Los hábitos destructivos que los coaches y líderes eliminan en los gestores de proyectos
Valentía: La falta de valentía lleva a los gestores de proyectos a evitar cuestionar y disminuye su capacidad de liderazgo.
Control: Los extremos en el comportamiento, ya sea pasividad o agresividad, dificultan una gestión eficaz.
Estrategia: Enfocarse solo en las tareas y no entender la estrategia subyacente debilita el valor del proyecto.
Gestión de interesados: Los gestores de proyectos deben equilibrar las demandas de los interesados y no dejar que controlen la dinámica del proyecto.
Herramientas: Depender en exceso de las herramientas puede frenar la creatividad y limitar la resolución de problemas y la comunicación del equipo.
Los gerentes de proyectos suelen ser los profesionales más certificados en la fuerza laboral. Acumulan acreditaciones, dominan marcos de trabajo y aprenden a manejar un arsenal de herramientas en constante expansión. Sin embargo, a pesar de toda esa formación, lo que más suele descarrilar la eficacia de un gerente de proyectos no es una carencia de conocimientos, sino una de comportamiento.
A lo largo de nuestras entrevistas con coaches y líderes experimentados en gestión de proyectos, surgió un patrón claro: los hábitos que frenan a los gerentes de proyectos rara vez están relacionados con lo que no saben. Tienen más que ver con lo que aún no han desaprendido.
Esto es lo que dicen los expertos sobre los hábitos más destructivos que con mayor frecuencia tienen que ayudar a erradicar en los PM.
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El problema del coraje: cuando los PM son demasiado pasivos
Pregunta a cualquier coach o líder experimentado qué es lo que más observa y, una y otra vez, aparece una versión de la misma respuesta: gerentes de proyectos que no ponen límites.
Kiron Bondale lo expresa con claridad. "La conducta más destructiva que veo es no demostrar suficiente coraje", afirma, describiendo lo que llama el modo de toma de pedidos — "cuando un responsable superior se les acerca, les pide algo, y ellos responden, 'sí, señor, lo haré, señor', y se ponen en marcha de inmediato". Es un patrón que parece profesionalismo en la superficie pero, en silencio, socava la capacidad del PM para liderar.
La conducta más destructiva que veo es no demostrar suficiente coraje.
El mismo instinto surge en reuniones, sesiones de planificación y en las etapas más tempranas de un proyecto. Alexandria O'Bannon describe el costo de quedarse en silencio cuando algo no cuadra: "Algunos gerentes de proyectos temen expresar sus dudas cuando las cosas no tienen sentido, cuando tienen preguntas o una mejor idea. Pero si hubieran hecho esas preguntas al principio, habrían obtenido claridad y alineación". Los problemas surgen después, cuando lo importante era haberlos abordado desde el comienzo.
Algunos gerentes de proyectos temen expresar sus dudas cuando las cosas no tienen sentido, cuando tienen preguntas o una mejor idea.
Bruno Morgante enmarca el mismo hábito en lo que llama "modo automático". "A veces, cuando alguien nos pide hacer algo, entramos inmediatamente en modo automático. Es como, 'ok, me lo dicen, tengo que hacerlo. Sin esperar ni diez minutos para procesarlo y preguntar: ¿por qué lo estamos haciendo?'" La pausa — el simple hecho de cuestionar el propósito antes de ejecutar — es el hábito que la mayoría de PM nunca llegan a desarrollar.
«A veces, cuando alguien nos dice que hagamos algo, inmediatamente entramos en ‘modo automático’. Es como, ‘ok, me lo dicen, tengo que hacerlo. Sin esperar ni diez minutos para procesarlo y preguntar: ‘¿por qué lo estamos haciendo?'»
El extremo opuesto: agresividad, control y el complejo de héroe
Guiar a los gestores de proyectos para que salgan de la pasividad no significa empujarlos hacia la dominación. Algunos PM no se encogen ante la presión: reaccionan de forma exagerada, y eso trae consigo su propio conjunto de consecuencias.
Susanne Madsen trabaja con ambos extremos del espectro. Por un lado, observa lo que ocurre cuando el estrés activa un rasgo controlador: algunas personas "tienen un carácter muy fuerte, y cuando alguien es un conductor fuerte, significa que en situaciones de estrés pueden llegar a ser agresivas o excesivamente controladoras". Por otro lado, existe un patrón igualmente dañino: PM que "son demasiado complacientes, que siempre dicen que sí, que temen no ser lo suficientemente buenos o temen decir que no, y, inevitablemente, terminan asumiendo demasiado sobre sus hombros". Ninguno de los extremos beneficia ni al proyecto ni al equipo.
Los PM que son demasiado complacientes, que siempre dicen que sí, que temen no ser lo suficientemente buenos o temen decir que no, y, inevitablemente, terminan asumiendo demasiado sobre sus hombros.
Luego está el complejo de héroe, tal vez la trampa de comportamiento más insidiosa de todas porque puede disfrazarse de dedicación. El Dr. Mike Clayton lo describe como "la sensación de que, como gestores de proyectos, debemos ser los héroes y salvar el día", pero el auténtico problema va más allá del ego. "El otro aspecto negativo de la mentalidad de héroe", señala, "es que salvar el día llama la atención, así que existen incentivos para dejar que el proyecto se deslice y después salvar el día". Cuando se premia el rescate, el sistema aprende silenciosamente a fabricar crisis.
Un aspecto negativo de la mentalidad de héroe es que salvar el día llama la atención, así que existen incentivos para dejar que el proyecto se deslice y después salvar el día.
Parte de gestionar bien un proyecto es también gestionar cómo recibes las malas noticias, y esa es una habilidad que muchos PM subestiman. Johanna Rothman aconseja a los líderes ser deliberados con sus reacciones: "Si recibes malas noticias, asegúrate de no fruncir el ceño ni llevarte las manos a la cabeza ni nada parecido. Y si lo haces, di: 'No estoy molesto contigo, portador de las malas noticias, me alegra que me lo hayas dicho... Estoy molesto por las malas noticias'." La distinción es de suma importancia. Un PM que dispara al mensajero, incluso sólo con el lenguaje corporal, se asegura de que dejará de recibir actualizaciones honestas.
Si recibes malas noticias, asegúrate de no fruncir el ceño ni te lleves las manos a la cabeza ni nada por el estilo. Y si lo haces, di: ‘No estoy molesto contigo, portador de las malas noticias, me alegra que me lo hayas dicho.'»
Perder de vista el "por qué": ejecución táctica sobre pensamiento estratégico
Existe una versión de la gestión de proyectos que parece perfectamente competente desde el exterior — riesgos registrados, cronogramas actualizados, acciones monitoreadas — y sin embargo aporta muy poco valor real. Es lo que Bill Dow llama la mentalidad de "PM de la lista de verificación".
"Tenemos muchos PM de la lista de verificación", dice. "Solo quiero hacer mis registros de riesgos, mis problemas, mis acciones, pero ahí no está el valor. El valor está en la estrategia... ¿De verdad conoces el proyecto que estás gestionando — no solo cuáles son los riesgos y el cronograma del proyecto — sino que sabes el resultado de negocio, el ROI?" Saber cómo dirigir un proyecto y comprender por qué existe son dos capacidades muy distintas, y demasiados PM se quedan sólo con la primera.
Tenemos muchos PMs de lista de verificación. Piensan: ‘Solo quiero hacer mis registros de riesgos, mis problemas, mis acciones’, pero ahí no está el valor. El valor está en la estrategia.
Oliver F. Lehmann conecta esto con una mayor rigidez en la forma en que los PMs abordan su trabajo. Él aconseja evitar el "pensamiento en blanco y negro, cuando en realidad tenemos muchos matices de gris entre el blanco y el negro", argumentando que los PMs que se aferran rígidamente a una sola metodología suelen ser los mismos que se lanzan a la ejecución prematuramente. "Los gestores de proyectos tienden a lanzarse a la tarea o al reto cuando no entienden que lo primero que deben hacer es aclarar su rol." Estrategia, contexto y autorización vienen antes que la acción — pero usualmente gana el instinto de avanzar.
Los gestores de proyectos tienden a lanzarse a la tarea o al reto cuando no entienden que lo primero que deben hacer es aclarar su rol.
La gestión de interesados mal llevada: ¿Quién dirige realmente el proyecto?
Un gestor de proyectos que no puede mantenerse firme frente a un interesado poderoso en realidad no está gestionando el proyecto — está siendo gestionado por él.
Christina Sookram identifica esto como una de las dinámicas más comunes que trabaja para cambiar. "Lo que suele suceder en la práctica es que, a veces, dependiendo del poder y la influencia de los interesados, tienden a gestionarte a ti", explica. Su respuesta de coaching es directa: "Tienes que posicionarte y saber en qué cosas estás dispuesto a ceder y en cuáles no". La capacidad de distinguir entre flexibilidad y rendición es una de las habilidades clave de un PM verdaderamente eficaz.
Lo que suele suceder en la práctica real es que, a veces, dependiendo del poder y la influencia de los interesados, tienden a gestionarte a ti. Tienes que tener tu posición y saber en qué estás dispuesto a ceder y en qué no.
La trampa de las herramientas: cuando el proceso se convierte en una muleta
El software de gestión de proyectos existe para apoyar el juicio humano — no para reemplazarlo. Cuando los equipos olvidan esa distinción, las herramientas dejan de ser un recurso para convertirse en una excusa.
Julia Rajic fue testigo de esta dinámica en su propio equipo, describiendo cómo se llegó a un punto "donde la gente decía: ‘No voy a hacer el trabajo hasta que no tenga una tarea creada para ello.’ O, ‘No estoy siendo creativo ni resolutivo porque esta tarea no me lo indica.’" Su respuesta fue retroceder intencionadamente: "De hecho, dije, tenemos que dar un paso atrás. Mi frase allí era, hablar más, hacer menos tareas." Cuando la herramienta se convierte en la autoridad, el equipo deja de pensar.
Hablen más, ‘hagan tareas’ menos.
Megan Cotterman señala el seguimiento granular de las tareas como un culpable específico. "Algunos equipos pueden intentar rastrear todas las tareas a un nivel demasiado granular, y creo que eso puede llevar a la microgestión y ralentizar la ejecución", afirma. Su consejo es cambiar el enfoque: "Pasar a un método de seguimiento más basado en entregables o hitos puede ayudar a los equipos a avanzar más rápido." El objetivo es el progreso, no la documentación de cada micro-paso en el camino.
Pasar a un método de seguimiento más basado en entregables o hitos puede ayudar a los equipos a avanzar más rápido.
Las personas no son proyectos: el lado humano del liderazgo en la entrega
Cuando un gestor de proyectos sólido asume un rol de liderazgo de personas, a menudo trae consigo sus mejores instintos de gestor de proyectos, y esos instintos pueden causar un daño real.
Pam Butkowski nombra el hábito directamente: "Todo el mundo, especialmente los gestores de proyectos, a menudo pueden deslizarse naturalmente hacia este lugar de ver a las personas como proyectos". El problema es que las personas no funcionan como flujos de trabajo. "No veas a tu gente como proyectos", urge, y la responsabilidad que conlleva el verdadero liderazgo es innegociable: "[Cuando eres líder] ya no puedes llamar a otra persona cuando tienes un problema de rendimiento con alguien de tu equipo y decir, ¿puedes encargarte de esto? Es tuyo."
No veas a tu gente como proyectos.
En el extremo opuesto de la gestión de personas se encuentra otro tipo de trampa: el instinto hacia la paciencia sin fin. Varun Anand describe su propia experiencia al respecto: "Creo mucho en dar oportunidades, creo en las segundas oportunidades, las personas cometen errores, pero si ves que alguien no es el adecuado para el proyecto, no tardes demasiado en apartarlo." La compasión es una virtud en el liderazgo. Dejar que se convierta en evasión, no lo es.
Si ves que alguien no es el adecuado para el proyecto, no tardes demasiado en apartarlo.
La consciencia es el principio
A través de cada hábito tratado aquí, hay un hilo común que los recorre a todos: parecen razonables en el momento. Decir que sí a un responsable senior parece respetuoso. Saltar directamente a la ejecución parece productivo. Retener a un miembro del equipo con bajo rendimiento parece amable. Registrar cada tarea parece exhaustivo.
El trabajo de entrenar a los gestores de proyectos no consiste en enseñarles a hacer más, sino en ayudarles a ver lo que ya están haciendo y a elegir de manera diferente. El gestor de proyectos que se detiene antes de ejecutar, que sabe cómo rechazar algo con confianza, comprende el caso de negocio detrás de su proyecto, mantiene los límites con los interesados, da espacio a su equipo para pensar y gestiona a las personas como personas y no como recursos — ese gestor de proyectos no solo ejecuta bien los proyectos. Lidera.
Los hábitos descritos en este artículo no son defectos de carácter. Son comportamientos por defecto. Y como cualquier comportamiento por defecto, el primer paso para cambiarlos es simplemente reconocer que existen.
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