tu LinkedIn y al pódcast en las notas del episodio. Karen, muchas gracias, ha sido muy divertido.

Karen Chong: Igualmente, gracias por invitarme.

Galen Low: Eso es todo por hoy en el pódcast de Digital Project Manager.

Si te ha gustado esta charla, suscríbete donde la escuches y si quieres más tácticas, estudios de caso y guías, crea una cuenta gratuita en thedigitalprojectmanager.com. Hasta la próxima, ¡gracias por escuchar!