3 señales de advertencia de que tu transformación digital está a punto de estancarse y cómo corregir el rumbo

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Galen Low: Transformación digital. Todas las organizaciones dicen estar en ello. Nadie admite cuántas veces han tenido que detenerla abruptamente. Los gestores de proyectos estamos en medio, intentando abarcar grandes iniciativas estratégicas y guiarlas al éxito, mientras seguimos a merced de un montón de variables fuera de nuestro control.

¿Pero qué pasaría si existiera una forma de identificar señales de advertencia y evitar los factores que causan que las iniciativas de transformación digital se estanquen?

Si liderar una transformación digital a nivel empresarial aún te provoca escalofríos, sigue escuchando. Vamos a desglosar las señales de advertencia más comunes que indican que tu transformación está en peligro y te armaremos con consejos prácticos sobre cómo responder adecuadamente para mantener el impulso.

Hola a todos, gracias por sintonizarnos. Soy Galen Low con The Digital Project Manager. Somos una comunidad de profesionales digitales en una misión para ayudarnos mutuamente a adquirir habilidades, ganar confianza y conectarnos, para así amplificar el valor de la gestión de proyectos en el mundo digital. Si quieres saber más, visita thedigitalprojectmanager.com.

Hoy hablamos sobre transformaciones digitales y señales de que la tuya podría estar a punto de estancarse. Pero no te preocupes, también te daremos algunas formas de mantener el impulso cuando veas que las cosas empiezan a torcerse.

Hoy me acompaña Bill Moroz, coach de entrega ágil y líder experimentado en transformaciones digitales centradas en las personas a nivel empresarial. ¡Bill, gracias por acompañarme hoy!

Bill Moroz: Encantado de estar aquí, Galen.

Galen Low: Siempre es genial tenerte en el programa. Me alegra tenerte de vuelta. Hoy probaremos algo nuevo con un episodio más breve, así que déjame introducir el tema.

En el mundo de la gestión de proyectos y programas, cada vez es más difícil tener un proyecto digital que no forme parte de una iniciativa más amplia de transformación digital.

Pero toda transformación digital tendrá muchas piezas en movimiento, y es fácil que incluso las de mayor envergadura y visibilidad acaben encontrando un obstáculo y se queden estancadas.

Así que pensé, Bill, que podríamos empezar desde cero. Tienes mucha experiencia en este ámbito, en el mundo de la transformación digital. Así que, para aclarar a la gente, ¿a qué nos referimos con transformación digital? ¿Solo es una palabra de moda?

Bill Moroz: No, no lo es, Galen. Una transformación ha existido desde el inicio de los tiempos. Todo evoluciona, todo cambia, todo se adapta. Solo le hemos añadido el adjetivo digital porque vivimos en la era digital. Así que si observamos, los negocios cambian constantemente, ¿verdad?

La empresa necesita ser habilitada mediante medios digitales. Estos elementos permiten ofrecer más productos, vender más rápido, ser más receptivos con nuestros usuarios, consumidores o clientes. Y también poder entender las directrices o datos que nos dicen si estamos haciendo lo correcto, yendo en la dirección adecuada, o si deberíamos pivotar y realinearnos ágilmente hacia dónde vamos.

Galen Low: Me encanta esa noción e incluso me hace pensar en que una transformación sin el lado digital habría sido realmente difícil sin toda esa información que ahora nos aportan los sistemas.

Siguiente pregunta. ¿Cuáles son algunos ejemplos de transformaciones digitales?

Bill Moroz: Pues el ecosistema ideal para una transformación digital sería una fusión o adquisición donde un David se come a un Goliat. Así que donde antes estaban en un mercado, ahora están en ocho; donde tenían 50 tiendas, ahora tienen 150 en diferentes países, ofreciendo diferentes productos y reportando de diferente manera los resultados y la experiencia del cliente.

¿Cómo integras todo eso? Lo integras comenzando por centralizar un catálogo de productos, asegurando su integridad. Un sistema de plataforma para el catálogo y la gestión de pedidos, y asegurando un buen ERP.

Del pedido al cobro, te alejas de las hojas de cálculo y te permite tomar decisiones empresariales rápidas, nuevamente gracias a los datos centralizados en tu sistema ERP. Pero esa es la esencia de la transformación.

Pasar de hojas de cálculo en mercados descentralizados a un sistema ERP centralizado que pueda mostrarte los datos y permitirte convertirlos en información útil para la toma de decisiones de negocio.

Aumentar los productos, ofertas y ventas, ser más receptivos a la demanda del cliente, conocer inventario y productos si se trata del sector retail para cumplir pedidos de manera oportuna, y reportar todo ello al equipo financiero sobre ingresos y beneficios generados a través de ellos.

Galen Low: Lo que me encanta de ese ejemplo es que no solo se trata de escalar mediante tecnología con el ERP y los datos para tomar decisiones de negocio, sino que lo que describes, especialmente con el catálogo, es que en realidad abarca toda la experiencia del cliente, usando la tecnología no solo para escalar el negocio sino para brindar una experiencia consistente.

¿Sabes?, cuando pasas de 50 a 150 tiendas, ¿cómo mantienes la consistencia? Es un proceso integral.

Hay algo que me llama la atención. Pienso en transformación y la imagino como un gran salto. Todos juntos transformamos el negocio de golpe.

¿Crees que siempre es así? O, por lo que entendí antes, ¿es algo continuo, verdad?

Bill Moroz: Sí, es continuo. Cada día, diría que cada hora, las cosas cambian. O deberían cambiar. Antes se decía, si no está roto, todo va bien, pero entonces no estás ganando. En realidad, sin darte cuenta, estás perdiendo la partida en la que quieres destacar.

Galen Low: Es casi como si la transformación fuera el acto deliberado de evolucionar como organización. Y la parte digital es, primero: tenemos los datos y sistemas para hacerlo rápido; y segundo: todos los demás también. Por lo tanto, es competitivo, rápido e intenso mantenerse relevante y eficiente. Es transformación para sobrevivir.

Bill Moroz: Es como la liebre y la tortuga. Esa carrera es muy delicada. La tortuga avanza con paso seguro hasta la meta. La liebre, rápida y dispersa, quizá no llegue.

¿Quién gana? La tortuga. La liebre se divierte, pero, ¿cuál es el retorno de inversión real (ROI) medido en éxito empresarial?

Lo que he visto es que muchas organizaciones ondean la bandera de la transformación digital, pero ¿de verdad saben a dónde van? Sí, hay que evolucionar rápido y ser ágiles, pero necesitamos entender al menos que vamos en la dirección correcta antes de avanzar, porque la credibilidad es importante.

Construyes credibilidad con tu equipo y eso motiva a seguir adelante. Si avanzas en la dirección incorrecta, puedes perder ese impulso y motivación, y antes de que te des cuenta, te has desviado y te has estancado.

La gente se pregunta qué pasa. La dirección se lo pregunta. Hay muchas llamadas, muchos correos, y entonces ¿qué?

Galen Low: Me gusta cómo lo planteas. Y sé que lo había enfocado como si todo fuera rápido.

Y me alegra que lo puntualices, porque cuando veamos ejemplos y señales de advertencia que indican problemas, dos cosas son esenciales: es continuo y no siempre rápido.

Hoy en día hay empresas que quizá van retrasadas y eso también es transformación digital, pero no es la única forma. Puede ser pausada, pero hay que saber hacia dónde vas y ser organizados.

Hace falta un plan, no lanzarse sin rumbo por pánico a perder el lugar en el mercado.

Bill Moroz: Lo peligroso es justo eso: el pánico. Si entras en modo pánico, crisis o emergencia, es seguro que te estancas. Pero ir muy lento tampoco es la solución. Hay que avanzar con precaución y medir con métricas que vamos en la dirección correcta.

El tiempo es relativo. No diré que la velocidad sea lo principal. Yo diría: ¿vamos en la dirección adecuada? Gestionar esas expectativas, no ver solo rápido o lento, sino el impulso de avanzar bien.

Galen Low: Me encanta. Volviendo a lo que dijiste, a veces estas iniciativas fracasan o se estancan, exactamente de lo que queremos hablar hoy: señales de advertencia de que tu transformación digital puede estancarse.

Me gustaría verlo desde varias perspectivas, porque entre quienes nos escuchan puede haber líderes de negocios, dueños de empresas, o quienes llevan a cabo la transformación, como gerentes de proyectos, programas o líderes de entrega.

¿Cuáles son las razones más comunes que ves para que una transformación digital se estanque?

Bill Moroz: Me imagino un biplano en un espectáculo aéreo subiendo verticalmente. Y de repente, el motor se apaga y el avión cae, todos intentando reactivar el motor, pero lo importante también es lo que siente la gente abajo: ¿caerá el avión o logrará volver a volar? En todos los shows a los que he ido, el motor vuelve a arrancar.

Así que es un estancamiento temporal, emoción, tensión... y volvemos a la ruta porque corregimos el rumbo.

En mi experiencia, ¿por qué nos quedamos estancados? A veces vamos demasiado rápido y nos quedamos sin pista.

Ya no es cuestión de avanzar, sino avanzar correctamente. Ese es el primer factor. Segundo, ¿quién dirige el avión? ¿Tenemos un líder, un referente, alguien en quien confiar y seguir el avance? Eso implica credibilidad, confianza, indicadores de que vamos bien.

La comunicación sobre cómo las métricas avalan lo que intentamos habilitar. ¿Las cosas son más fáciles? ¿Hay menos errores? ¿Vendemos más? ¿Tenemos más presencia? ¿Nuestros clientes están más satisfechos? Esos son elementos que pueden convertirse en métricas y que el sistema puede medir.

¿Hemos dejado atrás las hojas de cálculo? Hay que abandonarlas ya, generan errores y consumen mucho tiempo. Si pasamos a APIs y puntos de transferencia rápida de datos, se nota que todo avanza mejor, con más confianza.

Galen Low: Tomando notas mientras hablas, lo veo claro: sí, puedes quedarte sin pista si vas demasiado rápido.

Bill Moroz: O incluso puedes pasar de largo la pista. ¿Y entonces qué?

Galen Low: La pista podrían ser nuestros propios recursos, ¿no? ¿Puede ser que te quedes sin el personal para el trabajo o que sobrepases el presupuesto planificado?

Bill Moroz: Exactamente. Llevar los recursos más allá del punto de retorno.

Quizá has agotado el presupuesto y ya no puedes implementar, adoptar o capacitar sobre la transformación. Es bonito decir que dejamos las hojas de cálculo y ahora tenemos un gran ERP, pero si no queda presupuesto para capacitar en su uso...

Sí, te quedaste sin pista.

Galen Low: Eso sería un estancamiento enorme: todo el dinero invertido y sin posibilidad de sacarle provecho.

Bill Moroz: Como el avión en el show que flota hasta que vuelva a arrancar.

Galen Low: Retomo lo que comentabas sobre liderazgo y comunicación.

Lo interpreto como que hay muchas partes móviles, y lo vinculo con lo que dijiste antes: en el espectáculo no solo los del avión están en peligro, sino también todos los de abajo.

Muchas veces son iniciativas de alto impacto, y aunque migrar de Excel a un ERP quizá no sea revolucionario, afecta a mucha gente.

¿Qué señales respecto al liderazgo o la comunicación disparan tus alarmas?

Bill Moroz: Transparencia. Se trata de tener y comunicar una visión. No uso mucho valores porque en mi experiencia dependen del líder. Pero lo esencial es que sientas confianza al seguir a esa persona o equipo, y sentirte embajador porque crees en el objetivo.

Galen Low: Pienso en el opuesto de eso: cuando la persona líder dice que no es momento de involucrar a los demás, que no hace falta compartir el plan o que lo mantengan en secreto.

¿Eso son señales de alerta para ti sobre falta de transparencia?

Bill Moroz: La transparencia no tiene precio. Crea compromiso.

Sin necesidad de ser 100% transparente, porque hay confidencialidad de negocio (como un plan estratégico a 3-5 años en una empresa privada), pero sí debe haber claridad sobre por qué hacemos esto, adónde nos lleva, cómo mejora la organización, y celebrar los logros.

No es solo buscar el gran hito, sino compartir los avances: "Ya no usamos 20 hojas de cálculo, solo 10". Siempre sospecho del "silencio de radio". Como un submarino oculto: aparece y desaparece, y esa sensación no me gusta.

Galen Low: El silencio y la comunicación selectiva son banderas rojas, incluso dentro del equipo. Eso puede generar estancamiento.

Quiero volver a lo que dijiste porque, para mí, es la tercera pieza clave.

Hablamos de velocidad y de liderazgo y comunicación transparente. Y mencionaste la importancia de medir y decidir con base en los datos: ¿está teniendo impacto lo que hacemos? Si no escuchamos los datos y nos aferramos a un plan, quizá estamos construyendo algo que ya no tiene sentido.

Ese entendimiento de los datos: ¿nuestros clientes están más satisfechos? Y de ser así, lanzar componentes de la transformación al mercado, luego escuchar, medir, y decidir si seguir el backlog o cambiar la ruta.

Bill Moroz: Un buen ejemplo: conozco una organización que quiso la mejor tecnología, la más puntera. Pero sus clientes no estaban preparados para migrar allí.

Acabaron sintiéndose "aislados en una isla". El estancamiento fue consecuencia de no entender el impacto real en la base de clientes. Así que hubo que retroceder, ajustar, y comunicar la hoja de ruta tecnológica y de negocio a los clientes para hacerles parte del camino.

Galen Low: Todo esto refleja la importancia de lo humano, como mencioné en tu presentación: transformar las empresas, pero considerando a las personas. Hay que ser justos con tu equipo, compartir la visión y escucharles. Si no, habrá estancamiento y afectará desde el flujo de caja hasta la moral y la satisfacción del cliente.

Bill Moroz: Incluso con mayores consecuencias, algunas difíciles de identificar. En los últimos años lo vimos en call centers y servicios en la época del COVID, donde antes había 150 personas y hoy solo 10. ¿Cómo se siente un cliente cuando llama y el tiempo medio de espera es 3 horas 55 minutos?

El impacto es total. Pedimos más a nuestro equipo y al cliente. Por eso la transformación busca procesos más ágiles; si antes había 80 personas y ahora solo 20, pero los objetivos son iguales. ¿Cómo lograr con 20 lo que antes hacían 100 mediante lo digital?

Galen Low: La transformación digital no es magia. Implica tecnología pero, sobre todo, personas.

Bill Moroz: Exactamente.

Galen Low: Me gustaría que comentaras posibles soluciones para estos problemas o señales de alerta. Las que hemos visto son: avanzar demasiado rápido hasta quedarse sin recursos; liderazgo y transparencia en la comunicación; y no reaccionar a los datos y resultados a cada etapa.

Empecemos con la velocidad. Por ejemplo, como director de programa notas que se agotan los recursos o avanzan demasiado rápido sin pensar en las siguientes etapas. ¿Qué haces?

Bill Moroz: Hay que ir hacia atrás. La realidad golpea, y aunque la intención sea buena y seamos ambiciosos y motivados, hay que atribuir el suficiente margen de contingencia: puede que tarde el doble y cueste el triple, porque aparecerán imprevistos en el proceso.

Galen Low: ¿Se trata de ir a pedir los recursos necesarios demostrando que el riesgo es terminar la implantación sin que nadie sepa usarla y perder millones, pero que todavía podemos corregir el rumbo?

Bill Moroz: Esas conversaciones difíciles deben tenerse cada pocos días para asegurar que seguimos en el rumbo que las métricas indican.

Recursos, tiempo y dinero, el triángulo dorado del gestor de proyectos. Pero al final, lo que importa es entregar con éxito y anticipar los riesgos, mitigarlos cuando se conviertan en problemas y así poder seguir avanzando.

Galen Low: Me parece interesante la frecuencia de estas conversaciones, ya que, con la tecnología, podemos desviarnos y gastar recursos erróneamente antes de darnos cuenta. Por eso se requiere hablar a menudo, revisar los datos y ajustar antes de desviarse mucho.

Bill Moroz: Así es, la transformación debe medirse con datos desde el inicio. Esa es la fuerza impulsora hacia el éxito.

Galen Low: Me gusta. Ahora, sobre comunicación transparente y liderazgo.

En una transformación pueden participar muchas personas, incluso la alta dirección, involucrando todos los departamentos. Pero a veces el líder no fomenta la transparencia o busca el "silencio de radio". ¿Qué estrategia de respuesta tienes en ese caso?

Bill Moroz: Sigamos en la línea de una organización orientada a datos. Compartamos lo que medimos, los indicadores que impulsan nuestro avance. Por ejemplo: “ya no usamos 20 hojas de cálculo, ahora solo 10” es tangible, demostrable y muestra avance.

Galen Low: ¿Y si alguien se opone a compartir esos datos o involucrar a otro departamento clave? ¿Cuál sería tu reacción sabiendo que si eso sigue, habrá estancamiento?

Bill Moroz: Todos tenemos que comprometernos en avanzar.

Como equipo directivo tenemos que acordar los indicadores que usaremos y que estos sean comunicables. Si hay indicadores confidenciales, que no se usen para medir.

Lo ideal es entre seis y ocho métricas, fácil de gestionar y relevante. He visto empresas que miden 25 cosas y no salen adelante porque la confusión es enorme. Mejor concentrarse en lo esencial y así evitar el silencio de radio.

Galen Low: Me gusta la idea de redefinir expectativas. Conviene, desde el principio, asegurar que el proyecto es medible y que habrá datos para decidir con inteligencia. También es clave establecer los valores del proyecto, que todos compartan la visión y metodología, pero si algo falla después, pararse y redefinir juntos o elegir otras métricas para mantener transparencia y coherencia.

Bill Moroz: Pivotar es bueno. Significa corregir el rumbo conforme avanzamos.

Como he dicho antes: si ves la montaña y pilotas un avión, corrige el rumbo porque, si no, el desenlace será fatal.

Galen Low: Aferrarse al plan no es receta de éxito.

Bill Moroz: Ni el mejor plan de proyecto garantiza el éxito. El programa no va de tener un plan perfecto, sino de entregar con éxito la transformación, lo que implica pivotar, corregir el rumbo, entender riesgos y comunicarlos con transparencia, midiendo siempre para celebrar los éxitos.

Galen Low: Eso nos lleva al último punto: ignorar los datos y no cambiar el rumbo. Si alguien influyente insiste en seguir el plan pese a la evidencia de que se estrellarán, ¿qué haces para evitar el desastre y tener éxito?

Bill Moroz: Diría: “sí, nos vamos a estrellar, pero lo haremos con estilo”. Si ese es nuestro objetivo, sigamos.

Galen Low: Es un dilema clásico de los gestores de proyectos: lideramos la entrega, pero dependemos de los patrocinadores y partes interesadas clave para tomar decisiones. Podemos presentar los datos y argumentar, pero no tomamos la decisión final. Si el ejecutivo acepta el riesgo de estrellarse, debemos continuar.

Bill Moroz: Solo puedes hacer hasta cierto punto. No salvaremos todos los proyectos de transformación digital. Algunos fracasarán, algunos más de lo esperado. ¿Qué significa eso? Habrá que reconstruir el avión y volver a volar, evitando los estancamientos o montañas la próxima vez.

Galen Low: Exacto, después del fracaso también hay iteración.

Bill Moroz: Hay quienes dicen que el fracaso es bueno.

Siempre hay retrospectivas, lecciones aprendidas y la oportunidad de hacerlo mejor la próxima vez.

Galen Low: Me encanta. Bill, ha sido súper enriquecedor. Un placer tenerte en el programa. Esperamos que nuestros oyentes hayan sacado consejos útiles. El mundo de la transformación digital es complejo y está lleno de mitos. Creo que has ayudado a disipar algunos y a encontrar formas de tener éxito dentro de nuestras posibilidades.

Bill Moroz: Muchas gracias por invitarme, Galen. ¡Gracias!

Galen Low: ¿Qué opinas?

¿Crees que una transformación digital tiene más probabilidades de estancarse que otros proyectos, o es el mismo tipo de problema con otro nombre?

Cuéntanos tu historia: ¿has participado en una transformación digital que fracasó? ¿Qué señales viste y cuánto estuvo fuera de tu control?

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